Gary Hamel y la Estrategia Empresarial

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente. Todo ello se engloba dentro del llamado Pensamiento Sistémico.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

 

 

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)

El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad. Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.

Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.

Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.

Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)

Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-      Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-     Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.

Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).

El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.

“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”

Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.

Autor: Daniel Blanco

La Gestión de Partes interesadas como Herramienta Estratégica

En cualquier trabajo que implique la implementación de cambios en una organización tiene especial relevancia la actuación de su conjunto de actores implicados. 

Como consecuencia de este hecho una primera fase de cualquier trabajo de este tipo* debería ser la determinación de los grupos de interés internos así como el papel que pueden desempeñar en el éxito de los cambios y objetivos que se van a determinar.

Observación*. Dentro de esta categoría se sitúan todo tipo de proyectos que en mayor o menor medida conlleven cambios o modificaciones en los procesos empresariales y/o en la propia estructura y cultura de la organización, un ejemplo sería la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

El efecto o influencia de los grupos de interés se desarrolla en función de dos factores: el nivel o grado de interés en relación a un proyecto o aspecto y el poder que la parte interesada posee para ejercer dicho interés. El resultado da un matriz de 2 x 2 que recoge cuatro grupos diferenciados: Torres, Reinas, Peones y Alfiles.

La Gestión de las Partes Interesadas II

Este planteamiento ha sido defendido por autores como Johnson, Scholes y Wittinghan los cuales “delimitan” el llamado “mapa de las partes interesadas” es una herramienta estratégica cuyo fin es la identificación y evaluación del efecto de los diferentes individuos o grupos de interés sobre la organización*.

*Consideración. En este artículo me he centrado en los grupos de interés interno pero debe tenerse en cuenta que en muchas organizaciones ciertos proveedores e incluso clientes pueden tener un elevado poder de influencia y decisión en la estrategia general de la entidad. Como consultor externo he estado en muchas ocasiones en ambos lados del espejo.

Por otro lado y considerando “el bando” en el cual se sitúan los diferentes actores en relación a un determinado proyecto se puede delimitar el “terreno de juego” en tres grandes grupos: socios y aliados (como agentes que están, y se deben mantener de nuestra parte), oponentes y adversarios (a los cuales se debería vigilar e intentar convencer) y los llamados espectadores (para los cuales nuestra misión es seducirlos para “la causa”).

Bajo estos parámetros la división de grupos de interés quedaría del siguiente modo:

La Gestión de las Partes Interesadas III

El conocimiento de las posiciones de los diferentes grupos de interés internos ayuda a los líderes a la programación de estrategias para gestionar los diversos intereses de cada parte que pueden apoyar u obstaculizar el plan de cambio*.

Nota*. Esta visión se fundamenta en que sin cierto grado de “política empresarial” cualquier programa de cambio, mejora, etc. puede acabar “aniquilado” por los que practican mejor este juego.

Podemos considerar que la “combinación” de los dos escenarios es decir el tipo de grupo de interés (dependiendo de su situación de aliado o enemigo del proyecto) así como de su grado de poder e influencia determinarán nuestra estrategia y metodología de trabajo (incluso la programación del objetivo o proyecto a emprender) y en último caso marcarán las posibilidades reales de que un determinado programa sea llevado a la práctica*.

*Observación. Este último punto es muy importante pues sin en un determinado proyecto contamos como adversario a muchas “reinas” seguramente deberemos efectuar un “replanteo” del proyecto.

En líneas generales la gestión de los grupos de interés (más ampliamente los stakeholders) es una gestión de una serie de factores de riesgo conformados por sus diversos intereses. Estos intereses, en su versión negativa, pueden afectar a la evolución de un proyecto. La consideración (y máxima satisfacción) de los requisitos de las partes interesadas así como su análisis de debilidades y fortalezas y la situación en su contexto (análisis PEST) no es más que una herramienta indispensable para planificar la reducción o eliminación de los mencionados factores negativos (y en muchas ocasiones la potenciación de los factores positivos y fortalezas).

"Las sociedades están hechas de grupos con intereses contradictorios y no se puede satisfacer a todos al mismo tiempo...."

Txvetan Todorov, filósofo e historiador francés de origen búlgaro

Autor: J. Daniel Blanco