Calidad, Criterio y Coste (por Antonio Solé Cabanes)

En este artículo, voy a desarrollar una circunstancia, que se me ha planteado de forma recurrente, a lo largo de mi actividad profesional dentro del sector textil moda.

Es habitual, cuando se trabaja con la Administración o grandes plataformas de distribución, y también entre diferentes departamentos de una misma empresa, definir los requisitos de “calidad” a cumplir por los productos textiles suministrados. De hecho, así debe ser. Podemos identificar en este punto, tanto al cliente externo como al interno.

Estos requisitos, se suelen plasmar en los denominados pliegos de condiciones o requisitos técnicos (de calidad), a cumplir por el producto suministrado. En este caso concreto, me voy a centrar en un tejido, como producto suministrado por el correspondiente proveedor a su cliente

La circunstancia que quiero plantear, se refiere a ¿cómo actuar ante un incumplimiento de un requisito, cuando éste no es “crítico”?.

Me explicaré, ¿qué acciones debemos abordar, ante este tipo de “incumplimientos”? Por supuesto, teniendo siempre en cuenta, las consecuencias y costes tanto de la aceptación como del rechazo del producto en cuestión. Y también, conociendo suficientemente cuando es o no crítico un incumplimiento (en muchas ocasiones se desconoce, por falta de formación y/o experiencia).

Voy a poner un ejemplo, para entender mejor esta situación, el ejemplo está basado en casos reales vividos a lo largo de mi desarrollo profesional, en el sector textil moda:

Supongamos que, una especificación de compra como es la solidez al frote en húmedo del color al que está teñido el tejido, se pide sea de 4. Los análisis realizados sobre este tejido, arrojan un valor de 3/4 (la escala de valoración va de 1 muy deficiente a 5 excelente). Es evidente, que el tejido NO CUMPLE con la especificación o requisito de calidad demandado por el cliente.

Para entenderlo mejor, la solidez al frote, se valora mediante la realización de una serie de fricciones con un tejido de algodón blanco, sobre el tejido coloreado a analizar, y determinar la “intensidad de manchado” del testigo blanco por el color del tejido que se está analizando. Siempre, bajo las condiciones de la correspondiente norma (que no cito en este ejemplo). Es evidente que, las consecuencias reales de este “incumplimiento”, entre la aceptación o el rechazo del tejido, van a ser prácticamente imperceptibles y por tanto, irrelevantes. Si “malo” es el valor 3/4, “malo” es el valor 4. En definitiva, prácticamente representan el mismo resultado y, por tanto, también prácticamente, las mismas consecuencias finales, las cuales no son necesariamente negativas.

Dicho todo lo anterior, vamos a lo que realmente interesa resaltar en este artículo. Para ello, voy a lanzar una serie de preguntas, que sirvan de reflexión previa:

 

·    ¿Siempre las dos partes, cliente y proveedor, tienen el suficiente conocimiento y experiencia para tomar la decisión más adecuada, respecto a aceptar o rechazar el producto?

·       ¿Se tiene en cuenta el impacto real del producto en el mercado, derivado de la aceptación o rechazo del mismo?

·        ¿Es el consumidor final, “sensible” al “incumplimiento del producto”?

·   ¿Se tienen en cuenta los costes asociados a la decisión de aceptación o rechazo? Costes económicos, medioambientales (sí, también), logísticos, etc.

En la gran mayoría de las veces, la respuesta a estas preguntas es NO siendo aquí donde donde adquiere relevancia un concepto fundamental en cualquier actividad: el CRITERIO. Pero, ¿qué es el criterio?

En mi opinión, el criterio se puede definir como: “La capacidad de identificar diferentes actuaciones posibles, ante una misma situación planteada, y adoptar aquélla que sea más favorable”, siempre teniendo en cuenta no sólo el destino o uso final del artículo, sino también sus costes asociados.

En consecuencia, para poder tomar decisiones acertadas, se necesita tener criterio, y para tener criterio, es necesario a su vez conocer de forma suficiente lo siguiente:

 

·        Producto o servicio sobre el que se decide.

·         Mercado al que va destinado.

·         Tipo de cliente al que va destinado.

·         Probabilidad de error en la decisión.

Volviendo al ejemplo práctico planteado, “tan malo” (o tan bueno), es un valor de solidez al frote en húmedo de 3/4, como de 4. Si el artículo final a confeccionar con el tejido, es sensible a esta característica de calidad (solidez al frote en húmedo), éste no será apto ni en el caso de valor 4 ni en el caso de valor 3/4. Pero si el tejido final, no es sensible a esta característica de calidad, será aceptable en cualquiera de los dos casos.

 

Podemos generar involuntaria o voluntariamente, un “problema ficticio que va a tener unos elevados costes reales”. En consecuencia, las partes implicadas (cliente y proveedor), deben tener el suficiente conocimiento (criterio), para decidir si el “incumplimiento” correspondiente, puede ser “aceptado” o debe ser rechazado.

 

Por tanto, la decisión definitiva, que es el acto de escoger una opción, entre todas las posibles, dependerá también del criterio aplicado.

No siempre lo que está “objetivamente mal” (al menos en el sector textil moda), puede ser un producto o servicio no conforme, que nos obligue a un determinado reproceso.

En cuanto a los reprocesos derivados de incumplimientos de características de calidad de un producto, éstos SIEMPRE repercuten en sobrecostes económicos y, en la mayoría de ocasiones y especialmente en el sector textil moda, tienen elevados costes medioambientales (que en raras ocasiones se contemplan, por ninguna de las dos partes).

Los reprocesos, tienen también sus consecuencias negativas, veamos algunas:

·  Costes económicos adicionales en reprocesos, en transporte, de gestión, de control (¿sobrecontrol?), etc.

·         Deterioro progresivo del producto, debido al propio reproceso.

·         Entregas fuera de plazo, debido a tiempos adicionales de reprocesado.

·         Tensiones personales entre las diferentes empresas, o entre personas de la misma empresa.

·         Pérdida de productividad, y por tanto de competitividad.

·    Creación de “cuellos de botella” en la cadena productiva y de distribución, debido a las “interferencias”  que se producen en la misma.

Tal vez el lector de este artículo, se sorprenda ante la aparente “permisividad” del mismo, pero no es así, ni es la intención del autor que lo sea. En ningún momento se pretende “subjetivizar lo objetivo”, sino decidir cuál es camino más adecuado, ante una determinada circunstancia.

Lo que se pretende es racionalizar las decisiones, ante determinados “incumplimientos” en función de las consecuencias finales de los mismos. Para ello, es muy importante tener en cuenta:

El Conocimiento técnico del producto o servicio, tanto por parte de la empresa cliente como de la proveedora, así como de su "proceso de fabricación".

La Colaboración positiva entre las empresas, cuando se den situaciones de desviaciones "tolerables" o insensibles por parte del clientes final.

La Comunicación y transparencia entre empresa proveedora y cliente.

El establecimiento de Protocolos de actuación, ante determinados tipos de desviaciones.

El Conocimiento de los costes económicos y medioambientales que los reprocesos representan.

 Invito a todos los lectores de este artículo, a valorar positivamente los Sistemas de Gestión de la Calidad, como herramientas útiles, capaces de mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios generados por las organizaciones, así como sus costes (económicos y medioambientales), y por tanto también su rentabilidad y competitividad.

Pero un Sistema de Gestión, no es un sistema cerrado, sino todo lo contrario. Gestionar es “tomar decisiones adecuadas, a partir de una información previa fiable, en base a la aplicación de unos criterios sólidos”. También me gustaría resaltar, la necesidad de valorar las consecuencias medioambientales que determinadas decisiones pueden conllevar. En el sector textil, reprocesar una pequeña desviación de color en un tejido, conlleva en la mayoría de ocasiones un elevado consumo de energía, de productos químicos y de miles de litros de agua.

La reflexión final, es la siguiente: 

“Nuestras decisiones, no sólo tienen un impacto en la calidad del producto o servicio en cuestión, sino también en los costes económicos y medioambientales asociados”

¿Aplicamos el mejor criterio en cada caso?

Antonio Solé Cabanes

Ingeniero Industrial Textil, Máster en Prevención de Riesgos Laborales, ISO 9001 Lead Auditor.

Vocal del Comité de Industrias de la Moda, en la Asociación Española para la Calidad.

Miembro de la Asociación de Técnicos de la Industria Textil y de la Asociación Española de Químicos y Coloristas Textiles.

Consultor y Formador, experto en Tecnología Textil, Sostenibilidad y Gestión de la Calidad.

Contacto:

asole@asolengin.net

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www.linkedin.com/in/asolengin

https://twitter.com/asolengin

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

 

La Gestión de las No Conformidades en los Sistemas de Gestión de la Calidad

La resolución de las no conformidades o desviaciones y su correcto análisis constituye una parte importante en la Gestión de los Sistemas de Gestión de Calidad es un requisito ineludible tanto para la mejora continua de dicho sistema como para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial por parte de la organización.

Considerando la propia definición de no conformidad como “el incumplimiento de un requisito” cualquier actuación que vaya en contra de lo definido en nuestro Sistema de Gestión, de los puntos acordados con nuestros clientes o de los apartados correspondiente de la norma 9001 se entiende como desviación*.

Nota*. Este término lo empleamos los “más viejos del lugar” como consecuencia su amplia difusión allá a finales de los años 90 y principios del actual siglo XXI. Es una herencia del trabajo de auditoría que consideraba las no conformidades “encontradas” como “desviaciones”. 

Con los años, generalmente, los consultores hemos considerado desviación a cualquier incidencia bien sea no conformidad o reclamación de cliente.

 

De un modo básico las incidencias o desviaciones se pueden agrupar en dos categorías principales: no conformidades y reclamaciones, las primeras presentan un carácter interno a la organización y se encuentran relacionados con fallos o errores en relación a los diversos procesos internos de la entidad*. Por su parte las reclamaciones suponen quejas en relación a un servicio prestado o un producto adquirido (o pendiente de adquirir) en relación al cual nuestra empresa no ha cumplido con las especificaciones acordadas con el cliente.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que el diseño documental del Sistema de Gestión de Calidad de la organización es el primer punto para evitar desviaciones. La procedimentación de los procesos y actividades que conforman el trabajo desarrollado por la empresa determina las líneas maestras de uniformidad que los componentes de la empresa deben seguir en sus actuaciones. Como consecuencia un buen sistema documental adaptado a la realidad de la empresa es el primer requisito para evitar no conformidades y reclamaciones.

 

Debe reseñarse que en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad su modo de tratamiento y gestión es similar ya que en ambos casos se debe investigar la causa de la desviación y en relación a esta adoptar las actuaciones correspondientes para resolver el problema. En la mayoría de las entidades el tiempo de seguimiento de la actuación “se alarga” de modo que se verifique en el tiempo que la incidencia no se vuelve a reproducir. En muchas ocasiones la adopción de actuaciones se efectúa de un modo “doble” de modo que inicialmente se adopta por parte de la entidad una acción correctiva inmediata que garantice la resolución en un breve espacio de tiempo de la incidencia de un modo aislado (por ejemplo ante una reclamación en relación a un producto: retirar el defectuoso y entregar el correcto en el menor espacio de tiempo posible) y una actuación a medio/largo plazo que “incida” en la resolución de la causa del problema detectado (por ejemplo en el ejemplo anterior el problema puede venir provocado por el mal funcionamiento de un equipo que sería el motivo a corregir en última instancia).

Lógicamente el punto básico del análisis de desviaciones se basa en la detección de la causa de las mismas siguiendo en la mayoría de las ocasiones el llamado Diagrama de Ishikawa (una de las siete herramientas de la calidad) y cuya aplicación suele tener en cuenta como “factores” las llamadas 6M´s: mano de obra (recursos humanos), materiales (productos), métodos (procedimientos), medio ambiente (entorno de trabajo), mantenimiento (infraestructura: preventivo) y maquinaria (infraestructura: uso y manejo). Generalmente la “raíz” de cualquier desviación vendrá como consecuencia de la relevancia de alguno o varios de los factores correspondiente, cuya disposición adopta la forma de una espina de pescado lo que da origen a esta herramienta.

En otra línea las desviaciones se suelen* catalogar teniendo en cuenta su relevancia en la organización ya que no todas los errores tienen el mismo “peso” en el Sistema de Gestión ni afectan de igual modo al desarrollo de los trabajos de la empresa al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De este modo generalmente las empresas suelen marcan, por norma general tres niveles o grados de errores: incidentes o desviaciones leves que se consideran de poca importancia y que generalmente quedan resuelto mediante la aplicación de actuaciones correctivas inmediatas sin necesidad de seguimiento posterior, no conformidades de carácter medio que abarcan errores o reclamaciones sin excesiva relevancia y que generalmente son de tipo puntual y que suele abarcar únicamente a un departamento de la organización (pese a que en muchas ocasiones sus “ramificaciones” incidan en otras áreas) aunque en este punto ya se efectúa un análisis más detallado de causas y una determinación de actuaciones más detallada. Por último estarían las no conformidades o reclamaciones de carácter grave entendidas como aquellas que suponen un incumplimiento serio de los requisitos (tanto internos del sistema como pactados con nuestros clientes) y suelen conllevar la apertura inmediata de una Acción Correctiva**.

Nota*. Esta sistemática lógicamente puede variar en función del tipo de empresa, consultor, organigrama, recursos, deseo de la dirección, etc. La “catalogación” expuesta se basa en mi experiencia de los últimos 20 años en distintas empresas y tipos de clientes.

Observación*. Una aclaración en relación a esta afirmación. Aunque la norma “obliga” a la adopción de acciones para la resolución de cualquier no conformidad estas actuaciones de resolución quedan recogidas, generalmente junto con la resolución de la incidencia (en las de carácter leve) o en el propio registro de no conformidades (en las de carácter medio). Sin embargo, y generalmente, las organizaciones suelen reservar su registro de acción correctiva para la resolución de las no conformidades de carácter grave. Es más en la mayoría de las empresas las incidencias únicamente quedan registradas en el correspondiente registro de trabajo no existiendo listado de las mismas.

También debe considerarse que en el caso particular de las reclamaciones las organizaciones también suelen proceder a “calificarlas” en dos categorías principales: las procedentes que abarcan aquellas que tras su primer análisis el motivo principal es un error de nuestra empresa y las no procedentes que implican el conjunto de reclamaciones donde el cliente no tiene la razón. Lógicamente ambos tipos deben tratarse en la sistemática del sistema de calidad de la empresa al considerarse el “enfoque al cliente” como uno de los principios básicos de la calidad.

Una mención especial a las Acciones Correctivas, su apertura suele conllevar un análisis más detallado de la no conformidad o reclamación registrada (en muchas ocasiones su ejecución viene determinada por la acumulación de desviaciones leves repetitivas) así como la intervención en su resolución a más de un área de la organización y la autorización u planificación de su resolución por parte de la dirección o de algún cargo con responsabilidad en la entidad. En no pocas ocasiones las acciones correctivas conllevan a un replanteamiento de algún proceso, reevaluación de nuevos proveedores o modificaciones en la infraestructura de la organización.

Bajo los parámetros de la versión de 2015 el tratamiento de las no conformidades queda dentro del apartado de Mejora de la norma. Dicho planteamiento tiene su sentido entendiéndose que el análisis periódico de las desviaciones (y en especial de sus motivos y causas) ofrece una información vital para las actuaciones de mejora y planteamiento de objetivos en la organización así como en enfoque de los “esfuerzos” de la organización en ciertas áreas o procesos de la entidad. Además y teniendo en cuenta planteamiento del enfoque basado en riesgos su evolución “entra de lleno” en el correspondiente análisis de riesgos que efectúa periódicamente la organización sirviendo como punto de partida e información inicial de la realización de posibles "análisis de brechas".

Como último punto y teniendo en cuenta la integración en los últimos años de los Sistemas de Calidad en la estrategia y gestión real de las organizaciones se ha comenzado a efectuar en la mayoría de las organizaciones a una valoración del coste de las desviaciones o incidencias (el llamado coste de la no calidad) que se van registrando determinándose su control como uno de los principales indicadores del propio Sistema de Gestión y asumiendo uno de los cuatro absolutos de Crosby. Este tipo de actuaciones va más allá de los requisitos impuestos por la norma 9001 pero su integración igual que la de ciertos parámetros económicos y financieros de la organización se ha hecho indispensable para la interrelación satisfactoria de la calidad con el management empresarial.

 

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.”

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

  

 

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco