Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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jueves, 28 de febrero de 2019

Los Principios Básicos de la Excelencia

Los Principios Básicos de la Excelencia (I)

La bibliografía de Tom Peters es extensa. Desde su primera publicación: In Search of Excellence (En Busca de la Excelencia) este autor ha ido desgranando una serie de principios o preceptos en la gestión empresarial cuya aplicación en el momento actual continúa estando de rabiosa actualizad y más considerando la situación de cambio actual a la que se enfrenta cualquier organización.

En este artículo recopilo y actualizo dichas líneas básicas.



El manejo de la ambigüedad y la paradoja

Asumiendo que el cambio y no la estabilidad es la norma y no la excepción en la gestión empresarial del siglo XXI el aprender a convivir con él y aprovechar “su movimiento” es una necesidad de los líderes de las organizaciones. La capacidad de adaptación se convierte en requisito básico de los directivos. Peters delimita que el constante enfoque numérico no siempre es el adecuado pues desarrollamos nuestra actividad en un ambiente algo irracional.


Predisposición para la acción

La necesidad de intentar se convierte en una prioridad. Debemos eliminar la pasividad en el trabajo. La dirección y gestión demandan el no tener miedo al fracaso. La inmovilidad se convierte en “muerte empresarial”. La organización precisa de ideas nuevas que se intenten llevar a la práctica aunque en la mayor parte de las ocasiones no funcionen. Es parte vital de la innovación y la mejora continua.


Los Principios Básicos de la Excelencia (II)
Acercamiento al cliente

Axioma principal de los Sistemas de Gestión de Calidad actuales. Las empresas que buscan la excelencia pasan mucho tiempo investigando las necesidades de sus clientes consiguiendo anticipar en no pocas ocasiones sus demandas y deseos. La atención al cliente, incluyendo un extraordinario servicos post-venta y el desarrollo de acciones de seguimiento como por ejemplo Mapas de Experiencia son indispensables para nuestro mantenimiento en el mercado.


Autonomía y espíritu empresarial

La delegación de autoridad a los departamentos o la colaboración con buenos consultores o empresas externas conlleva el traspaso de responsabilidad en el desarrollo de los trabajos. El planteamiento de las líneas generales de tareas y el marcaje de los objetivos finales a medio y largo plazo dejando “manos libres” a las áreas correspondientes y a los colaboradores asociados “alientan” el espíritu empresarial y fomentan el uso racional de recursos en la organización así como su “marcha hacia adelante”.


Productividad por el personal

Uno de los principios rectores en el camino de la excelencia es la consideración del personal como socios del negocio. El personal precisa de una cuota de responsabilidad para desarrollar su trabajo dentro bajo su propia organización. La confianza es clave para conseguir que el personal sea eficaz y participe en la mejora de la entidad. La formación y capacitación se convierten en elementos para la integración del personal en la misión de la empresa.


Movilización alrededor de un valor clave

Todas las organizaciones tienen un “porqué” y una determinada manera de efectuar su trabajo. La determinación del valor diferenciador puede ser el propio producto o servicio o el modo de desarrollarlo. Sea como fuere la empresa deber “pivotar” en su trabajo alrededor de este principio rector de modo que la excelencia se desarrolle en torno a él y de un valor agregado a cada proceso.


Focalización

Vendría a representar el dicho de “zapatero a tus zapatos”. Todas las organizaciones tienen un “línea básica” de producto o servicio donde radica su saber y buen hacer. El enfoque es un ingrediente básico para centrar los recursos de la organización en línea con los objetivos y mejoras planteados y su desarrollo en el medio y largo plazo. El intentar abarcar demasiadas actividades escasamente relacionadas entre sí o centrarnos en introducir recursos en áreas no estratégicas de la organización suele ser un derroche de medios que se restan el desarrollo principal de negocio. Desarrollos de estructuras tipo trébol suelen funcionar bien y con un mayor grado de adaptabilidad a circunstancias cambiantes.




Los Principios Básicos de la Excelencia (III)

Estructura simple y poco personal

La organización debe buscar la eficiencia en su camino hacia la excelencia. Organigramas complicados suelen conducir a repartos de tareas (y responsabilidades) difusos y poco claros provocando que en muchas ocasiones la estrategia se “pierda” por el camino. El desarrollo de estructuras planas y horizontales fomentando la coordinación y cooperación entre departamentos únicamente con el personal necesario suele constituir una buena apuesta.


Flexibilidad y rigor simultáneos.

Como consultor de empresas y especialmente en temas de calidad considera la necesidad de tener procedimientos guía en todas las actividades de la organización. El desarrollo de los procesos debe mantener un guión de referencia del proceso y dejar poco a la improvisación en los puntos clave del mismo pero a su vez los sistemas deben fomentar cierta flexibilidad y posibilidad de evolución. Las reuniones o comités periódicos y la puesta en común de diferentes áreas con diferentes puntos de vista (problemas y necesidades) suele aportar un valor añadido a las soluciones.


Estos nueve principios (aunque podrían ser alguno más) detallan de un modo bastante fidedigno la manera de enfocar en el siglo XXI cualquier gestión empresarial. Aspectos como la atención al cliente, integración de procesos procedimentados, estructuras empresariales más planas, desarrollo de líderes en diferentes áreas de negocio con su correspondiente autonomía y enfoque principalmente en la estrategia a medio y largo de la organización son axiomas que deben tenerse en cuenta en cualquier sistema de organización empresarial. Buena parte de estos puntos se condensan en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad cuando éstos se encuentran integrados realmente en día a día de la organización constituyendo un valor añadido y una fuente de ventajas competitivas de cara a nuestro producto o servicio.


“Promete de menos, entrega de más.”
Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense





lunes, 21 de enero de 2019

Modelo Canvas

El Modelo Canvas (I)

El modelo Canvas “vió la luz” allá por 2011 gracias al trabajo efectuado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. 

Su mejor definición la dio el propio Osterwalder: “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.


Se trata de una de las herramientas más empleadas en la metodología Lean siendo un modelo sencillo, intuitivo, visual y muy práctico que además que muestra una visión global de toda la organización.

El núcleo central es la propuesta de valor de un negocio (lo que te hace especial en el mercado y conlleva una ventaja competitiva) situada en el centro del lienzo (canvas en inglés). Esta propuesta se debe llevar hasta los clientes (situados en la derecha), con los que la organización deberá tener una serie de relaciones, a través de unos canales (comerciales, internet, tiendas físicas, etc.). Por otro lado y hacia la izquierda del lienzo tendremos las actividades y procesos que debemos desarrollar y recursos clave que son críticos en el modelo de negocio así como los socios y grupos de interés con los cuales vamos a trabajar. Ambas secciones se combinan con los dos últimos elementos que son la estructura de costes de la entidad y las líneas de ingresos del negocio.

El Modelo Canvas (II)

Básicamente la parte derecha del lienzo muestra los aspectos externos a la organización: mercado o segmento de mercado, propuesta de valor (ésta “pivota” entre ambos lados), canales a emplear por la empresa, la relación con los clientes y la fuente de ingresos. La parte izquierda ofrece los puntos internos de la entidad como: asociaciones clave, actividades y recursos clave y la estructura de costes.

Su metodología de cumplimentación sigue un orden preestablecido: en primer lugar se cumplimenta su parte derecha de modo que inicialmente se efectúe un análisis del entorno donde va a desarrollarse nuestro negocio, se trata de identificar el segmento de clientes (para quién vamos a crear valor, quién comprará nuestro producto/servicio), lo que nuestra empresa va a ofrecer – propuesta de valor (que problema vamos a solucionar a los clientes), cómo se va a llegar a los clientes - canales (el medio o la combinación de medios para entregar nuestra propuesta de valor), la relación que vamos a mantener con ellos (donde empieza y acaba y como percibirán los clientes nuestra marca) y cómo nos van a pagar – fuente de ingresos (cómo vamos a ganar dinero: venta única, mantenimientos, etc., así como la metodología de pagos.)

El Modelo Canvas (III)


El modelo Canvas ofrece una visión integrada de todas las actividades de la empresa de modo que apoya el pensamiento estratégico. Por otro lado al tratarse de un modelo dinámico permite observar las relaciones entre sus diversos elementos y comprobar los efectos de modificaciones en el conjunto de la entidad permitiendo la valoración de diferentes escenarios. Debemos  tener en cuenta que su característica principal es la vinculación de nuestra propuesta de valor con los clientes lo que nos obliga a focalizar nuestro trabajo.


“Si algo he aprendido en mi carrera es que no existe nada parecido al modelo de negocio perfecto. Cada organización tiene que encontrar el suyo: un modelo que se adapte a sus circunstancias.”

Alex Osterwalder consultor y empresario suizo




miércoles, 26 de diciembre de 2018

Competir al borde del Caos

Competir al borde del Caos


Considerado uno de los mejores libros de marketing estratégico en 2003, Brown y Eisenhardt en el cual se defiende que para que las organizaciones consigan gestionar (y aprovechar) las situaciones de cambio rápido características de estos últimos años es necesario la adopción de estrategias imprevisibles que aprovechen el cambio en sí para generar ventajas competitivas*.



Nota*. El modelo del caos “imprime” que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad se convierten en factores en cualquier sistema de gestión conllevando la “alteración” tanto de “terreno de juego” como de las reglas y jugadores. Existe también la teoría de la complejidad que delimita que tanto las entidades estructuradas de un modo rígido como las excesivamente caóticas no pueden “moverse” existiendo un punto denominado “borde del caos” donde la organización mantiene una estructura suficiente para mantener la cohesión de sus procesos de trabajo y al mismo tiempo tiene suficiente flexibilidad para mantener sus capacidades de adaptación e innovación.


Competir a borde del caos conlleva a adoptar estrategias cuyos resultados en muchos casos son imprevisibles, responden a actuaciones poco eficientes pero sin embargo de gran eficacia en tiempos “turbulentos”.

La premisa de partida considera los cambios que en los últimos años se han producido en nuestra sociedad en todos los niveles y que han conllevado en líneas generales a un mayor poder del consumidor en el mercado frente a las organizaciones que compiten en cada sector. Bajo estos parámetros se ha pasado a una economía del cliente donde éste tiene prácticamente toda la información y poder de decisión (ayudado por la elevación en los últimos años de la capacidad de producción y la bajada de costes), nuestra sociedad se ha convertido en una economía de servicios apoyada en las sociedades desarrolladas por los cambios de preferencias de los clientes los cuales tienen cubiertas sus necesidades básicas y gastan más en transporte, actividades de ocio, etc., la globalización y la evolución de las tecnologías de la información/comunicación que ha conllevada una mayor capacidad de comunicación en tiempo real, ampliando las posibilidades de muchos de los trabajos (formato on-line) y conllevando una mayor interrelación entre diferentes partes del planeta.

Competir al borde del Caos (II)
Toda esta “tormenta” de cambios ha conllevado a convertir al conocimiento como factor diferenciador en las empresas (la llamada sociedad del conocimiento) y la asunción por parte de muchos profesionales de “ser los dueños de sus medios de producción*” y transformado toda la organización empresarial de sistemas de integración vertical en sistemas donde se subcontratan perfiles de puesto en función de las necesidades y recursos de la organización. Por otro lado la información se convierte en el capital diferenciador de la organización al considerar los negocios como “sistemas de información” y el conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Observación. Los consultores somos una representación de ello.


Otro punto a considerar es la generación de modelos de negocio centrados en el cliente. Debemos considerar que la tecnología ha conllevado que las características básicas de cualquier producto queden cubiertas independientemente del proveedor empleado. Este punto conlleva que el factor diferenciador sea el servicio complementario al producto y adecuado a cada cliente (personalización). Este enfoque implica revisar continuamente nuestro modelo de negocio intentando “romper las reglas” y buscar modelos innovadores que ofrezcan mayor valor añadido al cliente o que cubran necesidades no cubiertas por el mercado (la competencia no se considera tan relevante en este punto) e invertir la cadena de valor de modo que el cliente se convierta en el principio de dicha cadena (haciéndole incluso partícipe del producto que necesita) y aplicar modelos que se revisen constantemente (como por ejemplo el modelo Canvas).

Competir al borde del Caos (III)

Se debe considerar que la mejor alternativa para gestionar el cambio en anticipándonos a él lo que conlleva intentar un nuevo mercado, modificar las reglas de juego e intentar ser los líderes que marcamos la línea a seguir, todo ello de un modo constante y continuo, una y otra vez. Debemos asumir que las situaciones de caos son fuente de oportunidades ofreciendo la posibilidad de aprovecharlo en nuestro provecho.

La secuencia final consiste en que el caos fomenta la innovación de la organización. Las amenazas y crisis que se “vislumbran” al borde del caos son el punto de origen para cualquier cambio. La innovación nos lleva a “generar” nuevas maneras del plantear nuestro negocio y pasar luego a implementar la idea, ejecutarla y analizarla*, de modo que se genere valor y se conviva con la sistemática de prueba y error.

Observación*. No deja de ser un modelo “acelerado” del Ciclo PDCA.


Todo esto conlleva a la necesidad de organizar la estructura de nuestra organización para facilitar nuestra flexibilidad estratégica pues en contexto de cambio debemos tener capacidad para modificar nuestro modo de realizar diferentes acciones adecuándonos a las demandas de los clientes manteniendo una dirección y liderazgo claros y aprovechar las desafíos y oportunidades que se presentan. En este punto las opciones a adoptar pasan por adoptar los siguientes enfoques:

-      Ir del trabajo por áreas y departamentos a la gestión por procesos de negocio de modo que se eviten duplicidades y se garantice la realización del trabajo manteniendo la visión del cliente final. El estudio por procesos “incide” en la mejora continua de la organización al “atravesar” varios departamentos trabajando en elevar el “valor añadido” de nuestro producto o servicio al cliente y garantizando una visión más horizontal de la organización.

-       Avanzar desde la gestión de las tareas a la gestión de proyectos. Este punto conlleva el mejor ajuste de los recurso internos de la entidad a las necesidades cambiantes tanto del medio que rodea a la organización como de sus clientes y partes interesadas. Tanto la formación del personal como la correcta gestión de equipos con un objetivo claro son puntos necesarios para el desarrollo de esta acción.

-      Las dos actuaciones anteriores demandan el desarrollo de capacidades y nuevas habilidades por parte del personal de la organización. La necesidad de cambio se convierte en una prioridad donde la comunicación, la orientación hacia el cliente, el liderazgo y la capacidad de gestión y decisión se sitúan como pilares necesarios para garantizar el buen desarrollo de los diversos equipos de trabajo de la empresa.

-      Integración con proveedores y clientes. La colaboración con agentes externos en el desarrollo de nuestro trabajo se posiciona como último punto a desarrollar. La organización trabaja más allá de sus “límites” naturales establecidos precisando generar vínculos tanto con proveedores o colaboradores como con sus propios clientes. La correcta relación con sus proveedores se convierte en una ventaja competitiva al acceder a tecnologías y conocimiento del mercado más allá de sus recursos internos y la “retroalimentación” de la información de sus clientes ofrece una fuente inestimable de información de las tendencias del mercado. El proceso avanza en no pocos sectores a la “cooperación” con otras entidades donde los diferentes miembros aportan un valor diferenciado al cliente.


La consideración de estos cuatro parámetros puede considerarse un punto de partida para que las entidades evolucionen en el siglo XXI donde la estabilidad ya no es la norma y la rapidez y el cambio se han convertido en una constante. El factor humano se convierte en el recurso estrella de las organizaciones, su formación y capacitación en aras de la flexibilidad ofrecen junto a la “flexibilización” de trabajos y estructura de la organización la mejor opción para conseguir “competir al borde del caos”.


“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”
Mario Benedetti, escritor y periodista uruguayo.