Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 30 de marzo de 2020

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)


Análisis de Riesgos y Oportunidades (I)


El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad.

Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.


Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.


Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.


Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)


Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-    Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-    Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.


Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.


Análisis de Riesgos y
Oportunidades (III)

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).


El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro. Desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.


“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”
Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.



PD. Este artículo ha sido escrito desde mi “confinamiento” junto a mi familia como consecuencia del estado de alarma por el Covid-19. Mi mayor reconocimiento a todos los que están trabajando directa e indirectamente por nuestro bienestar y un abrazo muy grande para todos mis compañeros, amigos, familia, clientes y seguidores, esperando lo mejor para todos.




miércoles, 18 de marzo de 2020

La Evolución de la Gestión de Proveedores en los Sistemas de Calidad

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (I)

Considerados como una parte interesada de relevancia dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en los parámetros de la última versión de 2015, el control de los proveedores de nuestra empresa se ha convertido en una pieza clave en la gestión de nuestra organización.

Debemos tener en cuenta que ya desde las primeras versiones de la norma 9001, basadas en el aseguramiento de la calidad, el apartado de proveedores se ha considerado relevante quedando incluido generalmente detrás del proceso de contratos y de un modo previo a la prestación del servicio. 

Debe recordarse que el control de proveedores, en la norma de referencia, es anterior a la consideración de los clientes en los Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros UNE pues estos “entraron” en juego con la versión del año 2000 junto con el enfoque basado en procesos.

El tener en cuenta a los proveedores desde las primeras versiones de la norma de calidad viene condicionado porque éstas estaban más enfocadas a empresas de fabricación y la correcta gestión y control de las materias primas era una parte relevante de todo el proceso de producción, de un modo básico si fallaba el flujo de materia prima, como poco, quedaba resentido el proceso de fabricación/producción.

Actualmente y en líneas generales las empresas suelen dividir sus proveedores en tres grandes grupos teniendo en cuenta la “aportación” del proveedor al sistema de trabajo y organización:

-      Proveedores de materias primas, los cuales continúan siendo relevantes especialmente en las empresas de producción así como en instaladoras o suministradoras.  En este caso la estrecha relación de la entidad con sus proveedores es vital para mantener la producción y la correcta gestión de la cadena de suministro de modo que se puedan controlar adecuadamente los pedidos de clientes dentro de los plazos marcados con los clientes. En producción la calidad y los estándares mínimos de los productos adquiridos tienen su importancia siendo las revisiones y controles de la materia prima de entrada uno de los controles y sistemáticas más definidos en los Sistemas de Gestión de la Calidad de este tipo de organizaciones.

-   Subcontratistas, entendidos como proveedores de nuestra organización que llevan a cabo alguna de las actividades de nuestra prestación del servicio bien sea de un modo puntual (realización de ciertos trabajos) o a los cuales se ha derivado la gestión de alguna parte del proceso de trabajo. En este punto empresas de transporte o distribución son dos ejemplos reseñables. Reseñarse que este tipo de proveedores suele analizarse dentro de los Sistema de Calidad dentro del proceso de prestación del servicio al influir directamente en la “cadena de trabajo” de la entidad.

-   Empresas de servicio y/o colaboradores. Dentro de este punto estamos los consultores, entidades de formación, empresas de mantenimiento de equipos y sistemas, prevención de riesgos laborales, marketing, desarrollo web, etc. Este tipo de organizaciones nos situamos dentro de los procesos de apoyo de la organización, abarcando en muchos casos los llamados trabajadores del conocimiento.


La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (II)

En pleno siglo XXI y con la definición de las empresas cada vez más como organizaciones trébol donde el núcleo operativo de la entidad se dedica y enfoca en el trabajo que supone su corazón del negocio desarrollando sus competencias centrales y donde se deja a los colaboradores el desarrollo del trabajo en cada vez más procesos de apoyo, la gestión de proveedores se ha convertido en una pieza vital en la gestión y la estrategia empresarial demandando por parte de las organizaciones una mayor supervisión y control de las actuaciones de sus proveedores de cara a prestar un buen servicio a sus clientes.



En los Sistemas de Gestión actuales su control comienza con su consideración por parte de la organización como parte interesada teniendo la organización que efectuar un análisis de sus requisitos, como punto de entrada al análisis de riesgos, de modo que puedan ser considerados en el Sistema de Gestión. Por otro lado y dentro de la operativa los sistemas actuales de calidad mantienen la sistemática de control de las operaciones de proveedores (tan variadas como los tipos de proveedores y colaboradores de la organización): pedidos, subcontrataciones, entregas, etc. así como las dinámicas de evaluación inicial y proceso de reevaluación periódica de los mismos los cuales ya no son únicamente postestad del área de compras ya que prácticamente todos los departamentos de la organización cuentan con proveedores relevantes que deben controlar y evaluar periódicamente.

Debe tenerse en cuenta que, en relación al control de proveedores, dentro de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO de 2015 los proveedores deben estar informados de nuestra metodología de reevaluación y seguimiento para con ellos. Por otro lado muchas organizaciones mantienen dentro de su metodología de control la realización de auditorías a sus proveedores relevantes con el fin de controlar su metodología de trabajo, como parte de su proceso de reevaluación y con el fin de valorar sus debilidades y fortalezas.

En definitiva la gestión de proveedores siempre ha sido una parte fundamental de la gestión de cualquier entidad sin embargo, y como consecuencia de la evolución de la estructura empresarial en los últimos años y la externalización de muchas de sus actividades de apoyo la integración de los trabajos y servicios de proveedores en los procesos de la organización se ha convertido en un elemento vital para el buen desarrollo del trabajo de cara a sus clientes y con el fin de integrar sus conocimientos y recursos en la estrategia de la organización.


"La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad"
John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo.






lunes, 24 de febrero de 2020

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad



Los (Mis) Años Dorados de la Calidad



La calidad, como todas las herramientas de gestión, tuvo su llamado momento de esplendor donde cualquier organización quería implantar este modelo de negocio independientemente de su sector o tamaño con el fin de conseguir la distinción de su trabajo mediante el correspondiente "sello".

En España este periodo coincidió con el paso del siglo XX al XXI y vino condicionado por el correspondiente impulso económico del país junto con la entrada de subvenciones para la implementación de Sistemas de Calidad con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial y la "entrada como requisitos valorable de la certificación ISO 9001 en administraciones públicas y clientes privados relevantes.


En este contexto, un servidor comenzó a trabajar como consultor en este tema cuando se mantenían los principios de la norma correspondiente orientados a fabricación y se “atisbaba” la necesidad de una modificación o evolución de los Sistemas existentes hacia modelos con un mayor alineamiento con empresas de servicios y efectuando la transición desde el aseguramiento a la gestión.

Siendo, por tanto, “hijos” de la versión de 1994 así como de los diversos cursos donde se estudiaba el planteamiento y control de la fabricación así como de las partidas de proveedores y la infraestructura asociada tuvimos que incorporar a partir de la versión de 2000 el enfoque basado en procesos, la metodología de evaluación de clientes (pioneros como partes interesadas ajenas a la propia empresa, más allá del correspondiente control de proveedores) y desarrollar cierta “relajación” en los aspectos de control documental (los que llevamos años en estos recordaremos nuestras discusiones con los auditores sobre la diferencia de “datos” y “registros” que, por cierto, nunca quedó del todo clara).


Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (II)
Con todos estos “mimbres” muchos crecimos como consultores trabajando para implementar Sistemas de Gestión bajo los requisitos de la versión del año 2000 o planificando y llevando a cabo planes de transición (los llamados entonces Planes de Calidad) de Sistemas existentes que cumplían con los requisitos de la versión de 1994 y debían “trasladarse” a la nueva versión del 2000. Llevamos a cabo actuaciones de formación propia que luego “volcábamos” a nuestros clientes trasladando los cambios significativos así como el modo de integrarlos en cada empresa y generamos nuevos registros y documentos que fuimos poniendo en marcha*.

Observación*. Esta labor ha sido muy parecida a la transición que se ha llevado a cabo desde la versión de 2008 a la versión de 2015 con la integración del enfoque basado en riesgos y su análisis y la consideración de partes interesadas y el contexto de la organización en el análisis de la organización.


El trabajo se valoraba (algunos dirán que también se pagaba, no seré yo quien lo desmienta), los directivos sacaban un hueco para saludarte, los responsables modificaban sus agendas para atendernos y en la gran parte de los clientes disponíamos de un puesto de trabajo con acceso a toda la organización con objeto de desarrollar nuestras funciones como consultores. Se trabajaba (la mayor parte continuamos haciéndolo hoy en día) y mucho. Nos reuníamos con los responsables de cada área, comprobábamos los medios, recursos y capacidades de las empresas, la operativa existente y tomábamos el pulso de la verdadera implicación de la Dirección perfilando con todo ello el Sistema de Gestión de Calidad a medida de las necesidades de nuestro cliente o la acción de transición más adecuada siendo la “sombra” de la figura conocida como Responsable de Gestión y que con los años ha evolucionado hacia la Dirección de Calidad (aunque vía norma ya no se demande esta figura).



Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (III)
Se explicaban los cambios a efectuar y su necesidad y siempre se aprovechaba el 60-70 % de los protocolos ya existentes (aunque no estuvieran escritos en muchas ocasiones, esta era una de nuestras labores). Se planteaban, organizaban y dirigían acciones de formación y se llevaban a cabo auditorías internas a compañeros y clientes donde se investigaban opciones de mejora (las auditorías ya constituían una fuente para mejora continua).

Esta época “dorada”, que en mi caso sucedió hace 15 o 20 años se fue “diluyendo” según avanzaba el siglo XXI como consecuencia principalmente de la “falta” de resultados de los Sistemas de Calidad que llevó a la calidad a ser vista como una carga/coste y a ser denostada y considerada, no sin razón en algunas ocasiones, como un sistema de gestión paralelo a la realidad estratégica de la organización. Los culpables van desde trabajos de implementación deficientes a la falta real de apoyo de las direcciones pasando por mejorables trabajos de consultoría (si, de todo hay y no somos perfectos). Como “colofón” la situación de “crisis” económica global que “impactó” tanto a clientes como a consultores a finales de la primera década del siglo y que nos pilló con el “maquillaje” de la versión de 2008 y que conllevó para muchos consultores el cambio de modelo de negocio: compañeros que pasaron a auditores o que se especializaron en diversos sectores: prevención, seguridad, seguridad alimentaria, medio ambiente, etc., o que se integraron (los menos) en departamentos de calidad de clientes suyos.

En esta turbulencia, los menos quizá, nos hemos mantenido como consultores de calidad, focalizando y manteniendo nuestro principal negocio en la consultoría de este tema (en calidad y de calidad) continuamos fieles y agradecemos el trabajo en los clientes con los que llevamos casi 20 años (si, es verdad no se trata de ningún Cisne Negro, así que algo bueno estaremos haciendo). En el proceso hemos perfeccionado y mejorado nuestras herramientas y recursos, hemos ampliado nuestra capacitación, hemos “redescubierto” a los clásicos: Deming, Crosby, Ishikawa, etc.,  así como su sencillez y vigencia, hemos integrado la calidad con la estrategia real de nuestros clientes y nos hemos formado en herramientas calidad y de gestión y managment (análisis de escenarios, PEST, DAFO, etc.) introduciéndolas en nuestros trabajos de consultoría y formación rescatando por el camino a Porter, Drucker, etc. En definitiva hemos evolucionado, y madurado, junto con las nuevas versiones de las normas, las “demandas” actuales de nuestros clientes pero manteniendo nuestro modelo de negocio y manteniendo el foco en lo que nos gusta*.


Nota*. Este artículo va dedicado a todos los que tenemos ya una edad y un “bagaje” en consultoría, consideramos la calidad como una forma y herramienta de gestión necesaria en las empresas y que nos hemos “batido el cobre” diseñando y remodelando sistemas para mejorar los trabajos de nuestros clientes. Tal vez y como propongo en el artículo la (mi) época dorada ya pasó pero no está mal mantenernos en el notable.


“El aprendizaje no es obligatorio... tampoco lo es la supervivencia.
W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total