Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

viernes, 16 de agosto de 2019

Gestión por Excepción


La Gestión por Excepción (I)

El principio de la Gestión por Excepción fue planteado por Taylor en el campo de la administración de empresas donde el control se sitúa como elemento clave con el objetivo de detectar errores o desviaciones en el menor tiempo posible y analizar las posibles actuaciones necesarias garantizando la eficiencia del trabajo de la Dirección.

La Gestión por Excepción (o Management by Exception –MBE- en inglés) establece que los Directivos y Líderes de las empresas deben enfocar su atención a aspectos o datos excepcionales (o que tiendan a ser excepcionales) que van apareciendo en el control de los diversos procesos de su organización. 

La “otra cara de la moneda” conlleva a no prestar demasiada atención a aquellos procesos que evolucionan dentro de los parámetros o indicadores propuestos.

Esta “filosofía” de management permite una mayor eficiencia en las tareas de administración y gestión de las entidades al permitir “dejar de lado” todos aquellos procesos o valores de referencia que se encuentran dentro de lo previsto y centrar la atención en los valores “anómalos” así como en actividades de planificación estratégica de la organización.

Según el propio TaylorEl administrador debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos de interés para la administración. Estos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados antes de que lleguen al administrador, y poseer todas las excepciones (buenas y malas). Se obtiene una visión global de los progresos realizados y de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.

Esta sistemática conlleva a una autonomía relativa de las diversas áreas de la organización así como la necesidad de una buena sistemática de comunicación. Precisa de una estructura empresarial muy bien definida donde la jerarquía quede claramente reseñada y las diferentes áreas puedan gestionarse por sí mismas hasta su límite de capacidad donde entraría la coordinación con el resto de áreas o la decisión de su superior jerárquico.

La Gestión por Excepción (II)

La Gestión por Excepción conlleva a que todo lo que se sitúa o sucede en el “área de lo normal” no debe preocupar a la Dirección de la entidad que debe concentrarse en las actuaciones estratégicas y de elevada relevancia dejando las tareas del día a día al personal de operaciones. La aportación de Taylor fue la necesidad de delegación de las actividades administrativas “normales” de modo que los “recursos” de la empresa se enfoquen a la detección de procesos u operaciones que se sitúen fuera de los límites marcados previamente. Para su aplicación correcta la organización debe desarrollar y mantener los siguientes “elementos”:

Medición. Deben plantearse controles y indicadores de proceso para los principales procesos de la entidad así como una serie de valores de referencia límites que determinen la franja de datos donde los valores recogidos se consideren dentro de la normalidad. Estos valores serán especialmente relevantes en áreas estratégicas de la empresa.

Proyección. Muy ligada al control de los objetivos a corto y medio plazo de la organización de manera que se pueda valorar la evolución de las metas o actuaciones asociadas a los mismos.

Selección. Conlleva la delimitación por parte de la Dirección de aquellos procesos o trabajos que requieren o demandan mayor atención por su parte.

Observación. Puede entenderse como la mejor herramienta de management de cualquier empresa mediante la cual podemos identificar oportunidades del mercado y aprovechar fortalezas internas así como gestionar debilidades o amenazas.

Toma de decisiones. Conlleva el proceso de la “transformación” de la información en acción y conlleva la adopción de medidas (tanto preventivas como correctivas) en función de los datos recabados.


Aparte de Taylor otro gran defensor de la Gestión por Excepción fue Afred P. Sloan que durante mucho tiempo dirigió la General Motors. Como empresario ocupado demandaba que los informes fuesen breve y útiles evitando revisar datos que se encontraban dentro de la “normalidad”.

La Gestión por Excepción (III)

La Administración por Excepción conlleva la revisión únicamente de datos fuera de los parámetros de control por ejemplo un 4 o 5 % por encima o por debajo de su previsión y la comprobación de si esta desviación es de carácter puntual (por ejemplo un pago o pedido retrasado al siguiente mes) o marca una tendencia con una causa relevante por detrás. Debe tenerse en cuenta que también deben analizarse las “desviaciones positivas” pues suele ser importante conocer los motivos de que la situación vaya mejor de lo esperado.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad se sitúan en gran medida en esta línea de trabajo pues sus controles se delimitan en aquellas áreas o procesos que se consideran de especial relevancia y el análisis de datos viene acompañado de una revisión de los valores principales de la organización teniendo en cuenta los límites planteados para el periodo analizado así como la evolución de los valores en periodos precedentes. Por su parte el planteamiento de objetivos y actuaciones asociadas demanda de un progresivo control de las actuaciones llevadas a cabo para comprobar posibles desviaciones a las metas planteadas*.


Nota*. Como consultor en la mayoría de los casos durante las reuniones de calidad los datos que más se revisan son aquellos que “saltan” de la normalidad tanto en positivo como en negativo, dándose por buenos y en poco tiempo aquellos valores dentro de la media prevista.


“De todas las actividades empresariales, el 99 por ciento son rutina. El cien por cien puede gestionarse con el uno por ciento de excepciones.”
Alfred P. Sloan ejecutivo norteamericano y durante mucho tiempo director de la General Motors.






jueves, 25 de julio de 2019

Las Funciones del Management

Las Funciones de del Management (I)

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.


Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.


Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:


Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.


Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.


Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Las Funciones de del Management (II)


Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.




Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa.

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.


Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.


Las Funciones de del Management (III)

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.


No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar problemas y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.


“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco







jueves, 27 de junio de 2019

La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

La Gestión de la Cadena de Suministro I


Aspecto relevante en todas las organizaciones y por tanto vinculado a su estructura como organización así como a su gestión. 

En resumen la llamada cadena de suministro se compone del conjunto de enlaces físicos así como de información entre los proveedores y la empresa por una parte y los clientes y la entidad por otra. 

La vinculación ordenada y controlada de “ambas partes” es un factor imprescindible para desarrollo del trabajo efectuado.



La cadena de suministro tienen dos características principales una es su dinamismo al encontrarnos ante un flujo continuado de información desde proveedores a clientes y su amplitud pues implica varias etapas del flujo de procesos de la entidad incluyendo proveedores y colaboradores. Ambos puntos demandan la necesidad de sincronización de las diversas etapas así como la existencia de cierta agilidad y flexibilidad en la entidad para gestionar todo el trabajo.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management – SCM en inglés) conlleva la planificación de la producción o del desarrollo del servicio a prestar al cliente, la gestión de compras y el manejo de materiales o materias primas necesarias así como el control y programación de las actividades subcontratadas que sean necesarias. También entra de lleno en la gestión de la llamada “logística” incluyendo el transporte y el almacenamiento de los diferentes productos o materias primas o elaboradas.

Debe tenerse en cuenta que en este “triángulo”: los proveedores, la empresa y los clientes cobran especial relevancia dos aspectos relevantes, por un lado la comunicación que es un requisito básico y necesario para que las operaciones se vayan llevando a cabo según lo programado y la tecnología cada vez más importante para optimizar los trabajos llevados a cabo y agilizar los flujos de información.

Desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad todos los apartados se configuran como procesos del Sistema delimitando los vínculos y conexiones entre todos ellos y marcando el vínculo final entre los requisitos del cliente y nuestras necesidades “proveedores”, delimitando, generalmente, en el centro del diagrama de procesos las actividades correspondientes a la prestación del servicio por parte de la entidad*.

Observación*. Dentro de los aspectos a considerar en la versión de 2015 se encuentra la necesidad de considerar a todas las partes interesadas en nuestra organización lo que ha conllevado a integrar o al menos valorar, en los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad demandas y requerimientos de los llamados “stakeholders”.


Históricamente las empresas han considerado el suministro (proveedores) y la demanda (clientes) como dos apartados diferentes siendo la primera (también llamada cadena de proveedores) la que preocupaba a la Dirección como consecuencia de situaciones de demanda estable donde prevalecía la necesidad de no desabastecer los puntos de venta o desarrollar correctamente el servicio en el cliente.
 
La Gestión de la Cadena de Suministro II
Actualmente este concepto, en líneas generales, ha sido superado considerándose como un flujo y proceso continuo. A ello han ayudado dinámicas como el “just in time” y el trabajo de conversión a nuestros proveedores en socios estratégicos**. También han sido relevantes los cambios en los mercados provocados por competidores y la ausencia estable de demanda lo que ha conllevado, junto con la valoración económica de los productos almacenados (capital inactivo), a la necesidad de optimizar y mejorar continuamente nuestros procesos de trabajo así como abrir “puertas” a su adaptación e innovación.

**Nota. Las organizaciones están desterrando las viejas actuaciones de valorar a sus proveedores únicamente en función del precio, entrando el proceso de reevaluación otros factores que comienzan a considerarse más relevantes.


En líneas generales la cadena de suministro ha considerado tres puntos relevantes:

·       El suministro considerado como la parte correspondiente a la gestión de las materias primas con las que la organización trabaja y donde la calidad del material y los plazos de entrega en los puntos determinados son los factores de mayor peso para la valoración de proveedores.

·    La etapa de fabricación o desarrollo del trabajo (empresas de servicio) que conlleva la fabricación o elaboración del producto a entregar al cliente a partir de actividades de prestación de servicio que “moldean” el conjunto de materias primas necesarias. En este punto el control de errores, la formación del personal y el control de la infraestructura de la organización son los factores relevantes.

·   La distribución por la cual el producto se traslada al cliente mediante el transporte correspondiente con objeto de su entrega en tiempo y forma al cliente. La gestión de rutas y tiempos de entrega, así como el correcto mantenimiento de los vehículos se sitúan como aspectos más relevantes. Con los años y especialmente las empresas de fabricación tienen en la mayor parte de las ocasiones subcontratado esta parte de la cadena de suministro.


La Gestión de la Cadena de Suministro III
La diferente “amplitud” de estos tres apartados confieren un marco distinto dependiendo el trabajo desarrollado por la organización. De este modo tenemos las empresas industriales donde las tres etapas quedan claramente definidas y siendo la logística un aspecto relevante a considerar (reseñar que este tipo de organizaciones fueron el punto de partida -la industria del automóvil- de la gestión de la cadena de suministro), las empresas de servicio donde el desarrollo del trabajo y la distribución se solapan y el llamado factor humano cobra una especial relevancia y por último las llamadas empresas comercializadoras donde se mantiene como punto relevante el control de la logística como aspecto diferenciador (“engarce” entre los pedidos de clientes y nuestras solicitudes a proveedores) y “desaparece” el punto de fabricación. En el mercado las empresas de servicio se convierten en colaboradores de empresas industriales y comercializadoras (externalización) y éstas a su vez suelen ser proveedores o distribuidores de las empresas industriales.

Los enlaces de la cadena de suministro presentan muchas similitudes con la cadena de valor de Porter por lo que la optimización de su gestión conlleva una reducción de su coste. En muchos aspectos y como conclusión lógica la subcontratación de ciertos procesos suele ser el último paso para garantizar la eficiencia del proceso pues actividades como el transporte, ciertos tipos especiales de trabajo, labores de asesoría o consultoría se ponen en manos de colaboradores especializados (siendo la opción efectuar estas funciones internamente en la empresa en la mayoría de los casos antieconómica e ineficiente)***.

***Nota. Debemos tener en cuenta que la subcontratación de un proceso permite también a la organización acceder al “saber hacer” o conocimiento del proveedor lo que también es fuente de ventaja competitiva.


Un punto a tener en cuenta es la diferencia entre la cadena de suministro y la logística, esta última conlleva el planteamiento y seguimiento del conjunto de actividades que están relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de productos y servicios de una organización siendo una parte de la Cadena de Suministro. La logística depende del conjunto de medio (infraestructura y recursos) y procesos con los que cuenta una entidad de modo que se puedan cubrir las necesidades de los clientes del modo más óptimo: la eficiencia del transporte y almacenamiento y la gestión de la preparación de pedidos son puntos relevantes que considera la logística.

La correcta gestión de la cadena de suministro forma parte del management y  la estrategia de cualquier entidad. La necesidad de entregar productos y servicios correctamente y en los plazos acordados con los clientes, el trabajo en la optimización de los tiempos de trabajo y distribución, la minorización de mermas o pérdidas (incluyendo tiempos de trabajo) a lo largo del todo el proceso, la correcta gestión de almacenes así como la coordinación de la comunicación e información entre proveedores, empresa y clientes se sitúa siempre como su objetivo final y dentro de la consecución de la excelencia empresarial.

El descenso de errores y pérdidas en los procesos conllevan a la elevación de rentabilidad del negocio y la disminución de fallos o demoras en las entregas o en los servicios prestados elevan la fidelización de clientes entrando en el círculo de la Mejora Continua y a un mayor y mejor control de todos los procesos de la organización.

“La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas- Philip Kotler”.