Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 15 de enero de 2018

El Análisis de Escenarios

El Análisis de Escenarios (I)
Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.


La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones.

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

El Análisis de Escenarios (II)


Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.


El modelo general consta de tres etapas:


-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar.
-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.
-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).


Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.


El Análisis de Escenarios (III)
El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar la incertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo.


Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.
-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).
-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.
-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.
-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.


Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves.


“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico





miércoles, 27 de diciembre de 2017

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa


La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.


Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:


La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.


Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.


El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes la empresa no sobrevivirá a medio plazo.


El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.


Eliminar la causa raíz y no los síntomas




Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa (II)
Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad dan buena fe de ello.


La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.


No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.


Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.


El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.


La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos





Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa (III)



Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.


El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas. La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.


Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”
Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX




lunes, 27 de noviembre de 2017

Los 10 principios del Managment de Urwick

Los 10 Principios del Managment de Urwick
Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. 


Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.


Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.
-      Planeación determinando qué se va a hacer.
-      Organización que indica cómo se va a efectuar.
-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.
-      Dirección que “vigilará” su realización.
-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.


Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:


Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.


Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Los 10 Principios del Managment de Urwick (II)


Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.




Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.


Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.


Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.


Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.


Coordinación (8)
Los 10 Principios del Managment de Urwick (III)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.


Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.


Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados.


El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.


“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.