Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 24 de abril de 2017

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (Kotler)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (I)

Philip Kotler determinó en su famoso libro los 10 Pecados Capitales del Marketing (2004) los problemas principales en la gestión integral del mismo y en consiguiente consecución de resultados para cualquier organización. 

Kotler consideró que el enfoque de dichos problemas va más allá del área de ventas de cualquier entidad y enlaza con la determinación y planificación de la estrategia general de cualquier empresa.

El marketing y la aplicación de las llamadas 4Ps es un componente vital de la estrategia empresarial debe centrarse en buscar nuevas oportunidades de negocio, debe centrarse cuidadosamente en el consumidor objetivo y debe trabajar en posicionar los artículos o servicios de la entidad en la dirección correcta.



Uno de los principales problemas de los gastos de marketing es que la identificación causa-efecto es muy difícil de aplicar al tratarse de una cadena de eventos complejos lo que genera el impacto de cualquier estrategia que se pueda definir, sin embargo existen una serie de deficiencias destacadas que impiden el triunfo de la empresa en el mercado:


La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada al consumidor

Corresponden a dos situaciones muy preocupantes pues la falta de enfoque por parte de la entidad para servir y proporcionar a sus clientes los productos y/o servicios que esperan básicamente. La no focalización deja a la organización fuera del mercado. En este punto el intentar “contentar” a todo el mundo no es una opción viable y conlleva la dilapidación de los recursos de la entidad.

En este punto la determinación clara de la misión de la organización por parte de sus líderes así como la asignación de personal preparado como apoyo a la fuerza de ventas (en algunos casos incluso la transformación en fuerza de ventas de toda la organización) constituyen las soluciones principales a este “pecado”. Actuaciones de capacitación y formación a todo el personal donde se conciencie a toda la organización que su trabajo y calidad del mismo influye en la percepción del cliente (errores en el producto, fallos en facturación, etc.) son aspectos relevantes a tener en cuenta así como facilitar en todo momento al cliente su “acceso” a nuestra entidad.


La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo

Se une al punto anterior aunque este axioma se basa en la no existencia de datos (o existencia desactualizada) o necesidades de clientes. La organización no dispone ninguna planificación para controlar y revisar los cambios y evolución de sus clientes: condiciones económicas, cambios de preferencias, expectativas, evolución de reclamaciones, etc.).

La “cercanía” con los clientes demanda un plan estratégico que controles los datos que se recojan de los mismos pudiendo efectuarse dinámicas de encuestas, entrevistas, investigación de procesos, actuaciones de compra misteriosa y por supuesto un análisis de datos global que aporte información actualizada para la posterior adopción de decisiones.


La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores

La organización tiene la obligación de “controlar” a sus competidores: observarlos, seguirlos, etc., y no sólo a nuestros rivales más “cercanos” sino a todos aquellos que de un modo u otro pueden “afectar” a nuestro negocio*.

Nota*. La determinación inicial de cual es nuestro negocio es vital para determinar posteriormente a nuestra competencia.

El desarrollo por parte de la organización de la llamada “inteligencia competitiva” donde se centralicen todos los conocimientos que la entidad posee de sus competidores, acompañado del control y seguimiento de las nuevas tecnologías y actuaciones de “benchmarking” ofrece una buena “puerta” de acceso a la determinación de nuevas oportunidades por parte de la entidad.

La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus grupos de interés (stakeholders)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (II)

La consideración de la empresa como un “escenario” donde convergen y se relacionan diversos actores conlleva a la necesidad, por parte de sus líderes, a gestionar la organización teniendo en cuenta las diversas opiniones de sus partes interesadas.

Aspectos como la satisfacción de los empleados, el desarrollo del trabajo con proveedores de “primera fila” y la necesidad de satisfacción de los inversores y accionistas se posicionan como puntos a considerar para que la entidad desarrolle su trabajo en las condiciones más idóneas.

Acciones que promuevan tanto con clientes como con colaboradores trabajos de suma positiva (win-win), acciones formativas y de capacitación a los trabajadores con los valores de la empresa así como la consideración de cierto grado de libertad en sus tareas y la transformación de proveedores en colaboradores que apoyen los objetivos de la empresa son necesarias para “salvar” este problema.


La empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades

Este punto conlleva la falta de innovación (tanto disruptiva como incremental) por parte de la entidad y provoca un estancamiento a medio y largo plazo en la organización.

El planteamiento de “sistemas abiertos” donde se promueva (y reconozca) la participación de los empleados y el fomento del aprendizaje de técnicas de marketing lateral por asociaciones de productos o servicios, aplicación de dinámicas de brainstorming y realización de análisis PEST constituyen primeros pasos para descubrir nuevas “opciones”.


El proceso de planificación del marketing de la organización es deficiente

La falta de programación (o la ausencia total de la misma) de los objetivos deseados así como de las actuaciones planificadas para su consecución y control junto con su excesiva rigidez en muchas ocasiones que no permiten la visualización de diferentes escenarios constituye un problema en muchas entidades especialmente en las pequeñas y medianas empresas.

La necesidad de un buen plan que detalle la situación inicial de un modo correcto mediante un análisis DAFO y el planteamiento de un plan de marketing en línea con los metas empresariales determinadas por la alta dirección y con su propios objetivos SMART perfilados constituyen una necesidad de importancia alta para cualquier empresa.


Deben reforzarse las políticas de productos y servicios de la empresa

La existencia de muchos productos y servicios no permite la focalización de la estrategia de la organización así como la gestión óptima de sus recursos, influyendo en la mayoría de las ocasiones en la rentabilidad general del negocio*.

*Observación. Debe tenerse en cuenta también el conjunto de servicios que se prestan de un modo gratuito y que siempre tienen un coste asociado. Se debe considerar que es lo que el cliente valora y que es innecesario.


La empresa debe analizar la rentabilidad por línea de negocio no olvidando los “cruces” de intereses entre ciertos productos y/o servicios que presta de modo que se determine por qué líneas apostar y cuales abandonar.


Las capacidades de creación de marca y de comunicación de la empresa son débiles

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (III)
En este punto convergen problemas tales como que nuestro mercado objetivo no nos conoce (por lo cual de nada nos sirve tener el producto o servicio mejor), que no somos diferentes a la mayoría, la falta de variabilidad en las asignaciones al marketing año a año (o la ausencia total de la mismas) y la no realización del análisis posterior de las inversiones efectuadas (mayor pecado aún).

Debemos considerar que más allá de la publicidad una marca viene determinada por su calidad, su fiabilidad, la atención post-venta, etc. y que las relaciones sociales vuelven a cobrar cada vez mayor relevancia*.

Nota*. Bienvenidos a la era digital: internet, redes sociales, etc., aspectos básicos a considerar en cualquier estrategia.


La empresa no está bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente

La “batalla” corresponde al Director de Marketing que necesita tener personal competente y organizar correctamente su departamento, debe estar en sintonía con el resto de directivos o responsables del resto de áreas* (producción, compras, administración, etc.) y debe “trabajar en línea” con la Dirección General. Si alguno de estos supuestos no se cumplen su trabajo se complicará en exceso y el cumplimiento de sus objetivos se verá tremendamente amenazado.

*Observación. Aquí cobra especial relevancia la visión holística de la organización pues en muchas ocasiones el planteamiento de ciertos objetivos particulares pueden no alinearse con las metas, procesos o necesidades de otros departamentos. La gestión correcta de estas incongruencias es vital para las buenas relaciones entre las diferentes áreas de la entidad.


Por otro lado debe conocer las nuevas habilidades necesarias del marketing tales como posicionamiento, relaciones con clientes, relaciones con colaboradores, relaciones públicas (este punto ha “crecido vertiginosamente” en los últimos años, análisis de rentabilidades, etc., con objeto de alinear su trabajo con las nuevas necesidades y requisitos de los clientes.


La empresa no ha hecho un máximo empleo de la tecnología

En relación a este aspecto se recogen los “subpecados” siguientes:

-       Un aprovechamiento mínimo de internet: desarrollo de sitio web, ampliación de canales para comunicarse con clientes y proveedores, aprovechamiento para efectuar acciones formativas, trabajo de investigación de mercados, competencia, etc.
-       La falta de herramientas de apoyo para la generación de ofertas, presupuestos, etc., así como la información necesaria para dichas acciones.
-   El no desarrollo de cuadros de mando integrales (subsistemas de calidad, objetivos, indicadores, gestión de incidencias, etc.) para el área de marketing.


La idea fundamental radica en que el trabajo de marketing no debe centrarse tanto en la venta sino en la creación de productos que no necesiten venderse. Los directivos y especialistas de esta área deben ser capaces de identificar oportunidades, tales como necesidades no satisfechas, soluciones de mejora, etc., y de desarrollar e implementar planes que permitan a la organización cubrir esta demanda, siempre en sintonía con las necesidades y objetivos del resto de áreas de la entidad.


“La mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se qué mitad”.
John Wanamaker, comerciante y figura política estadounidense.




martes, 4 de abril de 2017

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita



Los Siete Principios de Konosuke Matsushita I

Prácticamente desconocido en occidente este empresario japonés determinó, en 1932, siete principios relacionados con la gestión empresarial que conformaron el modo de trabajo del Grupo Matsushita Electric Industrial*.

Nota*.  El Grupo Matsushita Electric Industrial abarcaba marcas como Panasonic, JVC y Technics.

Matsushita comenzó sus innovadoras prácticas de gestión en el Japón de los años 20 bajo la máxima “Armonía entre las utilidades y la justicia social. El dinero tiene que regresar al mercado en forma de salarios justos para incrementar la demanda y para que exista negocio para todos”.

Matsushita delimitó siete principios-guía:

1.    Contribución a la sociedad (servicio al cliente). La generación de artículos y servicios de calidad a precios razonables con el objetivo del bienestar final de la población. Se asume una responsabilidad con la sociedad donde trabajamos.

2.    Imparcialidad y honradez (equidad con los empleados y honestidad en lo que hacemos). Aplicado a todos nuestros negocios así como en nuestra conducta personal. Se busca la integridad personal y la credibilidad de toda la organización.

3.  Trabajo en grupo y cooperación (equipo para la causa común). Aunar y desarrollar habilidades bajo las condiciones de confianza y respeto. La cooperación y el espíritu de equipo se sitúan por encima de los individualismos aunque desarrollando la autonomía.

4.   Esfuerzo incansable en mejorar. La búsqueda de la mejora continua tanto en nuestras acciones personales como en las empresariales.

5.  Cortesía y humildad. El respeto de los derechos y necesidades de los demás (tanto compañeros como la sociedad en general) se convierte en una máxima a seguir.

6.  Adaptabilidad (y respeto a las leyes naturales). Se busca la adaptación a todo tipo de situaciones cambiantes y teniendo en cuenta el medio ambiente que rodea a la organización.

7.    Gratitud por los dones recibidos. El agradecimiento como virtud principal.


Este código ético emana del concepto que tenía su fundador de tratar a sus empleados como si fueran su familia y de la necesidad de que una empresa es responsable de generar prosperidad a la sociedad más allá de los beneficios para los propietarios de la organización*.

Observación*. Los siete principios se consideran declaraciones y una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios y en muchos ámbitos son llamados “los siete espíritus de Matsushita”.


Según Kotler el modelo definido por Matshushita recogió antes que ninguno la lentitud y los elevados costes que las estructuras centralizadas y el exceso de niveles provocaban en las organizaciones. Se implicaba al personal en adoptar riesgos y mantener una mente abierta en relación a todos los sucesos, se fomentaba la escucha activa y la resolución de situaciones mediante la llamada “sabiduría colectiva” apoyándose en cualquier trabajador de la entidad sin importar su nivel en la estructura de la misma.

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita II
Se pasó a colocar al cliente en el centro del motivo de trabajo de la empresa y situó la satisfacción del personal como primer objetivo a conseguir pasando a un segundo plano la productividad, sin olvidar el control de los costes de producción*.

Observación*. También situó al marketing como una pieza fundamental de comunicación, actuación que en los años 50 se trataba de una total innovación. Matsushita consiguió una empresa totalmente orientada al cliente con unos costos muy bajos, mantuvo unas relaciones excelentes con sus trabajadores y un marketing totalmente innovador para la época.


Las “ventajas” de los principios de Matsushita quedaron claramente contrastadas en la gran depresión de 1929, la organización mantuvo en 477 sus trabajadores. La producción alcanzaba los 200.000 yenes mensuales y la organización tenía 140 patentes. Transcurridos dos años y a pesar de la situación económica la empresa generó más patentes, desarrolló más artículos y superó a toda su competencia: los trabajadores alcanzaron la cifra de 886.

La estrategia de Matsushita conlleva enfocarse en lo realmente importantes descartando las apariencias (penetrar en la realidad). Defendía el llamado “acto útil” como base para lograr beneficios a través de la circulación de ideas, de personas, de experiencia y de interacción entre sus diferentes áreas. El objetivo final es la cooperación comprometida con los resultados y objetivos de la organización. También defendía la flexibilidad y la creatividad individual como elementos de innovación adecuados para tiempos convulsos.

Una anécdota sobre este líder carismático y adelantado a su tiempo: en 1975 el Sr. Morisama Ogawa fue invitado por su jefe (Matsushita) junto con cinco personas más a un restaurante. Cuando un bistec (sin acabar) que había pedido el Sr. Matsushita iba a ser devuelto a la cocina, éste se empeñó en hablar con el chef. A llegar el chef, muy preocupado pues le habían comentado que la persona que quería hablar con él era muy importante, las palabras de Matsushita fueron las siguientes: “Se que te has tomado tu tiempo en preparar el plato y temía que te sintieras mal al ver que únicamente comí la mitad del mismo. El motivo no es porque no estuviera bueno sino porque mi apetito a los 80 años ya no es como antes.

El desarrollo de prácticas que actualmente consideramos como habituales tales como considerar el servicio post-venta más relevante que la propia venta, la participación de todas las partes interesadas en la gestión de la organización: necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes con precios justos y productos innovadores, sus compromisos con sus proveedores y distribuidores cresando relaciones de confianza, sus buenas relaciones con los empleados consiguiendo su participación, fidelidad y lealtad fueron aspectos principales de la filosofía de Matsushita hace casi un siglo.
                                                      
Por último el liderazgo humilde, respetuoso, abierto a nuevas ideas y experiencias, trabajador y optimista fue el enfoque de Matsushita defendió con su estilo de gestión y que logró “imprimir” a todos sus trabajadores y colaboradores, tal vez un liderazgo del siglo XXI en pleno Japón de principios del siglo XX.

En resumen de su axioma principal reside en que “el éxito de cualquier empresa viene determinado por la gente que trabaja en ella”.

“Cuando llueva, abra un paraguas.”
Konosuke Matsushita, empresario e industrial japonés






lunes, 27 de marzo de 2017

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler


Los cuatro principios del éxito duradero I
El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:


Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.


Diversificar la cartera


Los cuatro principios del éxito duradero II
En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).


Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.


Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.


“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “
Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.