Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

viernes, 17 de marzo de 2017

Las Dimensiones Culturales de Hofstede


Las Dimensiones Culturales de Hofstede (I)
Geert Hofstede efectuó uno de los estudios* más completos a lo largo de los últimos años de las década de 1970 y los primeros años de la década de 1980 en relación a los paradigmas culturales y su influencia en las organizaciones. El impacto de este estudio en los ámbitos de la gestión de las organizaciones, estrategias de negociación, gestión de equipos, configuración de estrategias de marketing, etc. ha sido muy relevante.

Nota*. El estudio se efectúo para IBM y Hofstede analizó 70 países y demostró que la existencia de ciertos agrupamientos culturales, que son persistentes, afectan al comportamiento de las organizaciones.


El “resultado” del estudio analizado clasificó los patrones culturales de conducta en seis indicadores (o áreas clave), los cuales aplicados a una empresa delimitan los siguientes puntos:


Distancia al poder (Power Distance Index –PDI-)

Expone el grado de aceptación por parte de la parte más baja del organigrama empresarial del ejercicio de del poder de los cargos directivos. Este valor es más elevado en organizaciones donde las diferencias y las jerarquías estén más marcadas y diferenciadas por otro lado valoraciones bajas conllevan a un mayor reconocimiento de las habilidades y capacidades de todos los trabajadores y promueven las entidades más horizontales así como más cercanas a los líderes de la entidad y una mayor participación en la toma de decisiones.


Individualismo (Individualism –IDV-)

Refleja el grado de integración de los empleados en la organización incluyendo su “grado” de pertenencia al grupo y el desarrollo del trabajo buscando el beneficio propio (que reflejará un mayor IDV) o el beneficio de la empresa (donde el ratio será menor). El desarrollo del trabajo por objetivos la parametrización de la organización por procesos ayudan a “saltar” las barreras entre departamentos y a colaborar entre diferentes trabajadores de varias áreas en la resolución de problemas comunes o en el desarrollo de diferentes metas propuestas.

                                                     
Masculinidad (Masculinity –MAS-)

Valores elevados de este indicador conllevan organizaciones con mucha competitividad entre sus componentes. La “feminidad” otorgaría valores más asertivos y empáticos en el desarrollo de los trabajos siendo el componente principal de actuaciones de colaboración y trabajo en equipo así como el establecimiento de relaciones entre los integrantes de la organización.


Incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index –UAI-)

Marcaría la “tasa de aceptación” a aspectos como la incertidumbre y la ambigüedad. Valores altos de este indicador llevarían consigo que la organización intentará evitar riesgos o situaciones de cambio (también conlleva a un exceso de procedimientos y planificación dejando poca libertad de actuación). Por otro lado empresas con valores bajos en este indicador se “moverán” bien en tiempos de cambio y se encontrarán más abiertos a nuevas ideas tanto desde el interior de la organización (que procurarán fomentar) como del exterior (que investigarán).


Largo Plazo (Long Term Orientation –LTO-)
Las Dimensiones Culturales de Hofstede (II)

Esta dimensión viene marcada por la existencia de una dirección estratégica a medio y largo plazo frente a entidades que trabajan más en superar el día a día y con objetivos a corto plazo. La “supervivencia” de cualquier organización transita en saber combinar ambos factores. La misión y la visión de la organización debe orientarse al largo plazo y el planteamiento de los objetivos en el corto y medio plazo debe entenderse como “escalones” para conseguir alcanzar la “foto” propuesta.


Indulgencia (Indulgence –IND-)

Esta valor marcaría el opuesto de la contención. La indulgencia delimitaría una mayor “permisividad” de la organización al disfrute y la satisfacción de los empleados en el desarrollo de sus tareas por otro lado la contención vendría impuesta por una serie de normas rígidas cuyo fin sería el regular todos los comportamientos de los trabajadores.


En definitiva la “mezcla” de las dimensiones citadas afectan al comportamiento y desarrollo de cualquier empresa pues su marca persiste en el tiempo. Por otro lado el conocimiento de este “coctel” por parte de cualquier trabajador, colaborador, proveedor, etc. que tenga relación con la empresa constituye un elemento vital para garantizar nuestra adaptación a la dinámica de trabajo dominante en dicha entidad*.

Nota*. En el fondo de la cuestión la combinación de las dimensiones relativas a una organización en comparación con nuestros propios valores nos muestra si las diferencias son asumibles o debemos descartar trabajar para o en dicha organización (todo depende tanto de nuestra capacidad de adaptación como de la flexibilidad de nuestros principios).


Considerando el actual concepto de globalización y teniendo en cuenta que las dimensiones de Hofstede también se encuentran presentes en cualquier cultura el impacto de estas dimensiones son un punto de apoyo necesario para la correcta gestión de equipos conformados por personas de diferente procedencia (social, académica, cultural, etc.) con el fin de garantizar la eficacia de los diferentes equipos que se puedan configurar para el desarrollo de un proyecto o programa de actuación.

Una última puntualización, la aplicación y el conocimiento de las dimensiones de Hofstede constituye una puerta al conocimiento de los roles y cultura imperante en una entidad, sin embargo en ningún momento puede sustituir el conocimiento “directo” de los trabajadores individuales.


“La cultura es una programación colectiva en la mente de las personas que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otra”.
                              Geert Hofstede, psicólogo social y antropólogo holandés           




domingo, 26 de febrero de 2017

La Estrategia desde Dentro. Recursos y Capacidades



La Estrategia desde Dentro I
El axioma principal de la Teoría de los Recursos y Capacidades (enfoque basado en recursos) es que cualquier ventaja competitiva de una organización parte del desarrollo de una estrategia ganadora que no puede ser replicada por nuestros competidores y que a su vez se desarrolla a partir de unos recursos valiosos, poco comunes, imitables e insustituibles.

La teoría fue desarrollada en los años 80 y se la considera como la precursora de la Gestión del Conocimiento de los años 90. Así como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se asomaba al entorno competitivo* y externo a la organización, la estrategia basada en recursos adopta un enfoque y visión internos y coloca los recursos y capacidades de una empresa como base del planteamiento estratégico.

Observación*. La duda del enfoque externo provenía de la observación de que organizaciones parecidas frente a las mismas amenazas y oportunidades y con acceso a similares recursos evolucionaban de un modo diferente.


En primer lugar debemos considerar que los recursos de una empresa están constituidos por sus activos, capacidades, procesos, conocimientos, etc. los cuales se encuentran controlados por la propia organización y que permiten el desarrollo de una estrategia determinada. Los recursos suelen dividirse en: físicos o tangibles, intangibles, capital humano y capital organizacional.

-  Tangibles. Se componen de recursos físicos: tecnología física, ámbito geográfico, construcciones, equipos y equipamiento, etc. y de recursos financieros: capital interno, aportaciones de socios, créditos, etc.
-      Intangibles. Vienen representados por la marca, la reputación, la credibilidad, la calidad de sus productos o servicios, sus relaciones con proveedores, etc.
-  Capital humano. Quedaría representado por los trabajadores (como parte interesada fundamental en la organización) y sus competencias (capacitaciones, experiencia, habilidades, etc.).
-    Capital organizacional. Incluiría la estructura de la empresa, su tipo de organización, las llamadas líneas de autoridad, los sistemas de control y coordinación y su cultura* que vendría representada por sus valores, tradiciones y normas sociales).

Nota*. En algunas ocasiones la cultura así como el capital organizacional) se suele incluir dentro de los recursos intangibles y su correcta gestión se considera uno de los pilares fundamentales en los últimos años.


Por otro lado se sitúan las llamadas capacidades de la organización y que representan el modo en que la entidad organiza e integra sus recursos y donde generalmente comienzan las grandes diferencias entre las organizaciones. Esta organización está muy determinada por las llamadas dimensiones culturales de Hofstede. El objetivo final es la puesta en valor de sus recursos de modo que se consiga un mayor potencial que la competencia mediante el desarrollo y combinación de sus recursos. Suelen considerarse dos tipos de capacidades: las capacidades operativas que conlleva la ejecución de una determinada actividad mediante la coordinación de diferentes tareas y la capacidades dinámicas las cuales construyen, integran y reconfiguran capacidades operativas*. Éstas últimas son la base del desarrollo óptimo de los recursos propios de una entidad.

Apunte*. Gran parte de nuestro trabajo como consultores se dirige al desarrollo de estas capacidades dinámicas en la organización, tanto el desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad como el planteamiento y ejecución de Objetivos estratégicos tienen como punto clave la “reordenación” adecuada de los recursos  de la organización.


La Estrategia desde Dentro II


En último lugar tendríamos las competencias las cuales serían las capacidades de una empresa que poseen un mayor potencial para generar una ventaja competitiva que sea percibida como un valor añadido por parte del cliente. De un modo particular la bibliografía determina las llamadas competencias nucleares que serían claves para la definición de la estrategia competitiva de la organización.

Debe tenerse en cuenta que modelos como la organización trébol o el desarrollo de organizaciones horizontales tienen como objetivo tanto la optimización del uso de los recursos de una organización mediante la focalización a las actividades principales de la entidad y el acceso a recursos externos más dinámicos y eficientes y/o garantizando una mayor participación en la gestión de los procesos, desarrollo de habilidades y aportación por parte de los trabajadores. Por otro lado modelos como el Mapa Estratégico basado el el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan colocan a los recursos como fuente de la estrategia.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como objetivos finales:

-      Dificultar que la competencia pueda copiar nuestra estrategia aprovechando las oportunidades de un modo similar al nuestro.
-   Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra productividad y competitividad.
-      Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.


De cualquier modo debe tenerse en cuenta que los recursos intangibles son aquellos más difíciles de copiar, replicar o imitar ya que forman de la propia organización, de ahí su importancia en los últimos años y el lugar que están ocupando en el desarrollo de estrategias empresariales.

El desarrollo de las estrategias empresariales basadas en sus recursos internos (o en aquellos que puede adquirir) es un pilar fundamental para el éxito de la misma. La determinación de nuestras debilidades y fortalezas (parte interna del análisis DAFO) es un punto vital para poder desarrollar unos objetivos adecuados y alcanzables, sin embargo no debemos olvidar que conocer y tener presente el entorno que rodea a nuestra organización (el análisis PEST sería como la otra cara de la moneda), cuyo análisis suele ser más difícil, es otro factor fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas.

“Una estrategia es el modelo o plan que integra en todo coherente los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a ésta, los cambios previsibles y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes”.

James Brian Quinn, profesor y escritor experto en gestión estratégica norteamericano



  


miércoles, 1 de febrero de 2017

La Miopía del Marketing (Levitt)

La Miopía del Marketing (Levitt) -I-




Concepto acuñado por Theodore Levitt en 1960* en relación a la necesidad de enfocar los recursos de las empresas a cubrir las necesidades de los clientes en lugar de en los propios productos o servicios que las entidades producen con el fin último de no tener que retirarse a medio plazo del mercado.

Nota*. El artículo fue “Marketing Myopia” y se publicó en la revista Harvard Business Review, de la que posteriormente fue director entre 1985 y 1990. Como apunte Theodore Levitt fue el responsable del concepto de “globalización económica” que empleo en un estudio en 1983 titulado “La globalización de los mercados”.




La miopía del marketing defiende que muchas empresas entran en declive y son reemplazadas como consecuencia de no situar en el centro de su negocio las necesidades de sus clientes prestando mayor relevancia en el diseño y operativa de los productos y servicios que les ofrecen. Las organizaciones centran sus recursos en el producto o servicio que ofrecen al mercado (su producción, su distribución, su mejora, la rebaja de sus costes, la publicidad, etc.) en lugar de centrarse en estudiar y cubrir las necesidades reales de sus clientes. Esta situación supone el fracaso de la gestión y de la estrategia de una organización en el reconocimiento del alcance de su negocio como consecuencia de no poner el foco en el beneficio que busca el cliente al adquirir nuestro producto o servicio.

La focalización de las organizaciones hacia el cliente es un concepto “relativamente reciente” y actualmente prácticamente es imposible pensar en una entidad no esté centrada en el cliente (al menos verbalmente). Sin embargo “este paradigma” no estaba tan claro a principios de los años 60 donde las empresas, y en especial las grandes corporaciones, daban por sentado cuatro supuestos erróneos:

-   El crecimiento de las empresas existentes se encontraba asegurado por una población creciente y con mayor prosperidad.
-        La no existencia de sustituto competitivo para nuestro producto o servicio.
-       La posibilidad de superar a cualquier competidor mediante la elevación de nuestra producción y la bajada de costes unitarios.
-   Nuestra investigación continua y el progresivo desarrollo técnico irá asegurando nuestro crecimiento como empresa.


Levitt consideró los cuatro supuestos anteriores como “mitos” y planteó que los mercados en expansión conllevan a que los directivos de las organizaciones no tengan en consideración oportunidades diferentes: un producto o servicio con un cierto mercado se expande automáticamente y evita a los líderes de la empresa a “pensar” como expandir la propia compañía.

En este punto considero relevante dos de los ejemplos que Theodore Levitt refirió:

-      El primero fue el “descenso” de la llamada industria del ferrocarril cuyo motivo principal era la consideración del descenso de las necesidades de pasajeros y mercancías cuando realmente dichas necesidades se habían elevado siendo cubierta por la competencia (vehículos, aviones, etc.) como consecuencia de que la propia industria del ferrocarril “abandonó” el negocio del transporte y se centró únicamente en el ferrocarril.

-    El segundo ejemplo corresponde a los estudios de Hollywood que con la llegada de la televisión se centraron en el negocio de las películas en vez de considerar un enfoque más amplio hacia el cliente y plantearse a sí mismas que se encontraban en el negocio del espectáculo.

La Miopía del Marketing (Levitt) -II-


En ambos casos las entidades consideraron que las “amenazas” serían superadas centrándose y mejorando su producto o servicio en lugar de considerar las nuevas “oportunidades” que brindaban las innovaciones recién llegadas y las nuevas necesidades de sus clientes. Los líderes de las empresas se habían olvidado de la gran pregunta ¿en qué negocio estamos?.


Nota 2*. Citemos algunos ejemplos más recientes: Kodak centrada en sus carretes y cámaras analógicas desestimando el potencial de las cámaras digitales (y la posterior “crisis” de todos los fabricantes de cámaras y vídeos ante la irrupción de los nuevos teléfonos móviles), la industria musical y la evolución de internet con el cambio de preferencias de los consumidores.




La Miopía del Marketing considera que centrar los esfuerzos empresariales únicamente en la producción (intentando rebajar costes) o en la innovación incremental (persiguiendo una mejora sin fin del artículo o servicio) deja “abandonado” al propio marketing. Cualquier negocio debe tener su comienzo en el cliente y sus necesidades no con un producto o servicio: la necesidad de comenzar con las necesidades de los clientes y desarrollar el negocio “al revés” con la distribución o prestación de servicio, su fabricación y/o diseño y la búsqueda final de artículos de compra y proveedores y colaboradores*.

Observación*. ¡Cuidado!, igual de peligroso puede ser tener una visión empresarial muy reducida como abrir excesivamente el foco y plantear una misión en nuestra organización demasiado general, donde intentemos cubrir demasiadas bases al mismo tiempo.


En líneas generales la solución pasa por el conocimiento y la anticipación, debemos “acercarnos” al cliente lo máximo posible y conocerle. Debemos saber por qué “nos compran” y cuáles de sus necesidades intentan cubrir y satisfacer con nuestro producto y/o servicio. Por otro lado debemos comprender y analizar la evolución de otros productos o servicios que puedan satisfacer las mismas necesidades (incluso aunque a priori sean bastante diferentes). Por último debemos entender (e intentar prever) la evolución de los gustos y hábitos de los clientes.

Del mismo igual modo el propio desarrollo de nuestros trabajos, y ahora hablo desde mi experiencia como consultor, ofrece nuevas oportunidades basadas en nuevas expectativas (o la evolución de las existentes) del cliente. A título de ejemplo y en mi caso comencé mi carrera profesional como consultor de calidad (aspecto que continúa siendo mi negocio principal) combinando actuaciones como auditor interno y efectuando consultoría de estrategia así como labores formativas relacionadas. Todos “mis procesos” están relacionados y se “retroalimentan” unos a otros siempre intentando el cubrir (en la medida de mis posibilidades) las demandas de mis clientes.

El ajuste de nuestro producto y/o servicio a las demandas del cliente tiene como principal beneficio centrar nuestras inversiones y mejora continua en puntos y aspectos que los clientes valoran de modo que podemos rentabilizar nuestros recursos de un modo mayor (en centrarnos en nuestro cliente no conlleva olvidarnos de la mejora progresiva del mismo).

Hay un punto fundamental que ilustra la totalidad del concepto y es que vender no es marketing. Vender se centra en las necesidades de la empresa (del vendedor) y abarca las técnicas para el logro de captación del cliente. Por otro lado el marketing debe “colocarse” en las necesidades del comprador y ve el proceso total del negocio centrado en la satisfacción del cliente (intentado la superación de sus expectativas) y representando de este modo la estrategia de la empresa.

El verdadero enfoque de una organización hacia sus clientes “obliga” a sus líderes a asumir “un papel de proveedor de su satisfacción” y a asumir esta idea dentro su misión empresarial así como extender y crear la actitud adecuada en la totalidad de los integrantes de la entidad (estilo). La necesidad de conocer el lugar dónde dirigir la organización así como el modo de andar dicho camino es un requisito esencial del liderazgo actual (recordad que siempre que un líder sepa hacia donde se dirige, cualquier camino le llevará hasta allí).


“La gente no compra un producto, compra soluciones.”
Theodore Levitt, economista y profesor estadounidense de origen alemán