Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 17 de julio de 2018

Guerra, Estrategia y Calidad



Guerra, Estrategia y Calidad (I)
La definición y los principios fundamentales de la estrategia no provienen del mundo empresarial sino que tienen su punto de partida en el estudio de una actividad tan antigua como la guerra.

Clausewitz, general prusiano del siglo XIX, ya determinó que no se podía reducir la estrategia a una simple fórmula, pues la planificación detallada siempre presenta fallos como consecuencia de las diferentes incidencias que van surgiendo a lo largo del “camino”, es decir su aplicación práctica, tales como sucesos fortuitos o no programados, imperfecciones en su ejecución, la propia voluntad de los enemigos, etc. Sin embargo los elementos humanos relacionados con la estrategia tales como el liderazgo, la moral del equipo y sabiduría y buen hacer de los mandos intermedios y del personal son factores en todos los casos fundamentales*.

Observación*. Clausewitz defendió que la estrategia siempre debía formar parte del “plan de guerra” pero reconocía que en la mayor parte de las ocasiones debían cambiarse esos planes al tener que “bajar” la estrategia al campo de batalla para así modificar sus detalles sobre el terreno.


Sin embargo la relación entre la estrategia y la guerra tiene un referente por excelencia: el libro de “El Arte de la Guerra“ de Sun Tzu, el cual se considera escrito alrededor del año 500 antes de Cristo y que comparte los criterios de ambigüedad de textos como Tao Te King o el I Ching en relación a su estudio adaptado a diferentes circunstancias*.

Nota*. Este “redescubrimiento” del libro de Sun Tzu por parte de Occidente tuvo su origen en “la invasión o el asalto” de productos japoneses en los años 80 que conllevó que los ejecutivos y directivos occidentales volvieran sus ojos a textos orientales. Es proceso fue más o menos el mismo que ocurrió con el tema de calidad donde occidente fue a la búsqueda de las teorías y su aplicación correspondiente por parte de las organizaciones japoneses y de gurús como Deming.


Guerra, Estrategia y Calidad (II)
El Arte de la Guerra consta de 13 capítulos que se desarrollan a través de la planificación y el desarrollo de la estrategia, la espontaneidad en el campo, el manejo de la confrontación y el uso de la inteligencia.

Abarca tres cuestiones fundamentales: el terreno, que determina donde competimos con nuestros “enemigos”, el clima, que abarca donde se desarrollan nuestras actividades así como el momento donde emprendemos una acción concreta y el enemigo, cuyo ámbito de aplicación abarca más que nuestra competencia incluyendo nuestros propios productos o servicios, personal interno, etc.

Considera cinco factores constantes:

-     El método y la disciplina (fa). Muestra la organización perfecta de todos los procesos que la conforman y total relación con la preparación del personal que la compone.
-    La ley moral (tao-sendero). La necesidad de que los empleados estén en sintonía con los principios rectores y objetivos de la organización.
-     El cielo (tien). Recoge las circunstancias que no dependen de nosotros abarcando tanto las oportunidades de éxito como de fracaso.
-        La tierra (di). Se enfoca a condiciones concretas como las características del terreno.
-   El comandante (jiang). Ofrece los principios de la compañía encarnados en directivos y dirigentes: talento, ecuanimidad, benevolencia, coraje y disciplina.


El concepto de estrategia se conforma como la evolución de una idea central a lo largo de un camino de circunstancias cambiantes, abarcando la planificación y la racionalización de los procesos y actividades.

Se pueden considerar muchos textos del tipo “arte de la guerra aplicado a la empresa…”, sin embargo y a nivel particular me quedo con el de: Sun Tzu y el arte de los negocios de Mark MacNeilly donde se resaltan seis principios en relación a la gestión empresarial estratégica:

1.   Conquistar el mercado sin destruirlo. Se trata de evitar la confrontación frontal y guerras de precios con respuestas rápidas y agresivas de todos los competidores y descenso rápido de beneficios.
2. Evitar los puntos fuertes de la competencia y atacar los puntos débiles. Heredado directamente de los principios del arte de la guerra el “enfrentamiento” directo compitiendo donde nuestro competidor es más fuerte conlleva un fuerte desgaste.
3.   Emplear los conocimientos previos y el “engaño” con el objeto de multiplicar el poder de la inteligencia empresarial.
4.    Considerar la velocidad y los preparativos previos para superar a la competencia. Aplicación del principio del que “golpea primero golpea dos veces”, la velocidad no es precipitación pues requiere mucha preparación.
5. Usar alianzas y puntos de control estratégico para “influir” en sus competidores. La consideración prioritaria de nuestros colaboradores y trabajadores como partes interesadas de nuestra empresa es vital para el correcto desarrollo de cualquier estrategia.
6.   Necesidad de desarrollar los líderes de la organización de modo que se multiplique el potencial de todos sus empleados y colaboradores.


Guerra, Estrategia y Calidad (III)
En resumen el arte de la guerra ofrece una serie de principios tan válidos en el mundo de la estrategia miliar con el de aspectos tan variados como la política, la diplomacia, el deporte, los negocios y el desarrollo personal. Su conjunto ordenado de reflexiones que nos ayudan a comprender las raíces de cualquier “conflicto” y seleccionar la solución más ventajosa y que no siempre conlleva a un enfrentamiento. De un modo resumido cuanto mejor conozcamos nuestro negocio y sepamos de nuestra competencia y el mercado dónde nos encontramos más fácil es anticiparnos a los movimientos de nuestros competidores y trazar y diseñar estrategias adecuadas.

La relación con la calidad es directa y más con los requisitos recogidos en la versión de 2015 de la 9001 donde se han incluido referencias al liderazgo, gestión de partes interesadas, consideraciones externas e internas y al ámbito de la estrategia en general para el desarrollo de los sistemas de gestión en las organizaciones. La organización tiene que delimitar su “terreno de juego” eligiendo muy bien donde va a competir (y especialmente donde no), debe tener en cuenta sus recursos (tanto internos como aquellos potenciales de los que puede disponer y que incluyen a sus colaboradores más estrechos), debe “estrechar” sus lazos con sus proveedores relevantes y debe considerar además de sus recursos los riesgos, amenazas y oportunidades (tanto de carácter interno como externo) para el planteamiento de sus actuaciones de mejora y objetivos estratégicos.

Después de tantos años hemos vuelto a comprobar que las habilidades “blandas” son las que a medio y largo plazo conceden la victoria en nuestras empresas.


“Luchar y conquistar en todos tus batallas no es la suprema excelencia. La suprema excelencia es romper la resistencia del enemigo sin lucha.”
Sun Tzu general chino, el Arte de la Guerra, principios del siglo IV Antes de Cristo.


Autor: Daniel Blanco


jueves, 28 de junio de 2018

El Concepto de Stakeholders


El Concepto de Stakeholders

La idea o concepto de Stakeholder (grupo de interés) fue desarrollada por R. E. Freeman su libro de 1984 Strategic Management: An Stakeholders Approach y su premisa básica es la de que las organizaciones se gestionan de un modo más eficiente a nivel estratégico si se tienen en cuenta las necesidades y opiniones de algunos de sus grupos de interés.

Freeman definió Stakeholder* como cualquier individuo o grupo que puede afectar o verse afectado por las actividades de la organización. Este concepto conlleva una visión muy amplia de los grupos de interés de la empresa asumiendo a los competidores y la sociedad donde la entidad desarrolla sus actividades como parte integrante de los mismos, asumiendo que las compañías “se insertan” en una comunidad su correcta gestión puede beneficiar la vida de la misma.

Observación*. Freeman posteriormente indicó que definió a los grupos de interés como stakeholders en contraposición con stockholder (accionistas).


La consideración de los grupos de interés traspasó su carácter académico a lo largo de los años ´80 “fraguando” en 1994 en los llamados Principios de Caux donde se determinó el primer Código Internacional de Ética Empresarial. En este punto un grupo de empresarios occidentales reconoció que las grandes compañías tenían la responsabilidad global de reducir las amenazas sociales y económicas en aras de estabilidad de la sociedad.

Por otro lado y como continuación de lo anterior durante los últimos años del pasado siglo y principios del presente se efectuó un proyecto en red que cristalizó en el libro Redefining the Corporation (2002) donde James E. Proust, Lee. E. Preston y Sybille Sachs delimitaron a la organización y a sus grupos de interés como una única entidad y definen a la organización como una colaboración* de múltiples y variados actores e intereses los cuales son conocidos como stakeholders.

Nota*. El concepto japonés de Kyosei (trabajar juntos por el bien común) concuerda ampliamente con el punto de vista stakeholder de la organización y la consideración de contar con los grupos de interés en nuestro beneficio ya se encontraba referida en el "Arte de la Guerra".




El Concepto de Stakeholders II
Tener en cuenta a los stakeholders dentro de la estrategia de la organización también ha “empapado” el espíritu de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 ya que la consideración del análisis de sus necesidades por parte de la Dirección se ha convertido en uno de los nuevos requisitos a tener en cuenta. Hace años que la calidad “empuja” a situar la opinión del clientes (la experiencia del cliente se va convirtiendo en un valor añadido) como lugar central de su estrategia y a progresar hacia una mayor integración con sus proveedores estratégicos de modo que el beneficio de la organización se traduce en el beneficio del proveedor. Por otro lado la consideración de los trabajadores, sus opiniones y la consideración de los recursos que necesitan para el desarrollo de su trabajo también se han convertido de actuaciones relevantes.

La relación entre los grupos de interés va más allá de la organización, siendo dicha interdependencia el núcleo de la generación (o destrucción) de la “riqueza de la empresa” y de este modo de los principales objetivos y procesos de la entidad. En este punto se destacan dos conclusiones:

-      El beneficio mutuo es vital para el éxito empresarial.
-      El propósito de la organización es la creación de riqueza pero su “legitimidad” depende de ser capaz de cubrir las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.


Por otro lado el proyecto Redifining the Corporation delimitó siete principios del management de stakeholders:

1.    La necesidad de reconocimiento y estudio por parte de la Dirección de las inquietudes de las partes interesadas legítimas y su consideración a la hora de gestionar la organización.

2.    La implicación de la Dirección de una entidad en la escucha abierta de las preocupaciones y contribuciones de los grupos de interés así como de los riesgos que asumen al integrarse en la organización.

3.    La gestión de los procesos de la empresa por parte de sus líderes de modo que tengan en cuenta los intereses y capacidades de los diversos stakeholders.

4.  El reconocimiento por parte de la Dirección de la interdependencia de esfuerzos y recompensas entre los diferentes grupos de interés y la necesidad de lograr una distribución justa de beneficios y obligaciones en la actividad de la organización considerando en todo momento sus respectivos riesgos y debilidades.

5.   La necesidad de trabajar, por parte de la Dirección de la entidad, con otras empresas o entidades de un modo cooperativo (tanto privadas como públicas) de modo que se puedan neutralizar o minimizar los riesgos que resulten de las actividades empresariales.

6.    La necesidad de realizar un trabajo con ética evitando actuaciones que pongan en peligro los derechos humanos inalienables (p. ej. el derecho a la vida) o tengan como resultado final la elevación de los riesgos para los grupos de interés.

7.    La Dirección debe tomar conciencia de los potenciales conflictos entre su propia actuación como stakeholder y sus responsabilidades éticas y legales sobre los intereses del resto de partes interesadas así como de la necesidad de la gestión de estas situaciones.


La “redefinición” de una empresa y principalmente de una entidad importante viene ligada a su tamaño pues dichas organizaciones alteran el entorno social, físico y político donde opera generando impactos dentro de sus procesos de trabajo que pueden entrar en conflicto con otros grupos de interés como consecuencia de actuaciones no deseadas o perjudiciales.


El Concepto de Stakeholders III
Se suelen considerar tres tipos de grupos de interés: los que implementan los recursos básicos a la entidad, aquellos cuyo bienestar se encuentra ligado al destino de la organización y aquellos que tienen poder para incidir en su rendimiento (tanto de manera positiva como negativa). En todas las ocasiones se consideran como stakeholders a los empleados, accionistas, clientes, sindicatos, proveedores y subcontratistas, organismos reguladores, comunidades locales y ciudadanos así como a organizaciones privadas y gobiernos, siendo las ventajas o pérdidas entre estos grupos de interés y la empresa de doble sentido.

La revisión de “todas” las partes interesadas así como la investigación y la dotación de todo tipo de recursos para conocer y analizar sus necesidades se va convirtiendo poco a poco en un factor de éxito y en una necesidad para garantizar la mejora continua de la organización. Al final los límites de la empresa se “difuminan” como consecuencia de su interrelación con el ambiente que la rodea.


“El carácter es como un árbol y la reputación como una sombra, la sombra es lo que pensamos de él, pero el árbol es la cosa real.”
Abraham Lincoln decimosexto presidente de los Estados Unidos.


Autor. J. Daniel Blanco



jueves, 31 de mayo de 2018

La Calidad no Cuesta (Crosby)

La Calidad no Cuesta (Crosby) I


Título del libro publicado en 1979 que en el cual Crosby adelantó la necesidad de la participación y el compromiso de la alta dirección así como la total involucración de toda la organización en el desarrollo de la calidad en las organizaciones.


Crosby define por primera vez la calidad como objetivo alcanzable, acción medible y capaz de generar beneficios a la empresa*. La calidad se sitúa como principio rector organizativo que marca la diferencia del éxito de la gestión y estrategia empresarial.

Nota*. Alcanzable, medible y rentable.



Desde la premisa de efectuar “las cosas bien a la primera” (principio rector de la filosofía del cero defectos) la calidad debe convertirse en rutina empresarial para garantizar la correcta gestión basándose en la participación de todos los miembros de la entidad.


Se desmontan varios supuestos:

-      La calidad significa lujo, excelencia, etc., sin embargo Crosby la pasa a considerar como el “cumplimento de los requisitos planteados”.
-   La calidad se sitúa como algo intangible frente a lo cual se puede delimitar su medida mediante el coste de hacer las cosas mal (los llamados costes de la calidad).
-      La llamada “economía de la calidad” frente a lo cual se determina que siempre es más barato efectuar las cosas bien a la primera.
-      La afirmación de que todos los problemas de la calidad son originadas por los trabajadores cuando no en pocas ocasiones la inactividad o la mala gestión directiva genera problemas mayores (y en muchas ocasiones de mayor profundidad).
-    La calidad se origina y se gestiona en el departamento de calidad cuando el trabajo “de calidad” corresponde a toda la organización y sus diferentes departamentos y procesos.


La Calidad no Cuesta (Crosby) II

Por otro lado la Gestión de la Calidad se propone como la forma sistemática de garantizar que las actividades y procesos de la organización se efectúen en la forma en que han sido concebidos. Además se establece el propósito de cada operación o proceso, la delimitación de objetivos que se puedan medir y adoptar las medidas necesarias para alcanzar dichos objetivos.


Se focaliza y prioriza la actuación preventiva tanto ante la gestión de situaciones que a la larga pueden generar problemas importantes (invertir ahora para evitar “grietas” en unos años) como la realización de procedimientos y acciones de formación a los trabajadores para delimitar tanto las operaciones correctas como el conocimiento de dichos proceso por parte del personal y asegurar su participación en el Sistema.


Como consideración final Crosby “materializó” una serie de principios que actualmente se encuentran dentro de los principios de cualquier sistema de calidad actual y en los que particularmente se basan los sistemas ISO 9001:

-   La manifestación clara de los directivos y líderes de la organización en apoyo a la calidad.
-       Delimitación de manuales, políticas y procedimientos para el ordenamiento y la realización de un modo correcto de productos y servicios.
-   La adopción de medidas correspondientes para que todos los empleados entiendan los requisitos de los clientes y del resto de áreas de la organización como base de trabajo de cualquier organización.
-       La situación del Responsable/Dirección de Calidad enlazado directamente con la alta Dirección de la entidad.
-       La gestión y resolución de problemas mediante la objetividad de no culpar a individuos sino a los procesos de trabajo y aplicación de la sistemática causa-efecto para la resolución de los mismos y adopción de acciones.
-      La consideración del proceso de mejora continua como pilar fundamental de los Sistemas de Gestión de Calidad.
-     La necesidad de establecer reuniones periódicas de los sistemas de calidad como punto de partida del análisis y planteamiento de acciones, entroncada con la línea estratégica de la organización.


Como consultor empresarial considero a Crosby uno de los grandes maestros de la calidad que planteo como línea básica de la calidad la sistemática preventiva frente a la reactiva y marcó el modelo para la medición de la no calidad y por ende de los sistemas de calidad. Su principios prácticos enlazan con el ciclo de mejora continua y los principios de Deming y se encuentran unos cuantos años después entrelazados en los Sistemas de Gestión actuales.


“La calidad debe ser construida, no controlada.”

 Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad



Autor. J. Daniel Blanco