Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 31 de octubre de 2018

Empresas que caen (Jim Collins)



Empresas de caen (Jim Collins)


“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.


La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.


La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.


La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)


Empresas de caen (Jim Collins) II
En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).


Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.


No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial






jueves, 27 de septiembre de 2018

La Matriz de Boston (BGC)

La Matriz de Boston (I)

Llamada también Matriz de Crecimiento/Participación despliega una metodología gráfica donde se analizan los productos (cartera) o unidades de negocio de una empresa. Se trata de una herramienta de estrategia empresarial desarrollada a finales de la década de los 60 del siglo pasado por Bruce Henderson para la consultora Boston Consulting Group de ahí que sea conocida con el nombre de Matriz de Boston*.

Su objetivo principal es la ayuda para la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección en la asignación de los recursos (muestra una priorización en el orden de inversiones) dependiendo de la posición gráfica de nuestro artículo o línea de negocio en la matriz desarrollada, mostrando una clasificación de los productos en función de su situación actual y su previsión del futuro.

Básicamente se trata de una matriz de cuatro cuadrantes limitada por dos ejes laterales que representan el crecimiento del mercado (línea vertical) y la cuota de nuestra línea de negocio o unidad correspondiente dentro del mismo (eje horizontal) y donde los productos, unidades, etc. de nuestra organización se sitúan en función de sus características*.


Aclaración*. Debe considerarse que generalmente nuestra cuota de mercado se plantea en relación a nuestros competidores directos (lo que obliga también a efectuar un análisis de los mismos) marcando nuestra posición de mayor o menor fuerza en él. Por otro lado el crecimiento del mercado viene delimitado por sus propias características que en líneas generales viene influido por la población que va demandando progresivamente el artículo así como también las posibilidades de mejora progresiva del mismo.


Debe reseñarse que Henderson marcó estas variables como consecuencia de su implicación en la generación de efectivo a la organización al encontrarse la representación de la Matriz de Boston con la teoría de la Curva de la Experiencia (desarrollada por la misma consultora) y por la cual una elevación de la cuota de mercado debería conllevar una ventaja en costos para la empresa y por ende un incremento en la generación de efectivo para la empresa.

Las “cuatro opciones” generadas son: estrellas, interrogantes, vacas lecheras o mascotas:  



Curiosidad*. Como característica a reseñar de esta representación gráfica es que la cuota de mercado “despliega su elevación” de derecha a izquierda. Esta curiosidad genera no pocos errores en su interpretación.


  
De este modo los productos estrella acaparan una alta cuota de mercado con un crecimiento potencial elevado (mercados en desarrollo y/o crecimiento) y son candidatos a su desarrollo por parte de la organización hasta que el mercado se convierta en maduro. Representan artículos que generan mucho efectivo pero que también demandan bastante inversión. Su tendencia lógica es convertirse en vacas en el medio/largo plazo (aunque también pueden evolucionar a mascotas pues el mercado manda).

Por su parte los interrogantes (se conocen también como niños problema) se encuentran situados en mercados en crecimiento pero donde nuestra cuota del mismo es relativamente baja. Ofrecen una situación de estudio que en caso de inversión (fuerte) puede llevarnos a la consecución de productos estrella si se consigue ampliar nuestra cuota de mercado. Se trata de líneas de negocio que precisan de un análisis más detallado y entroncan directamente con los objetivos futuros de la entidad.

Las vacas lecheras se sitúan como las joyas de la corona de la empresa al situarse en el cuadrante que mayor cuota de mercado abarca y suponer bajas inversiones por lo cual su rentabilidad es elevada. Representan el presente de nuestro negocio y su rentabilidad “fluye” generalmente hacia el desarrollo de productos estrella e interrogantes que estratégicamente la organización quiere desarrollar y que focalizan el futuro de la organización.

Por último las mascotas (también conocidos como perros) suponen productos o líneas de negocio con cuotas de mercado bajas y que a su vez se sitúan en mercados con poco crecimiento por lo cual generan poco efectivo aunque tampoco lo demandan. La decisión “más lógica” es la desinversión en estas áreas ya que en algunas ocasiones su rentabilidad es totalmente negativa sin embargo pueden estar vinculadas a otras líneas de negocio apoyando su rentabilidad o ser una “puerta de entrada” para clientes, incluso “tener guardado” un saber hacer que ayuda a la organización y ser una “línea de defensa” contra nuestra competencia.

Teniendo en cuenta las cuatro posibilidades que ofrece nuestra “cartera” de productos básicamente la organización genera efectivo con sus vacas que muestran la fortaleza de la organización en el mercado actual y la cual es compartida con las estrellas que suelen representar productos o líneas más innovadoras y en mercados todavía con potencial pero que a diferencia de las primeras precisan de mucha inversión. Bajo esta premisa las primeras “alimentan” algo a las segundas con vistas a garantizar el medio plazo de la entidad. Por otra parte en el lado derecho se desarrolla tanto el futuro de la entidad, materializado en los interrogantes, los cuales y mediante la implementación de recursos general la posibilidad de convertirse en estrellas (ganando cuota de mercado). Por último las mascotas desarrollan en el presente una actividad residual con múltiples posibilidades en función de la evolución del mercado, estrategia de la empresa o capacidad de apoyo a otras áreas.

Nota*. Suele ser un hecho poco apreciado que una Matriz de Boston bien desarrollada por una organización refleja tanto el presente como el futuro de la organización así como un vistazo al pasado.


La Matriz de Boston (II)
Debe tenerse en cuenta que la Matriz BCG muestra una “foto” de la organización que puede evolucionar muy rápidamente en entornos cambiantes y que tal y como se ha comentado debe tenerse en cuenta antes de cualquier decisión las relaciones y sinergias entre los diferentes productos o unidades de negocio. También es importante reseñar que por los parámetros considerados analizar un determinado mercado y que ciertos artículos pueden ser mascotas para un sector y vacas en otro*. De cualquier modo y a pesar de sus restricciones, como consultor, suele ser una de las mejores herramientas de análisis estratégico en organizaciones con varias líneas de negocio o ubicadas en varias sedes.

Observación*. Esto nos lleva a la necesidad prioritaria de definir nuestro mercado (o mercados) previamente a su desarrollo.


Reseñar que la Matriz de de Crecimiento/Participación a la llamada Matriz de Mckinsey que plantea un modelo de 9 celdas donde se “cruzan” el atractivo del mercado y la fortaleza del nuestro producto o unidad de negocio ambas con las posibilidades baja/media/alta.


El éxito de la Matriz de Boston se situó a principios de los años 70 del siglo XX y conllevó a un desarrollo de la planificación estratégica centralizada, búsqueda de eficiencia de las diversas líneas de negocio de las organizaciones y gestión de la diversificación. A mediados de los 70 y en plena crisis del petróleo este modelo fue de los que cargó con muchas de las culpas.

En resumen la Matriz de Boston representa un método sencillo por el cual se observa de un modo rápido cada posición estratégica de nuestros productos o líneas de negocio sirviendo como punto de partida para la realización de análisis posteriores más amplios. Se trata de un análisis de tipo interno que demanda su consideración con otras herramientas tales como el análisis DAFO para tener en cuenta el entorno de la organización.


"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente."
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco





viernes, 17 de agosto de 2018

El Management Científico de Taylor


El Management Científico de Taylor (I)

Entre finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó la gestión empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su “reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó el management como una ciencia.


Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.


Aunque el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la especialización de las tareas (recogidos también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra Principles of Scientific Management.

Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."


Debemos tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos” con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización” por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran independientes del trabajo efectuado por cada persona.

Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación” entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo Managemet by Walking.


El Management Científico de Taylor (II)

En este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a ser aplicadas.

Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran más productivas

Sus armas; un cronómetro y una libreta*.


Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando). Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.


Taylor en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización de materiales.

Según Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes “universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como objetivos principales:

-      La sustitución de los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes científicas.
-     La selección, la formación y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que se forme de un modo autodidacta.
-      El desarrollo del espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente.
-    La división del trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido entre la planificación y la ejecución.




El Management Científico de Taylor (III)
Uno de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de 950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo, generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En 1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a 93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba situado en 280 $*.

Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje, equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores. El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el recorte de costos.


Debemos considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los procesos de trabajos así como el principio de mejora continua en la gestión del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.


“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”

Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.