Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 27 de enero de 2015

Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad I

Definidos como un pequeño grupo de personas de una empresa que trabajan en tareas similares y dotados de un alto grado de autonomía cuyo objetivo principal es conseguir mejoras, de forma sistemática y continua, en áreas de la calidad, la seguridad, la productividad, el medio ambiente y las condiciones de trabajo. La necesidad de conocer su organización y desarrollo así como las ventajas de su implantación son aspectos a considerar en el desarrollo de los Sistemas de Gestión en las organizaciones.

El concepto fue “lanzado” por Ishikawa en los años setenta y se comenzaron a emplear en Japón, trasladándose su uso a los Estados Unidos a finales de los años 70 del siglo pasado y experimentando una “elevación” de su uso. Su ventaja más relevante es la de reconocer la importancia de la participación de los trabajadores en todos los aspectos de las empresas, un mayor compromiso y una elevación de la satisfacción en el trabajo que lleva a una mayor productividad y excelencia de las entidades.

Por otro lado su idea básica es la de crear conciencia de calidad en cada “integrante” de la organización a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias así como el apoyo mutuo de cara a estudiar y resolver situaciones que afectan al desarrollo, productividad y eficiencia de tareas mediante al propuesta de opciones de mejora continua.

Sus “rasgos” principales son los siguientes:

-         Voluntariedad. Cualquier trabajador puede participar (o no) en las reuniones de los círculos. En sus comienzos, en el modelo de Ishikawa, dicha participación era no renumerada aunque este concepto ha evolucionado en occidente hacia un concepto de participación promocionada y renumerada como cualquier otra actividad productiva de la empresa.

-    Pequeñez. Los grupos son (o deberían ser) pequeños (entre 4 y 12 trabajadores) al considerarse que un número elevado de personas dificultaría su participación. De igual modo un número muy bajo ralentizaría las actividades del círculo y no contaría, “a priori”, con suficiente conocimientos para llevar a cabo correctamente las mejoras previstas.

-   Área de trabajo localizada. Se promueve la participación de trabajadores que se “vean involucrados” en el problema a resolver o aspecto a mejorar. Caber reseñar que los miembros del círculo eligen el asunto sobre el que trabajar aunque generalmente la mejora desarrollada se centra sobre el área donde se trabaja*.

*Nota. Este concepto ha evolucionado, especialmente tras el desarrollo del enfoque de procesos en las empresas, ya que las tareas se han vuelto interdepartamentales conllevando la necesidad de ampliar la “cobertura” de las mejoras e involucrar a diferentes “miembros” de las áreas implicadas en un mismo proceso.

-      Periodicidad. El grupo de trabajo se impone efectuar una serie de reuniones periódicas cuya periodicidad dependerá de la “envergadura” de la empresa oscilando entre semanales y quincenales. El objetivo es planificar y controlar la evolución de las acciones adoptadas para la mejora o resolución del problema planteado.

-         Existencia de la figura del líder o moderador del círculo**. Su función será la de seleccionar a los integrantes del círculo y de “guíar” las discusiones tratando de garantizar el consenso sobre las actuaciones a realizar. Cabe reseñar que las decisiones en los círculos de calidad se toman por consenso y que en ningún caso el líder puede impartir órdenes.

**Observación. En entidades complejas existen y se complementan varias figuras con responsabilidades diferentes: el facilitador (enlace entre el círculo y la Dirección que suele “dirigir” las actividades de los círculos), el líder (supervisión y director del grupo de trabajo, expuesto arriba), el instructor (programa, efectúa y valora la formación necesaria en todos los niveles de la empresa) y el asesor (actúa de consultor y en cierta forma de “arbitro” controlando que las “reglas” de los círculos autoimpuestas se cumplen).

-     La formación como requisito indispensable. Se considera muy importante que todos los miembros del círculo tengan formación en conceptos y técnicas de gestión de calidad (Ishikawa consideraba muy importante el conocimiento de las 7 herramientas de calidad como apoyo al trabajo de estos grupos apoyándose en su sencillez y facilidad de aplicación). La formación y capacitación de los trabajadores se considera requisito indispensable para conseguir resultados en los círculos de calidad.

-        Generación de propuestas. El trabajo o trabajo desarrollados por los círculos deben “cristalizar” en informes o propuestas de trabajo que serán remitidas a los superiores jerárquicos en la empresa con objeto de que sea valoradas y analizadas previamente a su puesta en marcha.

Los Círculos de Calidad II

El éxito de los círculos de calidad viene condicionado por el completo apoyo de la Dirección tanto en compromiso como en los recursos necesarios para su funcionamiento y aplicación de las medidas que se consideren oportunas, además se debe considerar las anteriormente citadas necesidades formativas y/o de asesoramiento externo complementario que “ayude” a desarrollo de los círculos en sus primeras etapas así como a crear los “canales” adecuados para la comunicación entre trabajadores y directivos.


Como regla general se suelen considerar siete etapas para el funcionamiento de un círculo de  calidad:

1.     Elección del problema o situación a mejorar. Selección efectuada por los integrantes del círculo considerando las situaciones “defectuosas” en la empresa o problemas nuevos con motivos desconocidos. Para las situaciones “históricas” muchas entidades se apoyan en el Diagrama de Pareto para comprobar la “profundidad” del problema a superar.

2.      Planificación de reuniones. Las reuniones o comités deben ser ordenadas y planificadas con un mínimo orden del día de temas a tratar, debiendo ser necesario un resumen o acta de la reunión efectuada. Esto ayuda a no “dispersarse” en las reuniones y mantener un histórico del trabajo del grupo a lo largo del tiempo.

3.   Análisis de la situación a mejorar. Se recoge toda la información precisa sobre el asunto a tratar y se suelen emplear acciones de estudio de histogramas, gráficos, diagramas causa-efecto, etc. de modo que se observe los motivos del problema o situación, amplitud, costes, etc.

4.      Determinación de acción a adoptar. Tras el análisis de causas y “profundidad” efectuado en el paso previo se determina la medida o medidas que se consideran necesarias por el grupo para la resolución del problema o alcanzar la mejora estudiada.

5.      Seguimiento de las acciones adoptadas. Tras la ejecución de las acciones programadas (y en muchos casos la aprobación de la Dirección de las acciones presentadas) el grupo, que generalmente ha participado en la aplicación de las acciones marcadas efectúa un seguimiento de la efectividad de dichas actuaciones a lo largo del tiempo.

6.     Marcaje de directrices. Ante la corroboración del éxito de las medidas efectuada se procederán por parte de los integrantes del círculo a la redacción y establecimiento de los protocolos a seguir (revisión de procesos correspondientes) de modo que quede establecido en la empresa la línea de actuación a seguir para evitar que la situación retorne a la de partida.

7.      Presentación de resultados. El trabajo realizado y sus resultados deberán ser presentados a la Dirección y al resto de la empresa. Se considera la puesta en común de los trabajos desarrollados de modo que aunque no se consigan totalmente los objetivos del círculo la información y las etapas desarrolladas puedan ayudar a otros integrantes de la organización. Los trabajos desarrollados por los círculos tienen carácter público y sus éxitos o “fracasos” corresponden a toda la entidad.


La gran ventaja de los círculos de calidad es la de situar al trabajador en el centro y principal herramienta de la empresa para la superación de problemas, eliminación de "desperdicios" y/o generación de líneas de mejora (no en vano su relación con el Kaizen es más que manifiesta) con ventajas importantes en relación a la participación efectiva de los trabajadores, el “tender” puentes de comunicación dinámicos entre los trabajadores y directivos (acercando a éstos al trabajo realmente desarrollado por su personal) y elevación del concepto de la calidad en todos los niveles de la entidad.

“Lo posible habita cerca de lo necesario”.
Pitágoras de Samos. Filósofo y matemático griego (siglo VI a.C.)





viernes, 23 de enero de 2015

El método SERVQUAL y a opinión del Cliente

El método SERVQUAL y la opinión del Cliente
En mi corta carrera como “blogger” y en relación con algunos de mis artículos desarrollados en relación con la atención a clientes desde el punto de vista de la calidad en las organizaciones muchos compañeros han efectuado comentarios sobre la ventaja de aplicar escalas de valoración de clientes aplicadas en el método o modelo SERVQUAL. A modo de resumen voy a intentar ofrecer un poco de “luz” sobre esta metodología que tiene una gran aceptación para recabar la opinión de los clientes (especialmente en empresas de servicios).

La escala SERVQUAL nació a mediados de los años 80 a partir del desarrollo de varios estudios cualitativos y cuantitativos efectuados por los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, por lo cual también es conocido como modelo PZB en honor a las iniciales de sus autores) y su consideración desarrolla una de las principales "herramientas" de la mejora continua de la calidad.

Para el desarrollo de este modelo se tuvo en consideración que las características particulares de los servicios (frente a actividades de producción o fabricación): su intangibilidad, la no diferenciación entre producción y entrega (heterogeneidad) y la inseparabilidad de la producción y el consumo con el objeto de la búsqueda avanzar en la fidelización de los clientes.

La base de esta metodología, en relación con la excelencia empresarial, es la medición de la calidad del servicio prestado por una organización a sus clientes midiendo la diferencia entre sus percepciones y sus expectativas. La línea de actuación es muy simple tomando como referencia la puntuación de nuestros trabajos desde la óptica del cliente y tomando como conclusión general que si la percepción del cliente iguala o supera el de las expectativas el servicio desarrollado puede ser entendido como de buena calidad, encontrándose en el extremo contrario el hecho de que si la percepción del cliente está por debajo de las expectativas el trabajo prestado presenta deficiencias de calidad.

El modelo ofrece un acercamiento al concepto de las tres calidades (de diseño, de fabricación y de cliente) y ayuda a determinar los llamados Momentos de la Verdad de la relación de la empresa con sus clientes, proponiendo como dimensiones constituyentes de la “calidad de servicios” los siguientes apartados:

-       Los elementos tangibles, como aspectos de las instalaciones físicas, equipos, empleados de la empresa y estado de materiales de comunicación.

-         La fiabilidad entendida como la habilidad de desarrollar el servicio de forma precisa.

-        La capacidad de respuesta que abarca la el deseo de la entidad de ayudar a sus clientes y de prestar sus servicios (incluyendo la atención post-venta) de forma rápida.

-        La seguridad que engloba el conocimiento del servicio prestado por parte de los integrantes de la entidad unida al trabajo desarrollado con cortesía y con habilidad para transmitir confianza a sus clientes.

-        La empatía por la cual los empleados de la empresa se ponen en el lugar del cliente efectuando una atención individualizada a cada uno.


Los cinco aspectos anteriores se evalúan mediante una serie de preguntas o cuestiones particulares donde se “invita” al cliente a expresar su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala tipo Likert* de 7 puntos que oscila entre un fuerte descuerdo (1 puntos) hasta un total o fuerte acuerdo (7 puntos) consistiendo la escala “original” de 22 preguntas “enmarcadas” en dos partes o “subescalas”.

Nota*. La escala Likert o método de evaluaciones sumarias se trata de una escala psicométrica comúnmente empleada en encuestas de investigación principalmente en ciencias sociales. Las respuestas a una pregunta llevan a valorar el grado de acuerdo (o desacuerdo) con una cuestión. Uno de los modelos más desarrollados es la posibilidad de respuesta en 5 opciones: Totalmente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2), ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), De acuerdo (4) y totalmente de acuerdo (5). Su principal ventaja es que ofrecen al encuestado la posibilidad de dar una respuesta “neutral” (ni frío ni calor) a cualquiera de las preguntas efectuadas.


Las dos “subescalas” ofrecen valoraciones o puntuaciones de las expectativas de los clientes en relación a un servicio correspondiente a un sector específico (es decir lo que los usuarios consideran como parámetros que debe cumplir dicho servicio) y sobre las percepciones sobre la organización evaluada (lo que los clientes puntúan de la entidad evaluada).

Se establece por tanto una “relación” entre el trabajo efectivamente desarrollado por la empresa y la “opinión” del cliente en relación al sector donde la entidad desarrolla sus servicios. La valoración final efectuada considera la resta entre las puntuaciones recogidas en las preguntas de percepciones y las correspondientes de expectativas lo cual ofrece un valor de desconfirmación (en el caso de una escala de 7 puntos los valores oscilan entre +6: máxima calidad y -6: mínima calidad).

Las puntuaciones diferenciales recogidas por este tipo de encuestas se convierten, en muchas entidades en un indicador de proceso muy relevante en el control de la calidad del servicio prestado a sus clientes.

De un modo práctico el método puede ser aplicado en dos versiones:

-      De un modo directo es decir efectuando una comparación directa entre la opinión del cliente sobre nuestro servicio y lo que particularmente dicho cliente esperaría de dicho servicio, lo cual en muchos casos puede ser algo “cansado” para el cliente pues “duplicaríamos” el conjunto de preguntas efectuadas.

-   De manera indirecta que nos llevaría a tener una especia de base media de respuestas (parecido a un estudio de mercado) con las valoraciones medias en relación a un sector (por ejemplo atención en hoteles, asistencia informática, etc.) que nos sirva de punto de comparación con las puntuaciones que posteriormente se recaben de los clientes, de modo que a estos únicamente se les haga una “única” encuesta y posteriormente efectuemos la comparativa con los valores medios.


Por su operativa, personalmente, prefiero la segunda opción pues supone un menor cansancio de los clientes aunque obliga a tener “actualizadas” las medias mediante el primer estudio efectuado.

La ventaja del modelo SERVQUAL radica en su gran adaptabilidad (el modelo inicial consta de 22 preguntas pero puede ser adaptado a las preguntas que cada entidad considere más relevantes desarrollando una encuestas a clientes a medida de las necesidades), la consecución de una referencia de valoración de nuestro sector (lo cual es muy relevante para “conocer” lo que nuestros clientes –actuales y potenciales- esperan de nuestro servicio) y la "medida" de la diferencia entre el servicio prestado y esperado por el cliente (paradigma de la disconformidad) y la recogida de una gran información de diferentes áreas de nuestra empresa que son de tremenda utilidad para el enfoque eficiente de nuestros procesos de trabajo.


"Entérate de lo que tus clientes quieren y lo que tu empresa hace mejor. Céntrate en donde los dos factores se encuentran." 
Kevin Stirtz, Experto estadounidense en marketing digital




domingo, 18 de enero de 2015

La Calidad y las encuestas a Clientes




La Calidad y las encuestas a Clientes I
Considerado como uno de los “pilares” fundamentales de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad y situado por lógica como el actor “mas relevante” en cualquier empresa, los deseos, opiniones, observaciones y reclamaciones de sus clientes se han convertido en información vital a tener en cuenta en el trabajo desarrollado por cualquier entidad.

Requisito indispensable de la ISO 9001 (también en otros modelos como el EFQM) desde su versión del 2000 e integrada dentro del apartado 8. Medición, Análisis y Mejora situándose como punto importante del proceso de Mejora Continua, la necesidad de comprobar la satisfacción de los clientes de una entidad se ha convertido en obligada desde el punto de vista normativo, situándose en su correspondiente diagrama de procesos con punto de entrada y salida en el “flujo” de trabajo de la empresa.

Más allá de su necesidad normativa, el conocer, tener en cuenta, analizar y aplicar la información que nos suministran los clientes (un apoyo a la llamada “calidad del cliente”) nos sitúa en el mercado y nos ofrece datos que muestran “tendencias” en nuestros procesos de trabajo, una orientación sobre su fidelización y lo más importante la “opinión” que aquellos tienen de nuestro producto o servicio.

Con objeto de poder parametrizar y poder analizar de un modo ordenado la información de los clientes la encuesta o cuestionario de satisfacción se ha convertido en la “herramienta estrella” para conseguir tal fin, encontrándose entre sus ventajas más relevantes las siguientes:

-     La sencillez de su generación. Considerando que parámetros de nuestro servicio o producto queremos analizar podemos crear una encuesta con unas pocas preguntas de puntuación directa (ej. entre 0 y 10) que posteriormente sirvan para “calibrar” la opinión particular del cliente y su posterior “relación” con el resto de encuestas efectuadas. Mi opinión particular como consultor es el empleo de un formato de encuesta ágil y con pocas preguntas que muestren la valoración de los clientes sobre apartados relevantes para la empresa como la calidad de los servicios o productos, el trato de nuestro personal, la atención ante posibles demandas, opinión sobre nuestras instalaciones, etc. y siempre concluyendo con una valoración general de nuestros servicios.

-    La facilidad de su realización. Existen tantas posibilidades de efectuar las encuestas como métodos de contacto existen: telefónicamente, por correo electrónico, fax, presencialmente, etc. Esta variabilidad de métodos ofrece un tremendo potencial a las organizaciones, sin embargo debemos tener en cuenta que, por lógica, existen métodos con una mayor respuesta (ej. telefónicos) que otros de cara a optimizar la realización de encuestas así como el tiempo de respuestas a las mismas.

-       La gran aplicabilidad de los datos recogidos. La recogida de valores numéricos ofrece la ventaja de poder efectuar un posterior análisis de datos por tipos de cliente, preguntas efectuadas, comparativas con periodos precedentes, etc. (con la posibilidad de aplicar varias de las “herramientas de la calidad) así como poder actuar como “prueba de cierre” de un determinado trabajo o proyecto. Las encuestas no dejan de ser una “foto fija” de una situación y un estado del cliente y como tal tienen su relevancia, sin embargo el poder comprobar su evolución tanto en forma de medias como en comparación con el mismo cliente en diversos periodos nos ofrece una visión más “potente” de la evolución de nuestros trabajos desde el punto de vista del cliente.


De cualquier modo y para garantizar una correcta recogida de datos se deben tener en cuenta una serie de observaciones/recomendaciones:

-     Los cuestionarios no deberían tener un número elevado de preguntas ni dejar opciones  abiertas en un número elevado de comentarios. La apertura de un campo de observaciones o ampliación de información suele ser un recurso bastante empleado para ofrecer al cliente una “puerta abierta” a ampliar sus comentarios.

-     El método de envío de cuestionarios, y su programación, debe garantizar el “retorno” de un número elevado de encuestas cumplimentadas. El número de encuestas analizadas debe ser lo suficientemente “elevado” para la “extracción” posterior de medias y valores de referencia pues un número bajo podría conllevar a “sesgos” en la información analizada. Podemos “diseñar” un formato de cuestionario excelente y elegir un método poco práctico para su cumplimentación de los clientes lo que puede conllevar a recoger muy poca información siendo ésta bajamente representativa y escasa por lo cual nuestra posibilidad de análisis se minimiza.

-       Es importante determinar claramente el área que efectúa las encuestas a clientes y su forma de plantear las encuestas. En todas las empresas existen áreas que están muy implicadas con el cliente y los datos que puedan recoger pueden encontrarse tremendamente “sesgados” (tanto positivamente como negativamente). En casi todas las entidades existen áreas “muy relacionadas” con los clientes que conllevarían una elevación de los valores registrados y personas con “pocas aptitudes” para efectuar encuestas (no todos valemos para todo).


La calidad y las encuestas a Clientes II
Generalmente muchos de estos parámetros (mínimo de encuestas requeridas, puntuación (o puntuaciones mínimas requeridas, tasa de respuesta, etc.) se marcan como indicadores de proceso por parte de la Dirección delimitándose la programación o secuencia deseada por la Dirección para su correcta ejecución.

Aunque la realización de encuestas es el método de valoración de clientes más extendido también existen otros métodos que generalmente se emplean para complementar los datos recogidos vía encuesta:

-     Ratios de fidelización. La empresa controla año a año el mantenimiento de sus clientes. Su control puede efectuarse simplemente comprobando que cuota de clientes mantenemos en relación al año precedente, pudiéndose evolucionar dicho valor comprobando la cantidad económica ingresada en cada periodo anual. También se pueden integrar parámetros de antigüedad de clientes u otros valores que puedan considerarse de referencia.

-      Valoración de encargados, inspectores, etc. Se trata de un método indirecto por el cual los encargados, comerciales o cargos que tengan una relación más estrecha con los clientes proceden a efectuar una valoración de los mismos teniendo en cuenta una serie de parámetros cuantificables tales como facturación, conjunto de pedidos atendidos, etc.

-     Felicitaciones. En ciertas organizaciones se registran como información de clientes felicitaciones por servicios prestados o encargos efectuados, éstas se pueden emplear relativizando los resultados en función del global de trabajos o servicios.

-   Valoración en reuniones, foros, etc. Se trataría de una evolución entre la encuesta y la valoración de los encargados. Tiene la desventaja de la problemática de aunar criterios de valoración pues en cada entrevista se deberían tratar los mismos aspectos lo cual no es sencillo, además su realización conlleva el empleo de mayor tiempo y recursos humanos.


De cualquier modo se debe resaltar que en cualquier caso se debe tener información de clientes siempre de primera mano no siendo válida el empleo únicamente de métodos indirectos (ej. fidelización o valoración de comerciales*), de ahí el mayor uso de las encuestas por ser más directas y requerir menos recursos.

*Observación. Cuando se produjo el cambio de la versión de la Norma de 1994 a la de 2000 en muchas auditorías las empresas no habían implantado la realización de encuestas y justificaban la satisfacción de los clientes mediante valores bajos de reclamaciones registradas y la fidelización de los mismos; en líneas generales se asumía que un cliente que no había reclamado se encontraba satisfecho. Lógicamente este argumento no fue asumido como válido por los equipos auditores.


Reseñar que uno de los métodos o modelos más empleados es el SERVQUAL que "traza" una relación entre la valoración de nuestro trabajo y la puntuación del cliente con el sector donde desarrollamos nuestra actividad. Por otro lado buenas encuestas ayudan a definir y controlar el llamado "paradigma de la disconformidad" controlando la diferencia entre el trabajo prestado y el esperado por parte del cliente.

Nunca debe perderse de vista que lo que intentamos es conseguir el punto de vista del cliente con objeto de comprobar la excelencia de nuestros servicios, su “potencial” o necesidad de replanteo así como nuestros puntos fuertes y débiles de cara al trabajo desarrollado, siendo una información totalmente imprescindible para el futuro planteamiento de objetivos y mejoras. Las encuestas muy extensas o con carga “psicológica” no suelen funcionar pues el cliente se cansa o se ve “relativamente embaucado”. La realización de un escaso número de preguntas, directas, bien estructuradas y efectuadas por la persona adecuada ofrece a las empresas información más que suficiente de apoyo de trabajo a todas las áreas de la entidad.


“Un cliente, bien atendido podría ser más valioso que invertir 10.000 dólares en publicidad”. Jim Rohn empresario, autor y orador estadounidense.



miércoles, 14 de enero de 2015

La Calidad en busca de la Excelencia


La Calidad en busca de la Excelencia
Hace unos días y de un modo casual pude volver a hojear el estudio-manual del clásico de Peters y Waterman “En busca de la Excelencia”. Editado hace más de 20 años en el marco de la “superación” de la competencia japonesa en el mercado estadounidense sentó las bases de un “nuevo enfoque” en la gestión empresarial.

Las conclusiones del libro se enmarcan en lo posteriormente se han conocido como los 8 principios de la Excelencia, cuya relación directa con las actuales directrices de los Sistemas de Gestión de Calidad es más que evidente:

1.  Orientación a la acción. Basado en dos aspectos fundamentales: la experimentación y la simplificación se basa en el empleo de “grupos” ágiles de trabajo (llamados equipos de tarea o “task force” interdepartamentales (y que recuerdan mucho a los famosos círculos de calidad inspirados en Ishikawa) con el objetivo de trazar y ejecutar proyectos o programas rápidos y cortos. Se huye de planificaciones largas y se enfocan las actuaciones dirigidas bajo los principios rectores de “hazlo, arreglaló e inténtalo”.

2.    Cercanía al cliente. La “obsesión” por el buen servicio al cliente se convierte en el “Santo Grial” de la excelencia. Se prima la “escucha activa” de sus necesidades, el estudio de sus opiniones y se priorizan actuaciones a medio y largo plazo (incluso aunque a corto plazo no sean rentables) teniendo como objetivo su fidelización. Paralelamente se busca la concienciación de todo el personal de la organización en este principio convirtiendo al cliente en el centro de la actuación de la empresa. Este concepto se encuentra totalmente con los Sistemas actuales de Calidad donde la orientación de los mismos abarca desde la determinación de sus necesidades hasta el servicio post-venta que se le ofrece.

3.      Autonomía y espíritu emprendedor. El fomento de acciones “autónomas” por parte del personal de una organización es una constante en la excelencia. Se promociona la realización de “pruebas” y el “replanteo” de procesos y se “incuban” estas actuaciones con los recursos disponibles de la entidad (¿innovación?). Por otro lado la Dirección asume los posibles fracasos desde el punto de vista de que no siempre se acierta y que para evolucionar hace falta fallar.

4.   Productividad a través de la gente. Tremendamente relacionado con los principios 1 y 3 la excelencia sitúa al individuo como parte fundamental de la empresa y lo considera como el mayor activo de la misma. La fuerza de los “planes formativos” y la puesta a disposición de los recursos necesarios a disposición de los trabajadores influye en gran medida en la generación de una estructura de trabajo adecuada así como al desarrollo profesional y personal de los trabajadores. La formación interna es pieza fundamental tanto para que el trabajador “evolucione “en su perfil de puesto como en la participación de los valores de la entidad por parte de todos sus integrantes y en la “dirección” del trabajo hacía la satisfacción de sus clientes.

5.     Orientación a los valores. Relacionado de lleno con los aspectos actuales de la Responsabilidad Social Corporativa, la excelencia conlleva a una determinación clara de los valores por parte de las empresas y el planteamiento de políticas y acciones claras dirigidas para que el personal forme parte y comparta dichos valores y además sean reconocidas por sus clientes convirtiéndose en seña de identidad de la organización (ver las 7s de McKinsey) y poniendo énfasis en evitar los que Deming denominó "las Siete Enfermedades mortales de la Dirección". Este principio “obliga” a las entidades a seguir una línea prefijada de antemano de cara a sus propios empleados y a la sociedad en general “castigando” comercial y socialmente actuaciones no acordes con la “marca” reflejada.

6.  Priorización del negocio principal. La “diversificación” se considera un “enemigo” de la excelencia. Se busca la focalización de los esfuerzos y “recursos” de la empresa los cuales deben dirigirse a la línea central de la entidad. La agilidad defendida en el primer principio se debe “concentrar” en gran medida en aspectos de las actividades “fuertes” del negocio (enfoque del Triángulo Estratégico  de Kenichi Ohmae). Este suele ser uno de los puntos más discutidos por los expertos pues en muchas ocasiones la buena y ordenada “diversificación” de las actividades de la organización ha hecho evolucionar positivamente a las entidades. Como consultor he visto, y participado, en buenos ejemplos de ello, siempre con actuaciones bien planificadas y bajo la premisa de creación de sinergias y apoyos a la actividad principal (el estudio de la llamada Cadena de Valor es muy relevante en este punto), acciones o estudios de los llamados Factores Críticos de Éxito de la empresa pueden ayudar a focalizar esfuerzos.

7.  Estructuras simples y personal justo. La excelencia huye de organigramas, estructuras y procesos de trabajo complicado. Defiende un modelo más plano y horizontal las empresas así como protocolos de trabajo sencillos y con elevada flexibilidad, primando la reacción rápida de la entidad ante nuevos retos y situaciones y dejando en manos de proveedores serios las actividades no esenciales de la organización (modelo trébol). La “versatilidad” del personal y su bajo número de efectivos se convierten en aspectos clave. Esta sistemática otorga un mayor dinamismo al “estrechar” los pasos para la toma de decisiones y al “concentrar” en una única persona varios tipos de actuaciones con vistas a poder ejecutar un mayor número de taras para lo cual es condición indispensable el buen diseño de los procesos de la empresa.

8.  Dirección central con libertad individual. Relacionado por completo con el tercer principio conlleva a que la Dirección actúe como gestor, líder y organizador de la entidad pero que muchas de las decisiones pasen a ser tomadas a nivel más bajo de la empresa: delegaciones, responsables de departamento y círculos de mejora. La Dirección determina una serie de “bloques” de mínimos para el correcto desarrollo de los trabajos (incluyendo el planteamiento de los Objetivos estratégicos) pero otorga una autonomía elevada a sus “participantes” fomentando el trabajo de los llamados "trabajadores del conocimiento". Las reuniones se convierten en el “eslabón” principal de las entidades donde se alinean las acciones periódicas emprendidas por los diferentes participantes en el trabajo de la organización, unificándose y aclarándose (o adaptándose) criterios de actuación y comprobando y valorando la evolución de las líneas de trabajo.


Cabe destacar que las empresas excelentes son muy buenas recogiendo y analizando la información y empleando dicha información para la resolución de sus problemas con eficiencia y el planteamiento de metas y objetivos (se auna en gran medida la coherencia de su sistema con la agilidad necesaria demanda por el mercado) dando mucha importancia al factor humano que conforma la organización para lo cual “celebran” los triunfos conseguidos, alientan el refuerzo positivo evitando “castigos”, delimitan sistemas sencillos con pocas líneas de orientación, fomentan la experimentación (incluyendo la búsqueda de los llamados Océanos Azules e incluso acciones que "rompan las reglas") y toleran cierto grado de informalidad.

Es muy curioso como después de tantos años actitudes como el enfoque hacia el cliente, potenciación del capital humano, desarrollo de procesos sencillos y eficientes en organizaciones más horizontales y la determinación de unos valores de empresas reales y compartidos por el personal continúen siendo la clave que buscan muchas empresas como desarrollo de su cultura empresarial y calidad con el fin de situarse en el mercado.


“Preocúpate por la calidad, mucha gente no está preparada para un entorno donde la excelencia es lo que se espera”.
Steve Jobs. Empresario estadounidense del sector informático y entretenimiento.



lunes, 12 de enero de 2015

Los cuatro pilares de la calidad

Este artículo lo he redactado para la revista digital http://nuevagerencia.com/ y mi gran amigo Jesús ha sido tan amable de publicarlo. En el reviso los que considero, en el momento actual los cuatro aspectos más relevantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad.


Los cuatro pilares de la calidad


Tal y como he comentado en alguna ocasión considero que las colaboraciones son muy importantes en nuestro trabajo.

Os dejo el enlace y espero que os guste:


jueves, 8 de enero de 2015

La reingeniería y la calidad



La reingeniería y la calidad

Considerada por muchos como una de las “herramientas” relevantes en la optimización de los procesos de trabajo de una organización presenta para muchos consultores tantas ventajas como inconvenientes en su aplicación. Para muchos su “agresividad” no cuadra con el “espíritu” de mejora “poco a poco” defendido por la mayoría de los sistemas de calidad.

Aunque no se trata propiamente de una “herramienta” de calidad durante algunos años se consideró parte de la “resolución” y “relanzamiento” de muchas entidades presentándose como “disciplina” independiente de la cual y en su aplicación se han tomado “prestadas” varias acciones que muchos de nosotros en mayor o menor medida hemos aplicado en nuestro trabajo como consultores.

La reingeniería se define como la revisión total y el consecuente rediseño profundo de los procesos de una organización con el fin de conseguir mejoras espectaculares en aspectos relevantes de la entidad tales como costes, calidad, servicio, tiempo, etc. De esta definición se puede ampliar lo siguiente:

-       Revisión total. La totalidad del flujo de trabajo, estado de procesos, cadena de valor de la empresa, etc., desde su todo a las partes que la componen debe ser cuestionada no dando por sentado ninguna actuación efectuada en la empresa. El análisis que debe efectuarse es global y no debe pasarse por hecho ningún aspecto de la entidad. El foco principal es la determinación de “cómo deberían hacerse las cosas” evolucionando desde “cómo se hacen”. La revisión inicial efectuada no deja “títere con cabeza” y se huye de la famosa frase “siempre se ha hecho así” (tan dolorosa para los consultores).

-       Rediseño profundo. La reingeniería no pretende una “simple mejora”, pequeñas modificaciones o cambios limitados y controlados sino una “revolución” fuerte de los procesos, sus ratios de control y organización de la entidad. Impone el trabajo con nuevas prácticas y el abandono de tareas poco eficientes (o su subcontratación). La estructura de la empresa suele cambiar radicalmente procediéndose a reordenar actividades y ajustar al mínimo los flujos de trabajo. La “jerarquización” de la entidad también suele verse revisada.

-     Mejoras espectaculares. No basta con pequeños cambios o evoluciones “suaves” y progresivas, se persiguen modificaciones importantes y relevantes apoyándonos en innovaciones tecnológicas y procesos informáticos. Ej. La informatización de la secuencia de actuación de una organización mediante la implantación de programas informáticos que “guíen” y recojan desde los presupuestos “lanzados” por la entidad hasta el control de los trabajos efectuados apoyados en dispositivos portátiles (PDAs, Tablets, etc.) pasando por el control informático de los pedidos efectuados a proveedores suele ser una “revolución” en cualquier empresa.


El objetivo perseguido por la reingeniería es lograr una “infraestructura” en la organización adecuada para la implantación una gestión rápida, eficiente y del menor coste posible llevando al “límite” la definición de calidad total (aunque esta se basa el la mejora progresiva de procesos ya existentes).

La implantación de la reingeniería en una empresa seguiría las siguientes fases:


Básicamente se trata de una evolución algo ampliada de un ciclo de Deming sin el “cierre” de la rueda continua.

La “reingeniería” conlleva un mayor orden y una mayor lógica en los procesos de trabajo ganando en eficiencia, reduce el número de controles de las actividades, integra varios trabajos y tareas (la reingeniería es contraria a la división del trabajo) y se avanza más rápidamente hacia organizaciones más planas y horizontales.

La preeminencia de los procesos y las actuaciones de mejora que se deben desarrollar sobre los mismos para la excelencia de las organizaciones son la piedra angular de los trabajos de Harrington.

Los principales apoyos de la reingeniería son las tormenta de ideas, el análisis funcional, el diagrama sistemático, la gestión de la configuración, la ingeniería de requisitos y la gestión de la configuración. Su implantación representa un “riesgo mayor” que la implantación de un sistema de calidad (también es verdad que inicialmente se aspira a más) y carece del carácter cíclico de los sistemas de mejora continua y la búsqueda de la excelencia por parte de las organizaciones.

Con todo ello la reingeniería tiene también su lado “oscuro”:

-     Muchas de las mejoras “espectaculares” demandan una inversión fuerte, aspecto muy relevante para muchas pequeñas y medianas empresas.
-        Algunas de las mejoras “revolucionarias” lo son sobre el papel no contando con el “respaldo” de datos internos de la organización y basándose en comparaciones efectuadas con otras entidades (y no siempre del mismo sector). Debe recordarse que la calidad propiamente dicha sitúa a las entidades en un proceso progresivo de mejora durante las cuales las empresas van pasando por una serie de etapas bajo el respaldo de unos análisis de datos bien estructurados y que sirven para la toma posterior de decisiones.
-       Las mejoras “profundas” suelen obligar una “fuerte” concienciación de los trabajadores y una elevada carga formativa que debe estar muy bien desarrollada y efectuada. La “recolocación” de funciones suele ser uno de los Talones de Aquiles de los cambios profundos.
-       Las “reformas” generales puede “llevarse” por delante procesos o metodologías de la empresa que funcionan bien y son tremendamente eficientes y que además están imbuidas en la filosofía de trabajo de la entidad, llegando incluso a representar la “seña” de identidad de la empresa de cara a sus clientes.
-   La excesiva priorización de los procesos puede ir en detrimento de correctas estructuras empresariales y otros agentes de la empresa tales como empleados o proveedores.


Como resumen y aunque a priori la calidad y la reingeniería se encuentran en algunos aspectos “enfrentadas” (particularmente como consultor he tenido que competir con ofertas de reingeniería y sinceramente planteamos aspectos u ópticas diferentes para la mejora de la empresa) es verdad que en múltiples ocasiones en mi trabajo he definido líneas de actuación basadas en reingeniería principalmente al dar con actividades o procesos que, hablando llanamente, no había por donde coger o cuando el análisis de los datos efectuado “obligaban” a adoptar unas acciones de mayor profundidad en el cliente y a gestionar los cambios efectuados de un modo eficaz.


“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” 
Albert Einstein. Científico estadounidense de origen alemán.