Gary Hamel y la Estrategia Empresarial

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente. Todo ello se engloba dentro del llamado Pensamiento Sistémico.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

 

 

La Revolución Estratégica de Gary Hamel

En su obra “Liderando la Revolución” Gary Hamel determina el gran compromiso que tienen de las empresas con sus clientes y trabajadores así como la necesidad de tener en cuenta la innovación y los avances tecnológicos con el fin de poder mantener su posición en un mercado competitivo.

*Nota. En su primera frase del libro Hamel opina que “La era del progreso ha terminado”, cita suficientemente atrevida.

El concepto de innovación se observa desde dos puntos de vista, por un lado la mejora e incremento de lo existente (“incremental”) y por otro lado dejar de lado lo que una vez funcionó y buscar constantemente lo que funcionará en el futuro (“revolución”) forzando y gestionando la inercia existente en las entidades.

Gary Hamel parte de las siguientes creencias básicas:

-      La reestructuración y la reingeniería de procesos son acciones que se enfocan de modo interno por las empresas que han cerrado un vacío de desempeño a lo largo de los parámetros conocidos de la competitividad.

-    El llegar a donde la competencia ha llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos y alcanzar los llamados Océanos Azules.

-   Reestructurarse se ha convertido en volverse uno cada vez más pequeño. Practicar la reingeniería, la calidad de los procesos de trabajo y la mejora continua hace a las entidades más eficientes. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente, en cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición y para hacer eso es necesario ser diferente como compañía.

-      El reto en relación al futuro no es predecirlo sino en imaginar uno que sea factible y trabajar sobre él de modo que lo creemos.

-     El futuro no tiene datos patentados pero existen ciertos conocimientos sobre los diferentes factores que pueden originar la revolución de los negocios.

-      Cualquier organización que se encuentre interesada en “entender el futuro” la mayor parte de dichos conocimientos los va a aprender fuera de su industria.

Bajo estos parámetros la innovación se sitúa como factor crítico de éxito* para la empresa actual por lo cual y según el propio Hamel “la revolución en los negocios encierra una concepción de innovación que engloba y refuerza a los miembros involucrados, concede valor a los clientes y desestima las operaciones más costosas en términos relativos a los beneficios recibidos en el futuro”.

Observación*. La innovación pasa a alinearse con los valores, la adaptabilidad, la pasión y la ideología formando el quinteto de éxito en "Lo que Ahora Importa".

La base de la teoría de Hamel* se centra en dejar de centrar el concepto de innovación en el producto o servicio y comenzar su aplicación en el concepto de estrategia empresarial. Esta “innovación conceptual” genera capacidad de idear modelos de negocio diferentes así como nuevos modos de diferenciar los ya existentes.

Nota*. Hamel defiende que las estrategias ganadoras provienen de individuos visionarios que ven las cosas, y el conjunto, de forma diferente donde otros no han visto nada: “se trata de un coctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambición y necesidad”.

La “búsqueda” de la revolución innovadora se sitúa en cada parte del proceso empresarial y en cada punto de la cadena de valor del mismo y para ello se considera que un modelo de negocio está compuesto por cuatro componentes principales: la estrategia básica, la gestión de sus recursos estratégicos, su interfaz con el cliente y su red de valor; en cada uno de ellos todas las empresas tienen “puntos ciegos” que impiden a sus líderes detectar las nuevas oportunidades y crear el valor adicional necesario:

-   En relación a la estrategia las empresas deben abrir una reflexión de cómo compite la organización pues la definición estratégica puede actuar de límite y su “replanteo”, sin apartarse de su núcleo central, puede fomentar la innovación.

-  Por su lado los recursos estratégicos como pilares de la ventaja competitiva de las organizaciones pueden ser adaptados para conseguir nuevas capacidades (o desarrollar o mejorar sustancialmente la calidad y la fortaleza de las ya existentes), de modo que nuevos activos intangibles, nueva infraestructura y el reciclaje formativo del personal puedan apoyar la revisión de las capacidades de la organización de un modo profundo ayudando a la generación de procesos innovadores y participando en la toma de decisiones (el llamado compromiso o "empowerment") y en la propia estrategia de la organización mediante sus  propias capacidades.

-       El modo como la empresa llega y se relaciona con sus clientes (interfaz con el cliente) puede llegar a convertirse en una fuente inmensa de cambio e innovación. La creación de “nuevos” canales de comunicación con los clientes y la facilidad de trato, la atención con los mismos y su satisfacción abren nuevas posibilidades en la forma de relacionarse la entidad así como su modelo de negocio.

-      Se puede considerar la red de valor como el conjunto de “aliados” y recursos que rodean la empresa: proveedores, socios, alianzas, etc.  La integración con los proveedores y subcontratistas efectuada por muchas organizaciones es un ejemplo claro de la “dinamización” y alcance que puede tener la correcta gestión de este factor en las empresas que  aprenden a competir al borde del caos.

En resumen cada modelo de negocio se encuentra definido por elecciones que, en muchos casos se efectuaron hace muchos años y que podrían tener sentido (o no) en dicho momento. Nuestro objetivo como directivos, consultores o líderes es el de efectuar una revisión profunda de la misión y visión de la organización, sus recursos y capacidades, las relaciones que tiene establecidas con sus clientes, su interacción con las partes interesadas así como el propio desarrollo del liderazgo en la entidad, todo lo cual nos llevará a un replanteo de las necesidades de la empresa para afrontar los nuevos retos que se vayan produciendo y lograr una anticipación al futuro que nos espera.

 

La necesidad de producir ideas nuevas y “replantear” las existentes, la extensión de la llamada democracia informativa y la elevación del capital intelectual se sitúan como necesidades para mejorar la competencia de las entidades e incrementar su calidad y eficacia empresarial (los “catalizadores” de estas ideas y conceptos son los llamados “activistas revolucionarios” por Hamel). Se delimita un decálogo de reglas que las empresas deben seguir para desarrollar la innovación y su capacidad tecnológica:

1.    Operar con expectativas no razonables, como consecuencia de que para una empresa es muy difícil mejorar sus propias aspiraciones.

2.     Disponer de conceptos flexibles para su negocio.

3.    Apalancar su potencial como organización en una misión que integre componentes más allá de objetivos financieros, comerciales, tecnológicos y corporativos.

4.     No hacer oídos sordos a quién le haga propuestas de calidad y verdaderamente revolucionarias.

5.  Crear dentro de la organización un mercado abierto para las nuevas ideas y una flexibilización de sus dimensiones culturales. Este es el combustible del espíritu emprendedor.

6.     Proporcionar, paralelamente un mercado de recursos financieros para la propuesta que se salga de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.

7.    Desarrollar talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto es, promueva el los trabajadores el afán por ir más allá.

8.    Llevar a cabo también experimentos de bajo riesgo. En definitiva, las empresas no necesitan a más gente, necesitan a gente que sepa reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.

9.  Fomentar la división y la diferenciación dentro de la propia empresa pues no es preciso comenzar a lo grande para llegar a ser grande.

10. Recompensar adecuadamente (desproporcionadamente) a los “revolucionarios” (y su actuación creativa) que acierten con la realización.

Se involucra el concepto de innovación (e imaginación) como fuente de la ventaja competitiva (la posible búsqueda de la "vaca púrpura" de Seth Godin y consecución posterior en el menor espacio de tiempo posible del llamado "punto crítico" de Gladwell) afirmando que no importa tanto la rentabilidad de la inversión como la rentabilidad de la imaginación (en muchas empresas el área de I+D, investigación y desarrollo, la primera i se pronuncia Imaginación). La llamada era de la revolución necesita de “actores” y líderes con elevada motivación, con capacidad de soñar, explorar, imaginar e inventar, las empresas necesitan este tipo de personas  de modo que se pueda ver lo que no es convencional. Por otro lado la competencia se traslada desde los productos, servicios o empresas a los diferentes modelos de negocio y estrategias empresariales aplicadas.

“En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor.”

Gary Hamel consultor y experto en management estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco