Modelos mentales y su impacto en la cultura de la calidad (por Macarena A. Bernabei)

 

En el pasado recorrimos juntos el Camino de la Calidad, hablamos sobre el significado de la cultura que la abarca, como se construye, cuál es el papel del líder y como a través de la calidad perseguimos la innovación y la mejora continua. También estudiamos en profundidad el Kaizen… dijimos que en pocas palabras es una filosofía de mejora continua y que, en definitiva, la mentalidad Kaizen es la cultura de la calidad orientada hacia la excelencia. Hoy vamos a explorar el impacto de nuestros modelos mentales dentro del contexto de la calidad y su aporte a la mejora continua.

Comencemos…

Un modelo mental es un conjunto de creencias interrelacionadas que dan forma a la manera en que comprendemos cómo funciona el mundo y construimos expectativas para el futuro. Si lo llevamos al universo de la calidad organizacional, los modelos mentales pueden moldear cómo un colaborador piensa o entiende la cultura de la calidad y los sistemas y dinámicas que la integran.

Los modelos mentales pueden ser más o menos detallados y complejos, puede haber aspectos compartidos entre los actores en la gestión de sistemas de calidad y mejora continua o no, y pueden ser sustancialmente tácitos, es decir, de acceso limitado a la introspección (Hansei).

Consideramos el concepto de modelo mental como una forma transversal de ver los desafíos de implementación y gestión. Por lo tanto, comprender y actuar sobre la forma en que diferentes colaboradores y equipo de trabajo conceptualizan los modelos mentales relacionados con la calidad y la mejora continua, tanto individual como colectivamente, puede ser fundamental para el éxito de esta, ya que los modelos mentales pueden revelar desafíos que en principio podrían parecen poco claros.

Uno de los desafíos más comunes que debemos superar es la resistencia natural a la adopción de una postura crítica sobre procesos y dinámicas de trabajo propios. Sin embargo, superar este escollo, es el primer paso en el recorrido del camino de la calidad.

Otro factor para tener en cuenta son las implicaciones sobre cómo se acepta, rechaza y gestiona la información. Crucial al momento de evaluar riesgos, causas raíz y acciones correctivas.

Lo que nos lleva a otro gran desafío vinculado a modelos mentales limitados al ser expuestos a dinámicas de trabajo basadas en sistemas de calidad y mejora continua, la comunicación.

Cuando la nueva información contradice una creencia fundamental del modelo mental propio, de un colaborador o un colectivo, suele ser mucho más fácil rechazar la nueva información generada como consecuencia de una implementación o acción de mejora. Por lo tanto, los modelos mentales tienen implicaciones importantes para el aprendizaje continuo y para la resistencia a la nueva información.

Cómo utilizamos los modelos mentales para superar los desafíos

Si aceptamos que los modelos mentales de los diferentes miembros de la organización pueden tener una influencia poderosa sobre si la implementación y/o gestión ocurre o no, o si ocurre exitosamente y se mantiene, es útil saber cómo identificamos el modelo mental de un individuo o grupo y evaluar si estos modelos mentales están facilitando el proceso o sirviendo como barreras.

Por otro lado, los modelos mentales pueden ser poderosos impulsores de una implementación y/o gestión exitosa. La clave está en la toma de decisiones compartida.  Este es un proceso de comunicación en el que los líderes y los colaboradores trabajan juntos para tomar decisiones informadas que se alinean con sus preocupaciones, preferencias, objetivos y valores.

El fracaso de tal convergencia, a la inversa, también puede resultar en una implementación y/o gestión fallida.

Por lo tanto, puede ser conveniente que el líder de la implementación utilice un marco vinculado al pensamiento científico (Design Thinking) con un análisis de riesgos y oportunidades para identificar posibles lugares donde pueden residir los desafíos relacionados a limitaciones del modelo mental de un grupo o colaborador.

Esto proporciona información valiosa sobre lo que podría ser una posible vía para resolver el problema. Algunos modelos mentales están tan arraigados en pensamientos y valores que cambiarlos es poco probable o requerirá mucho esfuerzo durante un período de tiempo prolongado.

Aprender a pensar mejor, el camino hacia la de toma de decisiones inteligentes

La calidad de nuestro pensamiento es proporcional a los modelos que tenemos en la cabeza y su utilidad en la situación que nos ocupa.

Cuantos más modelos se posea, cuanto más equipada esté nuestra caja de herramientas, más probabilidades tendremos de tener los modelos correctos para incorporar una mentalidad orientada a la calidad y la mejora continua.

Compartir conocimientos y aprender los conceptos básicos de otras disciplinas (aprendizaje diverso y continuo), conduce a una comprensión más completa del “universo” que nos rodea y permite tomar mejores decisiones.

En lugar de tomar decisiones rápidamente, es conveniente darnos un tiempo para hacer una pausa y considerar todas las opciones. La clave es poner a prueba nuestras suposiciones o modelos mentales. Tratar de ver las cosas de manera diferente, experimentar y también hablar con otras personas que tengan opiniones diferentes a las nuestras.

Pincha en la imagen para ver el vídeo

Estimular estas conductas positivas en los miembros del equipo es otra de las habilidades de cualquier buen líder, y clave en una organización que basa sus estrategias de negocio sostenible en la gestión de la calidad y mejora continua.

Es vital evitar los modelos mentales relacionados con una metodología de gestión tradicional solo porque actualmente da resultados o porque “siempre se hizo así” y, en su lugar, implementar modelos más innovadores que tengan como objetivo la mejora continua a través de la mirada crítica de los procesos establecidos y el design thinking.

Esto podría conducir a un mayor éxito sostenido en el tiempo, el desarrollo del potencial del individuo, un clima de trabajo positivo, la satisfacción total del cliente y potencialmente, a mayores ganancias para la organización.

Te invito a visitar y formar parte de mi canal de #YouTube https://www.youtube.com/c/MacarenaABernabei 

Allí te espera una caja de herramientas especialmente diseñada para asistirte en la búsqueda de la #excelencia.

Macarena A. Bernabei

 MAB | Calidad aplicada al Servicio

De la Comunicación y otros Problemas (por Pepa Castillejo Poole)

Érase una vez una gran empresa, de esas tan grandes que tienen departamento de comunicación interna. Tener un departamento de comunicación interna no es una cuestión intrascendente, nos indica que la organización, consciente de la importancia de su mensaje y de su propia dimensión, entiende que debe habilitar canales para que la transmisión de ese mensaje sea efectiva. Hablamos de cosas relevantes, en el mensaje se contienen no solo las directrices para la vida diaria, sino que están implícitos la misión y los valores de la compañía.

A esta empresa, en la que se fomentaba el amor por los colores corporativos, el ambiente familiar y el espíritu de servicio a los compañeros, llegó un día Antonio (nombre ficticio). Antonio era la ”bomba”, el “crack”, “un máquina”, el “fichaje estrella”… (insértese aquí cualquier comparación hiperbólica que se desee y aun así no podrá siquiera intuir la idea de lo que era Antonio).

Antonio era simpatiquísimo, de esas personas de sonrisa abierta y gracejo natural. Se incorporaba a fuerza de ventas, y venía con una larga trayectoria de éxitos a sus espaldas. Antonio llegó, vio y triunfó. A la semana todo el mundo lo conocía. Antonio vendía, sobre todo, a sí mismo.

Veo en estos tiempos como muchas personas reflexionan sobre como la distancia física de los compañeros de trabajo les complica las relaciones profesionales. Echan de menos la cercanía, quizás confundiendo cercanía con el espíritu colaborativo para con los compañeros al que aludía anteriormente. Desde esta visión puedes pasar años trabajando con un señor que está en Pernambuco, al que no has visto en tu vida ni verás salvo que decida mandarte una foto, que te va a ayudar cuando lo necesites, como tú a él. Y Antonio lo entendió rápidamente. Y como era tan majo, siempre ayudaba. Y si no podía, seguro que conocía a alguien que podía ayudarte.

¿Cuándo se torcieron las cosas? Pues es complicado definirlo exactamente, pero llegó un momento en que las expectativas de Antonio no se cumplieron y dejó de “vestir la camiseta”. Pero un “crack” nunca se muestra vulnerable, debe dejar traslucir su frustración de otra manera, así que comenzó a definir su estrategia: “Tengo algo que contarte…”, “sé de buena tinta…”, “no te puedo decir la fuente…”, “no digas nada, pero…” y la más inquietante de todas: “¡Tengo una bomba!” Antonio, cual espía de telenovela, dejaba entrever, sugería y, sobre todo, generaba expectación… ¿Contaba cosas importantes? ¿Acertaba? A veces sí, a veces no, pero eso no era relevante, lo importante era la novedad, la expectación y el ser partícipes del “secreto”.

El problema se planteó cuando se extendió el rumor de que esa rama de la empresa se cerraba. Y todos lo sabían de buena tinta, aunque no pudieran citar la fuente, ni dijeran nada, pese a la bomba de que se trataba. Y entonces, cuando los números cayeron, gerencia tomó cartas en el asunto, porque una plantilla desmotivada es una plantilla improductiva.

Esta historia es real, sucedió entre 2004 y 2005. A día de hoy, en esa empresa siguen hablando de la inminencia de su cierre. Se han producido reuniones, charlas, visitas de altos mandos, se han expuesto planes de desarrollo y futuro, se ha garantizado el trabajo del personal, pero todos saben que van a cerrar, en breve. Como hace casi 20 años. Los gerentes han ido cambiando y una parte importante del personal ha rotado. Es normal, nadie quiere estar en un negocio abocado al cierre. Solo hay algo que permanece inmutable y es Antonio, el de la sonrisa abierta y el gracejo natural.

¿Qué es el chisme?

Pues la RAE lo define como: “Noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Los chismes o rumores en el entorno laboral tienen un excelente caldo de cultivo cuando se trata de empresas en las que no existe una buena cultura de comunicación. 

Y comunicar de manera adecuada no es solo recibir en el correo semanalmente la newsletter corporativa, ni tener un departamento de comunicación interna. Es conseguir que entre el personal cale la íntima convicción de que se puede decir lo que se piensa y lo que ocurre, no solo sin miedo a represalias, sino sabiendo que existen procedimientos para tratar el problema e intentar buscar una solución

No existe una buena comunicación interna si, quien tiene que hablar, se siente desprotegido, tiene la sensación de que sus comentarios van a caer en saco roto o simplemente es mirado con desconfianza.

 

 ¿Por qué funcionan los chismes en el ámbito empresarial?

 

·        Porque son transmisores de información.

·     Porque informan sobre las reglas no escritas de comportamiento del grupo, que facilitan la integración en el mismo de todo el personal.

·   Porque cohesionan. Hablar de terceros, para bien o para mal, es nuestra manera de crear relaciones.

·    Porque otorgan poder a quien los difunde, una suerte de halo de prestigio dentro del grupo. Siempre hay quien desea ser líder y siempre hay quien desea seguir al líder.

 

 ¿Qué puede hacer una empresa para gestionar la comunicación de manera efectiva?

 

·    No usar al chismoso para lanzar “globos sonda”. Por muy tentador que resulte esta técnica contribuye a reforzar la posición del chismoso, lo mismo que sancionarle, que puede acabar elevándolo a la categoría de mártir. Es importante alinearlo con los valores de la compañía.

·   No menospreciar la fuerza de la rumorología. Puede que luego sea tarde para emprender acciones.

·       Crear un plan de comunicación interna en revisión permanente. Es importante predefinir qué se va a decir, cómo, dónde y cuándo. Y decidir cómo actuar ante situaciones de este tipo.

·  Reunirse a todos los niveles jerárquicos para exponer problemas y llegar a acuerdos consensuados de solución.

·         Cumplir lo pactado, por todos los implicados.

·         Preguntar directamente al personal cuando se quiere saber algo.

·        Dar respuesta a las inquietudes del personal en un plazo razonable. Nadie va a depositar nada en el buzón de sugerencias si no sabe siquiera si se lee su aportación.

·       Hablar de forma comprensible a todos. La expresión “existen tensiones en tesorería” puede no ser entendida a todos los niveles. Decir “este año no tenemos presupuesto para organizar la cena de navidad”, aunque desilusiona, lo entiende todo el mundo.

·        No mentir, si no se puede hacer algo, no se puede y se debe explicar por qué.

·     Actuar, procrastinar hasta que el siguiente responsable tome la decisión no es un método de liderazgo efectivo.

·      Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede defender ser una empresa medioambientalmente responsable cuando el personal sabe que se realizan vertidos ilegales, ni hablar de conciliación cuando se discrimina a las personas que ejercen el derecho a su permiso de paternidad o maternidad. Este tipo de conductas resta credibilidad a los mensajes procedentes de la alta dirección.

Postdata: Antonio nunca cambió de puesto en la compañía, se le conocía tan bien, que nadie quería tenerlo en su equipo…

Pepa Castillejo Poole

 Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

 https://www.linkedin.com/in/pepacastillejopoole/

 Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/

 

 

Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4Cs)

Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4C)

Dentro de cualquier organización el marketing abarca ámbito responsable de captar la atención de los clientes. Las cuatro P (producto, precio, plaza y promoción), tras más de 50 años, han mantenido la ventaja de ser una idea de gestión sólida y sencilla que continúa siendo bastante empleada.

El término fue desarrollado por Neil H. Borden en 1964 en su artículo “The concept of marketing mix” donde mencionaba doce ingredientes que podían combinarse en diferentes proporciones dependiendo de las necesidades de cada empresa*.

*Nota. Fue E. Jerome McCarthy, profesor de la Universidad de Notre Dame, el que agrupó “dichos ingredientes” en cuatro categorías en las cuatro “P” del marketing.

La base del marketing actual se encuentra en que la empresa debe tener en cuenta en todo momento las necesidades del cliente previamente al desarrollo de su producto* y evitar en todo momento lo que Kotler denominó los 10 pecados capitales. Esto conlleva al ajuste de todos sus recursos y funciones en priorizar dichas necesidades bajo la premisa fundamental de que la organización únicamente va a conseguir beneficios si satisface dichas demandas en el largo plazo. Las cuatro P aparecieron como herramienta para apoyar este proceso.

*Observación. Debemos considerar el paralelismo: la consideración de las necesidades de los clientes y su integración en los procesos de la organización se considera uno de los principios de cualquier Sistema de Gestión de Calidad.

Las famosas 4Ps quedan delimitadas por: producto, precio, plaza (distribución) y promoción y su combinación o mezcla es lo que se denomina el “marketing mix”:

Producto (product). Considerado el primer elemento de la “mezcla”. Puede ser un artículo, servicio o una combinación de ambos (incluso una determinada idea). El desarrollo del mismo viene marcado por el conjunto organizativo de la organización, su gestión, distribución o modo de prestación si se trata un servicio, su manera de fabricación, embalaje, etc. y en todos los casos el servicio post-venta prestado. La calidad, o la percepción de la misma, es un por parte de los clientes en un aspecto fundamental en este elemento.

Precio (prize). Considerado como el único elemento de la mezcla que genera ingresos (los demás generan gastos) y responde a la pregunta de cuánto están dispuestos a pagar los clientes por el artículo o servicio desarrollado por nuestra empresa. Además de los “deseos” de la dirección de maximizar este punto básicamente su fijación se encuentra condicionada por dos parámetros principales: nuestros gastos como organización y nuestra competencia.

Se considera como el factor más flexible por su mayor posibilidad de modificación así como el más relevante en igualdad de condiciones del resto de apartados.

Plaza (place). Tal y como he adelantado anteriormente se trata de la distribución, pero ésta no comienza por P. Determina todas las actividades de la organización que garantizan que el artículo o servicio llegue al consumidor o cliente. Su relevancia es muy fuerte pues necesita, en la mayoría de los casos, de la participación de proveedores y su modelo delimita el grado de “exclusividad” del producto o servicio*.

Nota*. Tradicionalmente la distribución se divide en intensiva (distribución mediante cualquier canal donde se pueda vender), selectiva (los canales se limitan) y exclusiva (en un único canal o zona determinada).

Promoción (promotion). En este punto el marketing alcanza la actividad de venta y es considerada como la transmisión de toda la información necesaria para persuadir al cliente de que nos elija. Los dos grandes tipos de promoción son la convencional que tradicionalmente se basa en dar a conocer nuestro artículo o servicio al público mediante anuncios (prensa, ratio, cine, internet, etc.) y considerada como una estrategia de atracción y no convencional basada en folletos, catálogos, exposiciones, merchandising y patrocinios y todo tipo de relaciones desarrolladas y consideradas como acciones de empuje.

En este punto debe considerarse la evolución en los últimos años de promociones indiferenciadas al marketing personificado donde los estudios de nuestros hábitos como consumidores están cobrando gran protagonismo.

Esta evolución se sitúa en las denominadas 4Cs basadas en la evolución de los canales de comunicación hacia un mayor enfoque hacia el cliente (aspecto ya anticipado por Ishikawa en uno de sus principios de la calidad donde determinaba al cliente como principio y final de la calidad) y la mayor necesidad de acercamiento sus experiencias con nuestro producto o servicio*: consumidor, costes, conveniencia y comunicación.

Observación. Este nuevo modelo surgió en los años 90 como consecuencia de una investigación efectuada por Robert Lauterborn.

Las 4Ps del Marketing /y su evolución a las 4Cs) II

Cliente (Consumer). Colocar al cliente en el centro de nuestra estrategia (las Cinco Claves de Peter Drucker y el "Mapa de la Experiencia del Cliente") conlleva a la generación de productos o servicios basados en sus necesidades reales* y garantiza una mayor aceptación de los mismos. Esto suele llevar consigo una optimización de costes y una mejora de resultados. La integración “real” de la opinión de los clientes en nuestros procesos de trabajo refuerza su “vinculo” con el producto o servicio prestado generando un beneficio mutuo implementado y moviendo a la organización hacia un ciclo real de mejora continua.

Nota. Ver también artículo de la "Miopía del Marketing".

Costo (Cost). Bajo la premisa (totalmente cierta) de que la captación de un cliente tiene un precio y su fidelización otro y que éste último suele ser sensiblemente menor (aparte de la publicidad que nos brinda un cliente satisfecho). Este enfoque se basa en delimitar realmente todas las etapas que suponen un “perdida” de valor para el cliente (gestiones, desplazamientos, etc.) y enfocar nuestros procesos para conseguir “minimizar” esta pérdida.

Comunicación (Comunication). La superación por parte de los clientes de los anuncios o las ventas tradicionales como consecuencia de una mayor información y consejo están obligando a las empresas a reorientar sus campañas de de ventas hacia mensajes orientados a mostrar o desarrollar un determinado valor (un ¿por qué?) que suponga una ventaja para el cliente. La estrategia a seguir en este punto dependerá de las necesidades de los clientes y obliga a tener en todo momento una mayor interacción con ellos de modo que se puedan organizar nuestros recursos para cubrir sus necesidades.

Conveniencia (Convenience). La determinación de dónde se sitúa nuestro cliente potencial así como de sus hábitos de compra de nuestros productos y/o servicios es vital para delimitar el modo de facilitarles el proceso de adquisición de los mismos. En línea con el factor anterior la experiencia de compra (o de ejecución del servicio) debe ser diferente y en todo momento adecuada a las expectativas del cliente.

Las 4Ps del Marketing (y su evolución a las 4Cs) III

La evolución a lo largo de los últimos años de las llamadas 4Ps hasta las 4Cs se encuentra en la necesidad de “trasladar” el centro de las decisiones estratégicas de cualquier organización desde el producto o artículo que se suministra hacia las necesidades y expectativas de los clientes de modo que sus necesidades se sitúen como fuente primaria de nuestros procesos de trabajo*.

*Observación. La evolución de la norma de calidad UNE-EN ISO 9001:2015 se enfoca por ese camino al mantener al cliente en el centro de las decisiones de la empresa y al mismo tiempo involucrar en la planificación de los objetivos estratégicos la evolución del propio entorno empresarial así como las necesidades y requerimientos de las partes interesadas que participan en la organización.

En muchas entidades esto constituye un gran reto pues “obliga” a replantear desde la concepción la estructura (recomiendo mi artículo de las organizaciones duales) y habilidades de la propia organización (la demanda de entidades más “ágiles” es una constante) hasta la generación de una mayor flexibilidad en nuestras líneas de trabajo para atender dichas necesidades. La gestión del cambio, que deberá acompañar a las modificaciones y evolución de las expectativas de los clientes, se ha convertido en un factor necesario y diferenciador en cualquier empresa como búsqueda de nuevas ventajas competitivas.

“El objetivo del marketing es conocer y comprender al cliente hasta el punto de ofrecerle un servicio o producto que encaje tan bien con él que se venda por sí solo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco Alonso

La formación en la calidad

La formación en la calidad

Mas allá de los requisitos normativos requeridos por la normativa de referencia que empleados (apartado 6.3 de la ISO 9001 o el desarrollo del agente facilitador de Personas en el EFQM), la formación y capacitación del personal para el correcto desempeño de sus tareas en las empresas es un factor clave para el correcto mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad de la entidad.

Teniendo en cuenta que son los trabajadores de la organización los que más próximos están a los equipos de trabajo (máquinas, vehículos, programas informáticos, etc.), son los que reciben y “perciben” las opiniones y “tendencias” de los clientes y cumplimentan los registros del sistema para su posterior extracción de datos con objeto de su análisis posterior y mejora del Sistema de Gestión de Calidad, esto los convierte en el “pilar” que hace funcionar correctamente dicho Sistema y su información y saber actuar en uno de los activos intangibles más preciados..

La formación necesaria se puede considerar en dos aspectos:

-    La formación inicial del trabajador. Superando la exposición y explicación de la Política de Calidad, visión general de la entidad y explicación de la documentación que le sea de aplicación es importante que los empleados conozcan “que es” y “que pretende” la calidad así como los beneficios que un sistema correctamente implantado puede ofrecer en el desarrollo de su trabajo (desarrollo ya propuesto por Deming en su 14 puntos). Esta “sistemática” formativa ayuda a romper las barreras “anti-cambio” de muchas personas así como la resistencia de los “anti-papeles” (trabajadores existentes en todas las organizaciones).

-      La formación continua. Necesaria para la evolución progresiva del trabajador que supone el “respaldo” para poder desarrollar ciertas tareas o el desarrollo de acciones por parte del empleado. Con esta formación la Dirección está suministrando “los recursos” al trabajador con el objeto de evitar que éste carezca de los conocimientos necesarios para el desarrollo correcto de su actividad fomentado la "insturación" en la empresa del concepto de excelencia. Este tipo de formación suele ser efectuada por los consultores dentro de la resolución de errores cuyo motivo principal se determine como “formación insuficiente” o debido a la “relajación de costumbres” (todos los consultores hemos tenido clientes que tras varios años con el sistema “de repente” olvidan los protocolos de trabajo sin motivo aparente”, o como acciones de mejora dentro de algún objetivo de calidad del sistema (ej. no se puede informatizar en una base de datos informática las fichas de proveedores si la persona que los va a controlar desconoce la aplicación informática correspondiente).

Algunas entidades también favorecen, dentro de la formación continua, actividades, que si bien no se encuentran directamente relacionadas con el desarrollo profesional del trabajador en la organización, si le ayudan a su “realización personal” y a mejorar su “curriculum” (ej. curso de corte y confección para cierto personal de un área de administración). La empresa considera que dicho desarrollo formativo del personal favorecen la mejora del ambiente laboral y el reconocimiento del trabajador de cara a la empresa.

Como apoyo a las “dinámicas formativas” de las entidades cobra especial relevancia que las organizaciones tengan canales ágiles y flexibles que garanticen la comunicación ascendente dentro de la entidad de modo que se tenga en cuenta en la toma de decisiones la opinión de los trabajadores. En muchas organizaciones se efectúan reuniones periódicas para estudiar estas opiniones por los cargos intermedios y directivos así como para dar respuesta rápida a dichas “demandas”, otras entidades tienen muy evolucionados los “círculos” internos de calidad por áreas donde el responsable correspondiente se reúne con sus trabajadores más cercanos para tratar este tipo de información y darle salida, por último existen organizaciones donde está protocolarizada la sistemática de recogida de información y su respuesta en todo caso al trabajador (justificando la decisión adoptada) incluyendo en muchas ocasiones la oportunidad de que exponga y desarrolle su opinión. Tal y como se puede observar las posibilidades son múltiples y adaptables a cualquier tamaño organizativo.

En resumen la formación y “educación” de los trabajadores en calidad en necesaria para que la organización recoja de un modo correcto la información que el Sistema precisa y para lograr que el personal se sienta parte relevante del mismo (su importancia es relevante para el cero defectos defendido por Crosby, en la trilogía de la calidad de Juran, la filosofía marcada por Ishikawa o la sistemática Lean) y evitar su fracaso. Su combinación con líneas internas de comunicación ágil y rápida incrementan el sentimiento del trabajador de “utilidad” a la empresa y el reconocimiento de su trabajo por la misma (la integración de sus motivaciones y valores es relevante para el buen desempeño laboral; recomiendo el artículo de las Ocho Anclas de Schein). El empleo de buenas acciones formativas junto con la facilidad en el “flujo de información” ofrecen a las empresas una elevada ventaja competitiva en el desarrollo y mejora de sus actividades y procesos mediante la “interiorización efectiva” de la calidad en el potencial humano de la misma.

“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”

Benjamin Franklin, político, científico e inventor estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco Alonso