Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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jueves, 31 de mayo de 2018

La Calidad no Cuesta (Crosby)

La Calidad no Cuesta (Crosby) I


Título del libro publicado en 1979 que en el cual Crosby adelantó la necesidad de la participación y el compromiso de la alta dirección así como la total involucración de toda la organización en el desarrollo de la calidad en las organizaciones.


Crosby define por primera vez la calidad como objetivo alcanzable, acción medible y capaz de generar beneficios a la empresa*. La calidad se sitúa como principio rector organizativo que marca la diferencia del éxito de la gestión y estrategia empresarial.

Nota*. Alcanzable, medible y rentable.



Desde la premisa de efectuar “las cosas bien a la primera” (principio rector de la filosofía del cero defectos) la calidad debe convertirse en rutina empresarial para garantizar la correcta gestión basándose en la participación de todos los miembros de la entidad.


Se desmontan varios supuestos:

-      La calidad significa lujo, excelencia, etc., sin embargo Crosby la pasa a considerar como el “cumplimento de los requisitos planteados”.
-   La calidad se sitúa como algo intangible frente a lo cual se puede delimitar su medida mediante el coste de hacer las cosas mal (los llamados costes de la calidad).
-      La llamada “economía de la calidad” frente a lo cual se determina que siempre es más barato efectuar las cosas bien a la primera.
-      La afirmación de que todos los problemas de la calidad son originadas por los trabajadores cuando no en pocas ocasiones la inactividad o la mala gestión directiva genera problemas mayores (y en muchas ocasiones de mayor profundidad).
-    La calidad se origina y se gestiona en el departamento de calidad cuando el trabajo “de calidad” corresponde a toda la organización y sus diferentes departamentos y procesos.


La Calidad no Cuesta (Crosby) II

Por otro lado la Gestión de la Calidad se propone como la forma sistemática de garantizar que las actividades y procesos de la organización se efectúen en la forma en que han sido concebidos. Además se establece el propósito de cada operación o proceso, la delimitación de objetivos que se puedan medir y adoptar las medidas necesarias para alcanzar dichos objetivos.


Se focaliza y prioriza la actuación preventiva tanto ante la gestión de situaciones que a la larga pueden generar problemas importantes (invertir ahora para evitar “grietas” en unos años) como la realización de procedimientos y acciones de formación a los trabajadores para delimitar tanto las operaciones correctas como el conocimiento de dichos proceso por parte del personal y asegurar su participación en el Sistema.


Como consideración final Crosby “materializó” una serie de principios que actualmente se encuentran dentro de los principios de cualquier sistema de calidad actual y en los que particularmente se basan los sistemas ISO 9001:

-   La manifestación clara de los directivos y líderes de la organización en apoyo a la calidad.
-       Delimitación de manuales, políticas y procedimientos para el ordenamiento y la realización de un modo correcto de productos y servicios.
-   La adopción de medidas correspondientes para que todos los empleados entiendan los requisitos de los clientes y del resto de áreas de la organización como base de trabajo de cualquier organización.
-       La situación del Responsable/Dirección de Calidad enlazado directamente con la alta Dirección de la entidad.
-       La gestión y resolución de problemas mediante la objetividad de no culpar a individuos sino a los procesos de trabajo y aplicación de la sistemática causa-efecto para la resolución de los mismos y adopción de acciones.
-      La consideración del proceso de mejora continua como pilar fundamental de los Sistemas de Gestión de Calidad.
-     La necesidad de establecer reuniones periódicas de los sistemas de calidad como punto de partida del análisis y planteamiento de acciones, entroncada con la línea estratégica de la organización.


Como consultor empresarial considero a Crosby uno de los grandes maestros de la calidad que planteo como línea básica de la calidad la sistemática preventiva frente a la reactiva y marcó el modelo para la medición de la no calidad y por ende de los sistemas de calidad. Su principios prácticos enlazan con el ciclo de mejora continua y los principios de Deming y se encuentran unos cuantos años después entrelazados en los Sistemas de Gestión actuales.


“La calidad debe ser construida, no controlada.”

 Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad



Autor. J. Daniel Blanco





lunes, 30 de abril de 2018

El Concepto de la Estrategia Corporativa (Andrews)

El Concepto de la Estrategia Corporativa (Andrews)

Considerado uno de los iniciadores de la literatura sobre estrategia empresarial Kenneth Richmond Andrews en los años 60 escribió “The Concept of Corporate Strategy”, considerando la que toda política empresarial tiene su origen en el estudio de las habilidades, actitudes y conocimientos de una organización.

Para Andrews los líderes de las empresas (bien como direcciones generales o directivos de áreas relativamente autónomas) deben desarrollar tres funciones principales: liderar la organización, ejercer un liderazgo en lo personal y ser los catalizadores de la consecución de los objetivos de la entidad.

Definiendo la estrategia más como un arte que como una disciplina cercana al ámbito científico considera que los directivos de las organizaciones deben abarcar los siguientes cuatro puntos:

-      Asegurar la consecución en el momento actual de los resultados que han sido programados con anterioridad por parte de la empresa.
-    Desarrollar la entidad de un modo que sea capaz de producir tanto logros técnicos en el desarrollo de su trabajo como satisfacción a sus componentes (incluyendo el conjunto de sus partes interesadas).
-  Efectuar una contribución personal diferente de modo que a través de sus líderes la organización imprima su “carácter” en el día a día, en sus procesos de trabajo y en sus diferentes logros.
-      Plantear, organizar y ejecutar acciones y medidas que tengan como objetivo la obtención de los resultados deseados en el futuro (medio y largo plazo).


El Concepto de la Estrategia Corporativa (Andrews) II
Para Andrews la estrategia corporativa o empresarial representa el modelo o pauta que da unidad, coherencia y consistencia a toda decisión que se adopta en función de los objetivos y fines de la empresa.

La estrategia debe determinar todos los aspectos organizativos así como la estrategia de negocio entendiéndose por ésta el modo en que la organización se desarrollará en una actividad determinada así como su posición en relación a su competencia.


La estrategia idónea de una empresa debe:

1-    Ser identificable y clara tanto en la teoría como en la práctica.
2-    Debe ser única (en cierto modo).
3-    Debe “explotar” las oportunidades del entorno.
4-    Ser coherente con los recursos y las competencias (internas o que puedan adquirirse) de la organización.
5-    En línea con la línea y ética de trabajo de la organización.
6-    Conlleve un nivel de riesgo factible tanto en su vertiente económica como de aspiraciones del personal.
7-    Sea adecuada a los valores personales del personal y especialmente de los líderes clave de la entidad.
8-    Conlleve un nivel de contribución adecuado a la sociedad.
9-    Sea un estímulo claro al compromiso y esfuerzo de la organización.
10- Sea “proactiva” en relación a las amenazas y oportunidades del mercado.


El aspecto “novedoso” de la estrategia corporativa de Andrews es su consideración como “proceso”, punto que conlleva la necesidad de una formulación y una implementación en la organización y que por lógica afecta tanto a la estructura de la empresa, al resto de procesos de la entidad y a trabajo a realizar por los diferente líderes.


“La Estrategia es comodidad, la ejecución un Arte”
Peter Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco







miércoles, 28 de marzo de 2018

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson)


La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I

La Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.

Este concepto responde al incremento de la complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las organizaciones.



La estrategia pasa a considerarse como el conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno competitivo (ver artículo de Estrategia Corporativa de Andrews) donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus objetivos.

Bajo estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que precisan las decisiones estratégicas:

-      Requieren decisiones de la alta dirección.
-      La implicación de un conjunto de recursos significativos.
-   Las decisiones adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la prosperidad de la empresa.
-      Se encuentran orientadas al futuro.
-      Generarán consecuencia en todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.
-      Precisan de considerar todos los factores externos (del entorno) de la entidad.


La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II

Los mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.) y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional (formulación de la estrategia)*.


Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente vía Comités de Calidad) y quedando el tema funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia dirección.

Considerando todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:

-      Claridad en la misión de la organización*, la cual describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).

Nota*. En este punto también deberíamos considerar su planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.

-      El perfil de la empresa el cual deriva de un análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales como futuros).

-      El entorno exterior*, donde deben considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde nuestra entidad competirá.

*Observación. Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y tendencias de nuestros clientes.

-      El análisis y la elección estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de “qué desea” la organización (sus directivos/líderes).

-     Los objetivos a largo plazo que abarcarán la declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).

-   La llamada estrategia principal que corresponde al plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar configurada por un único conjunto de medidas.



La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III
-    Los objetivos anuales que serán aplicados a las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más detallado y acotado en el tiempo.

-  Las estrategias funcionales que se encontrarán en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los objetivos anuales.

-  Las políticas como guía para la implantación de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo el personal de la entidad.

-      La institucionalización de la estrategia necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad. Suele hacerse a través de la propia estructura de la organización, el fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.

-      El control y evaluación lo cuales son imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.

Tal y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se vayan detectando en el tiempo.

Debe tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la “receta mágica” válida para cualquier organización.


“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.
Jim Rohn, empresario y orador motivacional estadounidense.