Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 17 de mayo de 2017

Las Organizaciones Duales (Kotter)

Las Organizaciones Duales (Kotter)



El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales. 


Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.



El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más “en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).


Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa, actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.


La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.


El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.


Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.


Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)


Las Organizaciones Duales (Kotter)
Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.


Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión de la organización y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.


La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.


Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.


“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”
 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.





lunes, 24 de abril de 2017

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (Kotler)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (I)

Philip Kotler determinó en su famoso libro los 10 Pecados Capitales del Marketing (2004) los problemas principales en la gestión integral del mismo y en consiguiente consecución de resultados para cualquier organización. 

Kotler consideró que el enfoque de dichos problemas va más allá del área de ventas de cualquier entidad y enlaza con la determinación y planificación de la estrategia general de cualquier empresa.

El marketing y la aplicación de las llamadas 4Ps es un componente vital de la estrategia empresarial debe centrarse en buscar nuevas oportunidades de negocio, debe centrarse cuidadosamente en el consumidor objetivo y debe trabajar en posicionar los artículos o servicios de la entidad en la dirección correcta.



Uno de los principales problemas de los gastos de marketing es que la identificación causa-efecto es muy difícil de aplicar al tratarse de una cadena de eventos complejos lo que genera el impacto de cualquier estrategia que se pueda definir, sin embargo existen una serie de deficiencias destacadas que impiden el triunfo de la empresa en el mercado:


La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada al consumidor

Corresponden a dos situaciones muy preocupantes pues la falta de enfoque por parte de la entidad para servir y proporcionar a sus clientes los productos y/o servicios que esperan básicamente. La no focalización deja a la organización fuera del mercado. En este punto el intentar “contentar” a todo el mundo no es una opción viable y conlleva la dilapidación de los recursos de la entidad.

En este punto la determinación clara de la misión de la organización por parte de sus líderes así como la asignación de personal preparado como apoyo a la fuerza de ventas (en algunos casos incluso la transformación en fuerza de ventas de toda la organización) constituyen las soluciones principales a este “pecado”. Actuaciones de capacitación y formación a todo el personal donde se conciencie a toda la organización que su trabajo y calidad del mismo influye en la percepción del cliente (errores en el producto, fallos en facturación, etc.) son aspectos relevantes a tener en cuenta así como facilitar en todo momento al cliente su “acceso” a nuestra entidad.


La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo

Se une al punto anterior aunque este axioma se basa en la no existencia de datos (o existencia desactualizada) o necesidades de clientes. La organización no dispone ninguna planificación para controlar y revisar los cambios y evolución de sus clientes: condiciones económicas, cambios de preferencias, expectativas, evolución de reclamaciones, etc.).

La “cercanía” con los clientes demanda un plan estratégico que controles los datos que se recojan de los mismos pudiendo efectuarse dinámicas de encuestas, entrevistas, investigación de procesos, actuaciones de compra misteriosa y por supuesto un análisis de datos global que aporte información actualizada para la posterior adopción de decisiones.


La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores

La organización tiene la obligación de “controlar” a sus competidores: observarlos, seguirlos, etc., y no sólo a nuestros rivales más “cercanos” sino a todos aquellos que de un modo u otro pueden “afectar” a nuestro negocio*.

Nota*. La determinación inicial de cual es nuestro negocio es vital para determinar posteriormente a nuestra competencia.

El desarrollo por parte de la organización de la llamada “inteligencia competitiva” donde se centralicen todos los conocimientos que la entidad posee de sus competidores, acompañado del control y seguimiento de las nuevas tecnologías y actuaciones de “benchmarking” ofrece una buena “puerta” de acceso a la determinación de nuevas oportunidades por parte de la entidad.

La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus grupos de interés (stakeholders)

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (II)

La consideración de la empresa como un “escenario” donde convergen y se relacionan diversos actores conlleva a la necesidad, por parte de sus líderes, a gestionar la organización teniendo en cuenta las diversas opiniones de sus partes interesadas.

Aspectos como la satisfacción de los empleados, el desarrollo del trabajo con proveedores de “primera fila” y la necesidad de satisfacción de los inversores y accionistas se posicionan como puntos a considerar para que la entidad desarrolle su trabajo en las condiciones más idóneas.

Acciones que promuevan tanto con clientes como con colaboradores trabajos de suma positiva (win-win), acciones formativas y de capacitación a los trabajadores con los valores de la empresa así como la consideración de cierto grado de libertad en sus tareas y la transformación de proveedores en colaboradores que apoyen los objetivos de la empresa son necesarias para “salvar” este problema.


La empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades

Este punto conlleva la falta de innovación (tanto disruptiva como incremental) por parte de la entidad y provoca un estancamiento a medio y largo plazo en la organización.

El planteamiento de “sistemas abiertos” donde se promueva (y reconozca) la participación de los empleados y el fomento del aprendizaje de técnicas de marketing lateral por asociaciones de productos o servicios, aplicación de dinámicas de brainstorming y realización de análisis PEST constituyen primeros pasos para descubrir nuevas “opciones”.


El proceso de planificación del marketing de la organización es deficiente

La falta de programación (o la ausencia total de la misma) de los objetivos deseados así como de las actuaciones planificadas para su consecución y control junto con su excesiva rigidez en muchas ocasiones que no permiten la visualización de diferentes escenarios constituye un problema en muchas entidades especialmente en las pequeñas y medianas empresas.

La necesidad de un buen plan que detalle la situación inicial de un modo correcto mediante un análisis DAFO y el planteamiento de un plan de marketing en línea con los metas empresariales determinadas por la alta dirección y con su propios objetivos SMART perfilados constituyen una necesidad de importancia alta para cualquier empresa.


Deben reforzarse las políticas de productos y servicios de la empresa

La existencia de muchos productos y servicios no permite la focalización de la estrategia de la organización así como la gestión óptima de sus recursos, influyendo en la mayoría de las ocasiones en la rentabilidad general del negocio*.

*Observación. Debe tenerse en cuenta también el conjunto de servicios que se prestan de un modo gratuito y que siempre tienen un coste asociado. Se debe considerar que es lo que el cliente valora y que es innecesario.


La empresa debe analizar la rentabilidad por línea de negocio no olvidando los “cruces” de intereses entre ciertos productos y/o servicios que presta de modo que se determine por qué líneas apostar y cuales abandonar.


Las capacidades de creación de marca y de comunicación de la empresa son débiles

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (III)
En este punto convergen problemas tales como que nuestro mercado objetivo no nos conoce (por lo cual de nada nos sirve tener el producto o servicio mejor), que no somos diferentes a la mayoría, la falta de variabilidad en las asignaciones al marketing año a año (o la ausencia total de la mismas) y la no realización del análisis posterior de las inversiones efectuadas (mayor pecado aún).

Debemos considerar que más allá de la publicidad una marca viene determinada por su calidad, su fiabilidad, la atención post-venta, etc. y que las relaciones sociales vuelven a cobrar cada vez mayor relevancia*.

Nota*. Bienvenidos a la era digital: internet, redes sociales, etc., aspectos básicos a considerar en cualquier estrategia.


La empresa no está bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente

La “batalla” corresponde al Director de Marketing que necesita tener personal competente y organizar correctamente su departamento, debe estar en sintonía con el resto de directivos o responsables del resto de áreas* (producción, compras, administración, etc.) y debe “trabajar en línea” con la Dirección General. Si alguno de estos supuestos no se cumplen su trabajo se complicará en exceso y el cumplimiento de sus objetivos se verá tremendamente amenazado.

*Observación. Aquí cobra especial relevancia la visión holística de la organización pues en muchas ocasiones el planteamiento de ciertos objetivos particulares pueden no alinearse con las metas, procesos o necesidades de otros departamentos. La gestión correcta de estas incongruencias es vital para las buenas relaciones entre las diferentes áreas de la entidad.


Por otro lado debe conocer las nuevas habilidades necesarias del marketing tales como posicionamiento, relaciones con clientes, relaciones con colaboradores, relaciones públicas (este punto ha “crecido vertiginosamente” en los últimos años, análisis de rentabilidades, etc., con objeto de alinear su trabajo con las nuevas necesidades y requisitos de los clientes.


La empresa no ha hecho un máximo empleo de la tecnología

En relación a este aspecto se recogen los “subpecados” siguientes:

-       Un aprovechamiento mínimo de internet: desarrollo de sitio web, ampliación de canales para comunicarse con clientes y proveedores, aprovechamiento para efectuar acciones formativas, trabajo de investigación de mercados, competencia, etc.
-       La falta de herramientas de apoyo para la generación de ofertas, presupuestos, etc., así como la información necesaria para dichas acciones.
-   El no desarrollo de cuadros de mando integrales (subsistemas de calidad, objetivos, indicadores, gestión de incidencias, etc.) para el área de marketing.


La idea fundamental radica en que el trabajo de marketing no debe centrarse tanto en la venta sino en la creación de productos que no necesiten venderse. Los directivos y especialistas de esta área deben ser capaces de identificar oportunidades, tales como necesidades no satisfechas, soluciones de mejora, etc., y de desarrollar e implementar planes que permitan a la organización cubrir esta demanda, siempre en sintonía con las necesidades y objetivos del resto de áreas de la entidad.


“La mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se qué mitad”.
John Wanamaker, comerciante y figura política estadounidense.




martes, 4 de abril de 2017

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita



Los Siete Principios de Konosuke Matsushita I

Prácticamente desconocido en occidente este empresario japonés determinó, en 1932, siete principios relacionados con la gestión empresarial que conformaron el modo de trabajo del Grupo Matsushita Electric Industrial*.

Nota*.  El Grupo Matsushita Electric Industrial abarcaba marcas como Panasonic, JVC y Technics.

Matsushita comenzó sus innovadoras prácticas de gestión en el Japón de los años 20 bajo la máxima “Armonía entre las utilidades y la justicia social. El dinero tiene que regresar al mercado en forma de salarios justos para incrementar la demanda y para que exista negocio para todos”.

Matsushita delimitó siete principios-guía:

1.    Contribución a la sociedad (servicio al cliente). La generación de artículos y servicios de calidad a precios razonables con el objetivo del bienestar final de la población. Se asume una responsabilidad con la sociedad donde trabajamos.

2.    Imparcialidad y honradez (equidad con los empleados y honestidad en lo que hacemos). Aplicado a todos nuestros negocios así como en nuestra conducta personal. Se busca la integridad personal y la credibilidad de toda la organización.

3.  Trabajo en grupo y cooperación (equipo para la causa común). Aunar y desarrollar habilidades bajo las condiciones de confianza y respeto. La cooperación y el espíritu de equipo se sitúan por encima de los individualismos aunque desarrollando la autonomía.

4.   Esfuerzo incansable en mejorar. La búsqueda de la mejora continua tanto en nuestras acciones personales como en las empresariales.

5.  Cortesía y humildad. El respeto de los derechos y necesidades de los demás (tanto compañeros como la sociedad en general) se convierte en una máxima a seguir.

6.  Adaptabilidad (y respeto a las leyes naturales). Se busca la adaptación a todo tipo de situaciones cambiantes y teniendo en cuenta el medio ambiente que rodea a la organización.

7.    Gratitud por los dones recibidos. El agradecimiento como virtud principal.


Este código ético emana del concepto que tenía su fundador de tratar a sus empleados como si fueran su familia y de la necesidad de que una empresa es responsable de generar prosperidad a la sociedad más allá de los beneficios para los propietarios de la organización*.

Observación*. Los siete principios se consideran declaraciones y una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios y en muchos ámbitos son llamados “los siete espíritus de Matsushita”.


Según Kotler el modelo definido por Matshushita recogió antes que ninguno la lentitud y los elevados costes que las estructuras centralizadas y el exceso de niveles provocaban en las organizaciones. Se implicaba al personal en adoptar riesgos y mantener una mente abierta en relación a todos los sucesos, se fomentaba la escucha activa y la resolución de situaciones mediante la llamada “sabiduría colectiva” apoyándose en cualquier trabajador de la entidad sin importar su nivel en la estructura de la misma.

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita II
Se pasó a colocar al cliente en el centro del motivo de trabajo de la empresa y situó la satisfacción del personal como primer objetivo a conseguir pasando a un segundo plano la productividad, sin olvidar el control de los costes de producción*.

Observación*. También situó al marketing como una pieza fundamental de comunicación, actuación que en los años 50 se trataba de una total innovación. Matsushita consiguió una empresa totalmente orientada al cliente con unos costos muy bajos, mantuvo unas relaciones excelentes con sus trabajadores y un marketing totalmente innovador para la época.


Las “ventajas” de los principios de Matsushita quedaron claramente contrastadas en la gran depresión de 1929, la organización mantuvo en 477 sus trabajadores. La producción alcanzaba los 200.000 yenes mensuales y la organización tenía 140 patentes. Transcurridos dos años y a pesar de la situación económica la empresa generó más patentes, desarrolló más artículos y superó a toda su competencia: los trabajadores alcanzaron la cifra de 886.

La estrategia de Matsushita conlleva enfocarse en lo realmente importantes descartando las apariencias (penetrar en la realidad). Defendía el llamado “acto útil” como base para lograr beneficios a través de la circulación de ideas, de personas, de experiencia y de interacción entre sus diferentes áreas. El objetivo final es la cooperación comprometida con los resultados y objetivos de la organización. También defendía la flexibilidad y la creatividad individual como elementos de innovación adecuados para tiempos convulsos.

Una anécdota sobre este líder carismático y adelantado a su tiempo: en 1975 el Sr. Morisama Ogawa fue invitado por su jefe (Matsushita) junto con cinco personas más a un restaurante. Cuando un bistec (sin acabar) que había pedido el Sr. Matsushita iba a ser devuelto a la cocina, éste se empeñó en hablar con el chef. A llegar el chef, muy preocupado pues le habían comentado que la persona que quería hablar con él era muy importante, las palabras de Matsushita fueron las siguientes: “Se que te has tomado tu tiempo en preparar el plato y temía que te sintieras mal al ver que únicamente comí la mitad del mismo. El motivo no es porque no estuviera bueno sino porque mi apetito a los 80 años ya no es como antes.

El desarrollo de prácticas que actualmente consideramos como habituales tales como considerar el servicio post-venta más relevante que la propia venta, la participación de todas las partes interesadas en la gestión de la organización: necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes con precios justos y productos innovadores, sus compromisos con sus proveedores y distribuidores cresando relaciones de confianza, sus buenas relaciones con los empleados consiguiendo su participación, fidelidad y lealtad fueron aspectos principales de la filosofía de Matsushita hace casi un siglo.
                                                      
Por último el liderazgo humilde, respetuoso, abierto a nuevas ideas y experiencias, trabajador y optimista fue el enfoque de Matsushita defendió con su estilo de gestión y que logró “imprimir” a todos sus trabajadores y colaboradores, tal vez un liderazgo del siglo XXI en pleno Japón de principios del siglo XX.

En resumen de su axioma principal reside en que “el éxito de cualquier empresa viene determinado por la gente que trabaja en ella”.

“Cuando llueva, abra un paraguas.”
Konosuke Matsushita, empresario e industrial japonés