Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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viernes, 17 de agosto de 2018

El Management Científico de Taylor


El Management Científico de Taylor (I)

Entre finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó la gestión empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su “reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó el management como una ciencia.


Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.


Aunque el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la especialización de las tareas (recogidos también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra Principles of Scientific Management.

Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."


Debemos tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos” con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización” por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran independientes del trabajo efectuado por cada persona.

Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación” entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo Managemet by Walking.


El Management Científico de Taylor (II)

En este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a ser aplicadas.

Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran más productivas

Sus armas; un cronómetro y una libreta*.


Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando). Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.


Taylor en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización de materiales.

Según Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes “universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como objetivos principales:

-      La sustitución de los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes científicas.
-     La selección, la formación y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que se forme de un modo autodidacta.
-      El desarrollo del espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente.
-    La división del trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido entre la planificación y la ejecución.




El Management Científico de Taylor (III)
Uno de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de 950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo, generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En 1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a 93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba situado en 280 $*.

Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje, equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores. El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el recorte de costos.


Debemos considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los procesos de trabajos así como el principio de mejora continua en la gestión del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.


“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”

Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.





martes, 31 de julio de 2018

El entorno VUCA


El entorno VUCA (I)

En el desarrollo de la gestión empresarial dos cuestiones cobran especial relevancia para cualquier toma de decisión: nuestro grado de comprensión de un asunto concreto y el nivel de conocimiento que podemos poseer del resultado futuro de nuestras acciones presentes.

La consecución de estas dos premisas se vuelve más complicada cuando el contexto donde “se mueve” nuestra organización es más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el conocido en el pasado.


Es un hecho que la agilidad, el cambio y la rapidez se han convertido en muchos sectores en parte esencial del trabajo desarrollado. La necesidad de adoptar decisiones estratégicas por parte de los líderes de las organizaciones sin tener todos los datos disponibles y en mercados cuyo cambio es una constante aparece en la segunda década del siglo XXI como una realidad empresarial.

El entorno VUCA* (formado por el acrónimo en inglés de los términos: Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity) viene caracterizado la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, marcando cada uno de estos cuatro factores un “escalón” a superar por parte de la organización en la toma de cualquier acción:

-      Volatilidad entendida como la elevación de las tareas y sus ritmos de realización así como los cambios que deben ser afrontados.

-       Incertidumbre que viene marcada por la poca previsión de las situaciones futuras.

-      Complejidad, la cual abarca nuestra problemática para diferenciar entre la causa y el efecto de muchas de las situaciones analizadas.

-     Ambigüedad definida como una falta de precisión en la definición de cualquier aspecto de nuestra vida.

Observación*. El termino VUCA proviene de la década de los noventa y tiene su origen en la situación de incertidumbre y cambio surgida al final de la guerra fría, se trata de un concepto concebido en torno a una situación “de guerra” que se ha transferido al ámbito de la gestión empresarial.


El entorno VUCA (II)

Parece que la única “arma” efectiva para lidiar con este tipo de entorno es la gestión del conocimiento abarcando dicho concepto el desarrollo de las habilidades directas e indirectas necesarias en nuestro trabajo y sector e incluyendo una gran dosis de adaptabilidad y el desarrollo de habilidades que nos mantengan en permanente “unión” con nuestro sector y mercado (así como con los adyacentes) para vislumbrar tendencias de tal modo que podamos “predecir movimientos” del mismo. Desde esta base tres serían las consideraciones básicas a tener en cuenta:


-    La “obligación” de formación constante. La necesidad de conocer todo nuestro negocio (incluyendo también el de nuestros proveedores y colaboradores) especialmente su entorno y las opciones y amenazas de futuro que se van abriendo camino se convierte en una acción vital para mantener nuestro negocio “en la brecha”.

-      La necesidad de procesos sencillos. Los diversos procesos de trabajo deben ser diseñados (y ejecutados) de un modo simple y claro. Se deben evitar ambigüedades o falta de información relevante. Esta dinámica contribuye a la agilidad de nuestra organización y mejora la posibilidad de adaptación de nuestros procesos ante necesidades de cambio*.

*Observación. Los que desarrollamos nuestra carrera profesional como consultores de negocio y en especial en el ámbito de la calidad sabemos por experiencia la dificultad que entraña la modificación de procesos en las organizaciones. Su delimitación “forzada” o “complicada” se convierte en una rémora para sus posteriores modificaciones y adaptaciones.

-    Un liderazgo efectivo. Puede considerarse el último “ingrediente” necesario de la triada reseñada. El cambio y su gestión es un factor de desestabilización en cualquier empresa por lo cual la existencia de un liderazgo resolutivo y con las ideas claras es una necesidad relevante para enfrentarnos a entornos de incertidumbre. Este liderazgo debe entenderse en todos los niveles de la empresa por lo cual la actuación y proactividad de los cargos intermedios como consecuencia de su conocimiento y su actuación de “bisagra” entre los diferentes niveles de la entidad, es un ingrediente indispensable para la gestión de entornos cambiantes.


El entorno VUCA (III)
La aplicación del “triángulo” anterior es un requisito esencial para la gestión de los entornos VUCA, la formación y capacitación de toda la organización es básica para “predecir” tendencias y gestionar correctamente la estrategia empresarial a medio y largo plazo, por otro lado el conocimiento y la existencia de procesos sencillos y adaptables facilita la adopción de cambios (“en la sencillez está la fuerza”) y por último una buena gestión del liderazgo es indispensable para armonizar y gestionar eficazmente todos los recursos de la organización (incluyendo los de nuestros colaboradores).

Merece una reseña Bob Johansen autor del libro “Los líderes hacen el futuro” que abordó la gestión de los entornos VUCA considerando un acrónimo similar:

-     Visión de futuro como antídoto para a la volatilidad e hiperconexión de las múltiples variables.

-     Entendimiento (understanding) o conocimiento para abordar las situaciones de incertidumbre (uncertainty) acompañado con comprensión y empatía.

-      Claridad y simplicidad como características para hacer frente a la complejidad. La excesiva burocracia, niveles y la “pesadez” de las actuaciones de las organizaciones se convierte en un tremendo lastre en la toma de decisiones.

-      Agilidad para superar la ambigüedad, en este caso nuestra capacidad para reaccionar ante los diferentes sucesos es más relevante que la propia planificación.


Considerando los parámetros inherentes a los entornos VUCA paso a paso estamos comenzando a perfilar una serie de líneas maestras de actuación para su gestión con éxito así los líderes precisan de mantener su integridad como eje de actuación y autenticidad a pesar de los cambios, la búsqueda de nuevas ideas y perspectivas estando abierto a nuevos conceptos,  mantener la humildad como actitud proactiva ya que se dan muchas situaciones que desconocemos en nuestro día a día, definición (y mantenimiento) del propósito y la visión de la entidad como alma para su impulso, estar cómodos en la incertidumbre asumiendo que se está aprendiendo y creciendo, trabajar con nuestros grupos de interés que nos ayudan a conocer nuestro propio negocio y condicionarán en gran medida nuestra estrategia, ejercer la escucha activa pues se desconoce de donde va a salir la siguiente gran idea y por último debe mantenerse el foco en lo probable ya que cualquier suceso puede ocurrir*.

El entorno VUCA (IV)
Nota*. Esto supone un fuerte desgaste en los líderes de la entidad. Los actuales sistemas basados en la valoración del riesgo (ej. UNE-EN ISO 9001:2015) enfocan su toma de decisiones en relación a lo probable que es lo que tiene más posibilidad de suceder (considerando además el impacto que ese suceso puede producir en la organización). 

Lógicamente los directivos y líderes de las organizaciones disponen de un tiempo limitado y abarcar todas las opciones y sus múltiples escenarios es una obra titánica, por ello y tal y como dice Simon Sinek “los líderes comen al final” ya que marcan la senda para el resto.


Básicamente se debe concluir que la dinámica del trabajo no ha variado en los últimos años aunque sí lo han hecho los procesos (rapidez de los mismos) y la necesidad de tomar decisiones, lo que ha provocado que el entorno VUCA esté presente en todas las facetas de nuestra vida desde la política hasta nuestro desarrollo personal/profesional pasando por la gestión de los recursos y las relaciones humanas. En los entornos cambiantes el liderazgo se encuentra relacionado con las oportunidades de mejora, el cumplimento de los objetivos y el apoyo y gestión correcta de sus recursos, todo ello manteniendo la visión de la organización que debe ser entendida por toda la organización con una palabras comunes que describan sus valores y ayuden a su puesta en práctica.


“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era.”
Paul Valéry escritor, filósofo y poeta francés (siglos XIX y XX)






martes, 17 de julio de 2018

Guerra, Estrategia y Calidad



Guerra, Estrategia y Calidad (I)
La definición y los principios fundamentales de la estrategia no provienen del mundo empresarial sino que tienen su punto de partida en el estudio de una actividad tan antigua como la guerra.

Clausewitz, general prusiano del siglo XIX, ya determinó que no se podía reducir la estrategia a una simple fórmula, pues la planificación detallada siempre presenta fallos como consecuencia de las diferentes incidencias que van surgiendo a lo largo del “camino”, es decir su aplicación práctica, tales como sucesos fortuitos o no programados, imperfecciones en su ejecución, la propia voluntad de los enemigos, etc. Sin embargo los elementos humanos relacionados con la estrategia tales como el liderazgo, la moral del equipo y sabiduría y buen hacer de los mandos intermedios y del personal son factores en todos los casos fundamentales*.

Observación*. Clausewitz defendió que la estrategia siempre debía formar parte del “plan de guerra” pero reconocía que en la mayor parte de las ocasiones debían cambiarse esos planes al tener que “bajar” la estrategia al campo de batalla para así modificar sus detalles sobre el terreno.


Sin embargo la relación entre la estrategia y la guerra tiene un referente por excelencia: el libro de “El Arte de la Guerra“ de Sun Tzu, el cual se considera escrito alrededor del año 500 antes de Cristo y que comparte los criterios de ambigüedad de textos como Tao Te King o el I Ching en relación a su estudio adaptado a diferentes circunstancias*.

Nota*. Este “redescubrimiento” del libro de Sun Tzu por parte de Occidente tuvo su origen en “la invasión o el asalto” de productos japoneses en los años 80 que conllevó que los ejecutivos y directivos occidentales volvieran sus ojos a textos orientales. Es proceso fue más o menos el mismo que ocurrió con el tema de calidad donde occidente fue a la búsqueda de las teorías y su aplicación correspondiente por parte de las organizaciones japoneses y de gurús como Deming.


Guerra, Estrategia y Calidad (II)
El Arte de la Guerra consta de 13 capítulos que se desarrollan a través de la planificación y el desarrollo de la estrategia, la espontaneidad en el campo, el manejo de la confrontación y el uso de la inteligencia.

Abarca tres cuestiones fundamentales: el terreno, que determina donde competimos con nuestros “enemigos”, el clima, que abarca donde se desarrollan nuestras actividades así como el momento donde emprendemos una acción concreta y el enemigo, cuyo ámbito de aplicación abarca más que nuestra competencia incluyendo nuestros propios productos o servicios, personal interno, etc.

Considera cinco factores constantes:

-     El método y la disciplina (fa). Muestra la organización perfecta de todos los procesos que la conforman y total relación con la preparación del personal que la compone.
-    La ley moral (tao-sendero). La necesidad de que los empleados estén en sintonía con los principios rectores y objetivos de la organización.
-     El cielo (tien). Recoge las circunstancias que no dependen de nosotros abarcando tanto las oportunidades de éxito como de fracaso.
-        La tierra (di). Se enfoca a condiciones concretas como las características del terreno.
-   El comandante (jiang). Ofrece los principios de la compañía encarnados en directivos y dirigentes: talento, ecuanimidad, benevolencia, coraje y disciplina.


El concepto de estrategia se conforma como la evolución de una idea central a lo largo de un camino de circunstancias cambiantes, abarcando la planificación y la racionalización de los procesos y actividades.

Se pueden considerar muchos textos del tipo “arte de la guerra aplicado a la empresa…”, sin embargo y a nivel particular me quedo con el de: Sun Tzu y el arte de los negocios de Mark MacNeilly donde se resaltan seis principios en relación a la gestión empresarial estratégica:

1.   Conquistar el mercado sin destruirlo. Se trata de evitar la confrontación frontal y guerras de precios con respuestas rápidas y agresivas de todos los competidores y descenso rápido de beneficios.
2. Evitar los puntos fuertes de la competencia y atacar los puntos débiles. Heredado directamente de los principios del arte de la guerra el “enfrentamiento” directo compitiendo donde nuestro competidor es más fuerte conlleva un fuerte desgaste.
3.   Emplear los conocimientos previos y el “engaño” con el objeto de multiplicar el poder de la inteligencia empresarial.
4.    Considerar la velocidad y los preparativos previos para superar a la competencia. Aplicación del principio del que “golpea primero golpea dos veces”, la velocidad no es precipitación pues requiere mucha preparación y más en entornos de cambio.
5. Usar alianzas y puntos de control estratégico para “influir” en sus competidores. La consideración prioritaria de nuestros colaboradores y trabajadores como partes interesadas de nuestra empresa es vital para el correcto desarrollo de cualquier estrategia.
6.   Necesidad de desarrollar los líderes de la organización de modo que se multiplique el potencial de todos sus empleados y colaboradores.


Guerra, Estrategia y Calidad (III)
En resumen el arte de la guerra ofrece una serie de principios tan válidos en el mundo de la estrategia miliar con el de aspectos tan variados como la política, la diplomacia, el deporte, los negocios y el desarrollo personal. Su conjunto ordenado de reflexiones que nos ayudan a comprender las raíces de cualquier “conflicto” y seleccionar la solución más ventajosa y que no siempre conlleva a un enfrentamiento. De un modo resumido cuanto mejor conozcamos nuestro negocio y sepamos de nuestra competencia y el mercado dónde nos encontramos más fácil es anticiparnos a los movimientos de nuestros competidores y trazar y diseñar estrategias adecuadas.

La relación con la calidad es directa y más con los requisitos recogidos en la versión de 2015 de la 9001 donde se han incluido referencias al liderazgo, gestión de partes interesadas, consideraciones externas e internas y al ámbito de la estrategia en general para el desarrollo de los sistemas de gestión en las organizaciones. La organización tiene que delimitar su “terreno de juego” eligiendo muy bien donde va a competir (y especialmente donde no), debe tener en cuenta sus recursos (tanto internos como aquellos potenciales de los que puede disponer y que incluyen a sus colaboradores más estrechos), debe “estrechar” sus lazos con sus proveedores relevantes y debe considerar además de sus recursos los riesgos, amenazas y oportunidades (tanto de carácter interno como externo) para el planteamiento de sus actuaciones de mejora y objetivos estratégicos.

Después de tantos años hemos vuelto a comprobar que las habilidades “blandas” son las que a medio y largo plazo conceden la victoria en nuestras empresas.


“Luchar y conquistar en todos tus batallas no es la suprema excelencia. La suprema excelencia es romper la resistencia del enemigo sin lucha.”
Sun Tzu general chino, el Arte de la Guerra, principios del siglo IV Antes de Cristo.