Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 29 de abril de 2015

Las Cuatro Estrategias de Gestión

La Cuatro Estrategias de Gestión


Se puede considerar la estrategia como la selección del conjunto de actividades en lo que una empresa destacará por establecer una diferencia sostenible en el mercado en el que opera de modo que consiga un posicionamiento en el mismo con objeto de conseguir una ventaja competitiva*.


Observación*. Definición de estrategia correspondiente a los trabajos de Michael Porter.


La correcta definición de los procesos internos de la empresa y su interrelación con las áreas financieras y de crecimiento y aprendizaje por aplicación de un Cuadro de Mando Integral así como la consideración y valoración de los activos intangibles, deben efectuarse teniendo en cuenta la ventaja competitiva que se quiere conseguir en la empresa lo que nos llevará a aplicar diferentes estrategias de gestión.

Las cuatro grandes estrategias son:

-      Estrategia de bajo coste.
-      Estrategia de liderazgo de producto.
-      Soluciones completas para los clientes.
-      Estrategia de “encierro” (lock-in).


La estrategia de bajo coste combina precios muy competitivos con una buena calidad constante del producto o servicio, teniendo en cuenta también el coste de detectar y corregir los defectos que se puedan producir, así como una gran facilidad en la gestión de los encargos o trabajos, mediante sistemáticas sencillas y optimizando su petición y realización, y una excelente y reducida selección de productos o servicios lo cual suele rebajar los costes operativos de la empresa.

Esta estrategia conlleva relaciones de larga duración con los proveedores que en gran medida se incluyen en la sistemática de trabajo y filosofía de la empresa, además el servicio post-venta y todo el proceso de relación con los clientes debe ser exquisito y demanda un elevado compromiso y nivel de competencias de los empleados con objeto de “respaldar” la operatividad del conjunto de procesos de trabajo y garantizar el buen trato al cliente. La “base” de esta estrategia es “mejor (mayor calidad), más rápido, más barato”.


La estrategia de liderazgo de producto en la cual las organizaciones destacan las características y funcionalidad de sus productos y servicios que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar más (constituye "el talento" defendido como disciplina de valor por Treacy y Wiersema). Se presta mucha atención a la innovación con objeto de llegar al mercado con productos o servicios mejorados o innovadores de modo que se puedan exigir precios más altos a los clientes y la empresa generalmente extiende las mejoras desarrolladas al resto de sus productos o servicios.

Esta estrategia de liderazgo no tienen procesos internos de costes bajos aunque características de fortaleza y flexibilidad son indispensables con objeto de garantizar la rápida introducción de los nuevos productos o servicios. En relación a sus clientes se marcan dos líneas principales de relación: la “comunicación” de las nuevas prestaciones del producto o servicio mejorados (o totalmente nuevo) y un proceso potente de “retroalimentación” que genera a su vez mejoras y nuevas oportunidades a desarrollar. El grado de formación de los empleados y su conocimiento de los nuevos productos o servicios debe ser elevado para demostrar y comunicar sus ventajas a los clientes.

Aclaración*. La consecución simultánea de las estrategias de liderazgo o diferenciación y bajo coste son las "piedras angulares" de la consecución de las llamadas búsquedas de Océanos Azules, la aplicación de estrategias para "Salirse de la Multitud", acciones de diversificación vía "Matriz de Ansoff" o la aplicación de la llamada "Innovación Disruptiva".


La soluciones completas para los clientes. Se trata de una estrategia basada en la “construcción” de relaciones duraderas con los clientes mediante la combinación de la “totalidad” de la solución ofrecida al cliente, particularizada acompañado de un servicio excepcional. El objetivo es la consecución y retención de clientes de modo que se eleve la rentabilidad mediante el “alargamiento” de la relación en el tiempo.

Los procesos internos principales se centran en la atención al cliente valorando sus necesidades y particularizando sus productos y servicios a “paquetes” personalizados. El sistema se apoya en una amplia gama de productos o servicios ofrecidos a clientes pudiendo incluir trabajos directos de los proveedores y colaboradores de la organización. Esta estrategia se basa en la premisa de que lo costes de retención de un cliente son menores que los de adquisición de uno nuevo.


La estrategia de “encierro” o lock-in. Las empresas que alcanzan este modelo generan valor sostenible de muy larga duración mediante la creación de unos elevados costes de cambio a sus clientes. Los productos y servicios prestados se convierten en referentes en su sector siendo muy difíciles de imitar.

Esta estrategia requiere patentes, acuerdos de licencia y conocimiento especializado acompañado de complejos desarrollos y continuas actualizaciones que impiden que la competencia pueda ofrecer productos o servicios post-venta (en gran parte de las ocasiones esta es la parte más rentable).

El valor generado por este sistema se incrementa de forma exponencial a medida que aumenta la participación de los clientes (“el ganador se lo lleva todo”) y se ve alimentado por el trabajo de los llamados complementadores los cuales crean valor mediante la venta de productos compatibles y valiosos para los clientes o mediante la compra de servicios adicionales a los proveedores de la empresa y que obligan al cliente a emplear el producto o servicio de la empresa.


La estrategia está muy asociada al liderazgo de la Dirección de la organización y tiene su base un la generación de una proposición de valor diferenciada para el cliente teniendo en cuenta que su satisfacción es la fuente de la supervivencia y crecimiento de la empresa. Básicamente esta creación de valor se consigue mejorando los productos o servicios en relación a la competencia o igualar dicho valor del producto o servicio a un coste menor de modo que la entidad consiga una ventaja competitiva en relación a sus rivales.


“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”
Michael Porter, profesor y consultor empresarial estadounidense.







domingo, 26 de abril de 2015

Los Activos Intangibles

Los Activos Intangibles

Los activos intangibles considerados como “el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial*” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes**” ofrecen un primer punto de partida de lo que en el momento actual se espera de la gestión de los activos intangibles de una empresa.

 *Nota. Tomas A. Stewart, “Brainpower”, Fortune, 1991.
**Nota. Tomas A. Stewart, Intellectual Capital, 1998.



Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo, entre otros y su participación se tiene en cuenta en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral y su posterior Mapa Estratégico dentro de su variable de crecimiento y aprendizaje, pudiendo clasificarse en tres categorías:

-      Capital humano, considerado como la disponibilidad de habilidades, talento y conocimientos de los empleados que son los pilares para las fortalezas de los trabajadores y determinan la ejecución eficiente de las actividades de la empresa (se sitúa como punto central para la estrategia de transformación defendida por Collins en su "Empresas que Sobresalen"). Por otro lado su capacitación e integración en la toma de decisiones ("empowerment") se considera como parte relevante del "nuevo liderazgo" y de la "nueva estrategia".

-   Capital de información, representa el conjunto de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura tecnológica de gestión del conocimiento.

-      Capital organizativo, recoge activos como cultura, liderazgo, alineamiento con los objetivos de la empresa, coordinación de los empleados y gestión del conocimiento.


El objetivo actual es que cualquier organización pueda coordinar sus inversiones en intangibles con el fin de crear un valor diferencial y sostenible a sus clientes, su propia dirección y a la comunidad donde opera. La potenciación de su capital humano (ver artículo sobre la Quinta Disciplina), bases de datos y sistemas de información, procesos internos de alta calidad, relaciones con los clientes (especialmente en la detección de los llamados Momentos de la Verdad), capacidad de inversión y cultura acerca a la entidad hacia una economía del conocimiento.

El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para ayudar a la organización en el desarrollo de su trabajo y la satisfacción de sus clientes,  lo que garantiza que los programas de desarrollo de recursos humanos así como de tecnologías de la información faciliten la ejecución de la línea estratégica definida por la Dirección de la empresa y su desarrollo teniendo en cuenta los recursos y capacidades propias.

La integración de las tecnologías de la información de la empresa con los programas formativos de recursos humanos deben complementarse y encontrarse en línea con sus objetivos estratégicos empresariales de modo que la empresa pueda desarrollar todos sus beneficios potenciales. Así la preparación del personal de la empresa (capacitación) debe situarse en línea con los recursos materiales necesarios para la realización de sus tareas (y viceversa) de modo que la adquisición o gestión de equipos e infraestructura se encuentre “en la misma onda” que la preparación del personal y ambos elementos deben “perseguir” garantizar el cumplimiento de la política general (estrategia) de la entidad.

La medición y valoración de los activos intangibles se efectúa en relación a su “disponibilidad” (el concepto es una “traslación” del término liquidez para la clasificación de los activos tangibles). Esta disponibilidad del activo representaría la capacidad o fuerza que tiene la organización para cumplir o llevar a cabo una determinada tarea de un modo efectivo. De este modo la Dirección de la organización tiene la posibilidad de comprobar la “brecha” existente entre el objetivo a cumplir y sus recursos disponibles*.

Observación*. Esta situación se desarrolla fielmente en muchas empresas durante el proceso de incorporación de un nuevo trabajador a la plantilla. La empresa determina el perfil de puesto demandado y la elección de la persona se encuentra relacionada con su currículo y habilidades. Aún así existe un periodo formativo planificado por la empresa donde se efectúa una “transferencia” de habilidades (y seguimiento de la formación realizada) hacia el trabajador donde se le “inculca” la filosofía y la forma de actuar de la empresa así como el modo de empleo de los recursos (bases de datos, programas, etc. y su información relacionada) de la organización con vistas a desarrollar su trabajo.


Los que nos dedicamos como consultores o responsables a temas de estrategia y calidad tenemos un reflejo de esta sistemática en la arquitectura de los Sistemas de Gestión de Calidad de modo que la estrategia general de la empresa suele quedar, más o menos, recogida en la Política de Calidad de la entidad, las acciones o metas de la Dirección requeridas a medio y largo plazo se plasman a través de los Objetivos del Sistema de Gestión y su despliegue y planificación se efectúa considerando los responsables y recursos que la compañía debe poner en juego (de un modo ordenado) para su consecución. Teniendo en cuenta que la programación de los objetivos de una empresa se efectúa tras un análisis global de los datos recogidos en relación al total de los procesos de la entidad (Revisión del Sistema) las líneas de actuación cristalizan en acciones necesarias para mejorar y optimizar todos sus procesos de trabajo por lo cual y como consecuencia la planificación de los objetivos requeridos deberá conllevar un análisis del capital humano y de información existente en la organización de modo que analizando su disponibilidad se puedan adoptar las acciones necesarias* para “eliminar” las diferencias entre lo existente y lo necesario para la consecución de los objetivos planteados (gestión de la sabiduría colectiva que denominó Konosuke Matsushita).

*Nota. Pueden precisarse acciones de formación de personal, subcontratación de servicios, adquisición o modificación de infraestructura o aplicaciones informáticas, contratación de personal con determinados perfiles de puesto, ampliación del conjunto de personal con unas determinadas competencias, etc. El empleo de la herramienta Diagrama Causa-Efecto suele ser muy buena en la determinación de las necesidades.


En resumen la gestión de los activos intangibles es una necesidad para la mejora progresiva del trabajo desarrollado por cualquier empresa. Su importancia y consideración ya se tenían en cuenta en las 7s de McKinsey desarrolladas por Peters y Waterman a finales de los 80 y están claramente relacionadas con las competencias centrales de una empresa así como el desarrollo de los llamados trabajadores del conocimiento (concepto desarrollado por Drucker hace ya unos cuantos años), encontrándose íntimamente relacionadas con la posibilidad de despliegue de la estrategia de la compañía en el diseño de sus objetivos específicos y su conocimiento y relación con dichos objetivos marcan la clave para comprobar nuestras fortalezas y debilidades de cara a desarrollar una determinada línea de actuación con eficacia y garantía de éxito, siendo especialmente relevante en la llamada búsqueda de Océanos Azules o como punto relevante para "liderar la revolución" o delimitar "lo que ahora importa" tal y como defiende Gary Hamel.


“No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado.”
Albert Einstein, físico y científico de origen alemán nacionalizado suizo y después estadounidense.






lunes, 20 de abril de 2015

La Mejora y los Procesos Internos

La Mejora y los Procesos Internos


Los procesos internos desarrollan dos componentes vitales para la estrategia empresarial: producen, definen y “entregan” los “bienes” de la entidad al cliente y mejoran los procesos de trabajo reduciendo costes y mejorando la productividad de la organización.


El enfoque de la gestión por procesos de una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques principales:


-  Alinea los recursos de la entidad en la generación de productos y servicios con las características demandadas por sus clientes.
-     Mejora las líneas de trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.

*Observación. Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de ingresos.

*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.

*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler


Siguiendo el planteamiento de Norton y Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:

1.   Procesos de Gestión Operativa. Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.

2.    Procesos de Gestión de Clientes. Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus objetivos la selección de los mismos (que tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición” (generación de modelos y líneas de comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta), el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)

3.   Procesos de innovación. Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa (innovación incremental). Se busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento” al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio. En este punto aspectos como la gestión del conocimiento o de los llamados "trabajadores del conocimiento" definidos hace ya algunos años por Drucker cobra especial relevancia.

4.    Procesos reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados. El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza progresivamente la imagen de la empresa.


En su dinámica de trabajo de las empresas deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipos de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes temporales”:
  
La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia

Los ahorros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento de la misma es un proceso más lento.

Como conclusión se puede considerar que las empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora progresiva (eficiencia) equilibren el desarrollo y los objetivos de la organización entre el corto y largo plazo dentro de la línea estratégica definida por la entidad y mejoren progresivamente la llamada Cadena de Valor de la empresa y se alcance la "excelencia operacional" como disciplina de valor.


“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer.”
Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.









domingo, 12 de abril de 2015

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral

El llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue ideado por Norton y Kaplan* con el objetivo de introducir parámetros no financieros en la gestión de las organizaciones bajo la premisa de que los resultados financieros se conocen cuando ya se han producido siendo deseable analizar las magnitudes que son responsables de los mismos.

Nota*. Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review.


Básicamente el Cuadro de Mando Integral se entiende como un panel de indicadores de funcionamiento de una empresa. La analogía más clara sería su comparación con el cuadro de instrumentos de un vehículo donde la empresa, en muchas ocasiones, focaliza su control hacia los llamados Factores Críticos de Éxito.

Pormenorizadamente el Cuadro de Mando Integral debe incluir indicadores que suministren información necesaria para la gestión y planificación de los objetivos de cada empresa. Los valores de control serán propios de cada organización y diferirán de una entidad a otra (de un modo similar a sus impuestos).

En su desarrollo la organización debe tener en cuenta la aplicación de dos premisas principales:

-      Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este axioma principal de todos los que nos dedicamos a la calidad se hace extensivo en la generación del Cuadro de Mando Integral pues la mejora pretendida con el empleo de esta herramienta debe ser cuantificada.

-      No se debe intentar medir todo lo que ocurre en la compañía pues el coste de dicho trabajo, generalmente, superaría los beneficios esperados y además el análisis posterior sería demasiado complicado. El CMI. debe incluir solamente aquellas variables que reflejen la situación real de la salud de la empresa.


El modelo original de Norton y Kaplan refiere cuatro tipos de variables para la obtención de indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral:

1.     Financieros. Abarca la combinación de la rentabilidad económica (lograda con la utilización de los activos de la entidad) y la rentabilidad financiera (obtenida con la inversión de los fondos propios de la empresa, en especial de la reinversión de los beneficios generados a lo largo del tiempo). Se suelen contemplar ratios de liquidez (posibilidad de hacer frente a los pagos), ratios de endeudamiento (diagnostican la cantidad y calidad de la deuda), rotación de activos (evalúan su rendimiento y eficacia), ratios en la gestión de cobros y pagos, análisis de ventas y análisis de gastos.

2.    De la perspectiva del Cliente. Considerado uno de los principales puntales del Cuadro de Mando Integral donde ser representa, básicamente, aquello que los clientes esperan de nuestros productos y/o servicios a la vez de controlar “el cómo nos ven” (especialmente relevante es la determinación de los llamados Momentos de la Verdad). También y por regla general se suelen considerar valores relativos a los mercados. Desde este punto se suelen considerar valores de referencia en relación a la fidelización, cuota de mercado, captación de clientes nuevos, valoración de los clientes, ratios sobre ofertas, visitas, etc., rentabilidad por cliente, etc.

3.     De procesos internos. Junto con el grupo anterior pueden ser los valores más desarrollados por los consultores y responsables de calidad. La gestión o enfoque por procesos alinea el desarrollo de la actividad de una organización hacia el aporte de valor al cliente atendiendo a sus requerimientos y fomentado la mejora permanente así como la eficiencia en las actividades de la empresa, considerando su estructura y de modo que contibuya al posicionamiento estratégico elegido por su Dirección. En este apartado básicamente se pueden considerar cuatro tipos principales de indicadores: de cumplimiento (tienen que ver con los atributos de calidad), de eficacia (consecución de un objetivo sin importar los costes), de eficiencia (capacidad de conseguir resultados con el mínimo coste de recursos) y de gestión (que consisten en la medición de los logros de los objetivos propuestos para un determinado proceso).

4.     De crecimiento y aprendizaje. Considerada la gestión del conocimiento (y asociado muy estrechamente a lo que Drucker denominó los "trabajadores del conocimiento") como pilar fundamental para el desarrollo de las empresas se debe enfocar ésta hacia un aprendizaje continuo por lo cual se deben proponer la acciones para “almacenar la información” así como las “herramientas” para la puesta en común de este “activo intangible”. Se suelen considerar valores de referencia en relación a la formación desarrollada (y profundidad y efectividad de la misma), rotación de personal, clima laboral (encuestas internas de valoración), etc.


Observación. En posteriores trabajos estas cuatro variables han ido evolucionando hacia Estrategia (para el caso de Cliente) y al control de Marketing y Recursos Humanos (en el parámetro de Crecimiento y Aprendizaje).


El objetivo de un buen Cuadro de Mando Integral es equilibrar los indicadores de rendimiento financiero de la empresa con los valores no financieros y de igual modo proporcionar referencias de valores “internos” y “externos” en un único documento para la Dirección de la entidad, siendo su propósito fundamental el apoyo a la Dirección en la toma de decisiones, buscando la optimización del uso de los recursos de la organización destinándolos al análisis y desarrollo de los valores y competencias más relevantes y con mayor peso específico en línea de con la estrategia de gestión perfilada por la organización.

Los beneficios del Cuadro de Mando Integral son:

-       La disposición de un control total de la actividad de la empresa contemplando valores más allá de los ratios financieros lo que permite tener una visión integral de su funcionamiento. Indispensable para cualquier cuadro directivo.

-     La anticipación, por parte de la compañía, a los resultados económicos mediante el estudio causa-efecto de las variables implicadas. Poderosa “herramienta” para el desarrollo correcto de actuaciones eficientes en la entidad.

-       La posesión de una “base” para la comunicación de los criterios de la Dirección en relación a los objetivos de la organización y sus mecanismos de consecución a todo el personal pues se informan de todos los parámetros medidos así como de las magnitudes relevantes reforzando el liderazgo de la propia Dirección. Si la empresa tiene una estrategia bien definida y orientada a añadir valor a sus clientes está filosofía puede trasladarse al personal gracias al CMI.

-        Simplifica y mejora el proceso de gestión reduciendo ésta al control y toma en consideración de los indicadores más relevantes y mejorándose la compatibilidad estratégica de las decisiones. Estos indicadores y parámetros pueden desplegarse a nivel departamental consiguiendo un mayor efecto.

-      Muestra y relaciona las variables de la estrategia de la empresa mostrando (y permitiendo emplear) la cadena de relaciones que se produce ante cualquier toma de decisión. Base y fundamento para el desarrollo de una buena gestión empresarial y mayormente desarrollado mediante la aplicación posterior de los llamados Mapas Estratégicos.


Para los que efectuamos trabajos de responsables de gestión y consultoría en calidad el Cuadro de Mando Integral es la evolución lógica del Cuadro de Indicadores de Calidad de nuestra cliente u organización, aunque desde la calidad solemos partir desde la visión no financiera (principalmente de las actuaciones y valores suministradas por los procesos analizados) la integración progresivamente de valores financieros (a pesar de las reticencias de muchos Directivos que prefieren mantener la calidad separada de los valores económicos) concede a los Sistemas de Gestión una amplitud y profundidad que los convierte en una potentísima herramienta de dirección de la empresa.


“Lo que mides es lo que consigues.”
Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.


lunes, 6 de abril de 2015

El Código Ético




El Código Ético
La metodología de trabajo de una organización así como sus valores e inquietudes de cara al conjunto de sus colaboradores, trabajadores y clientes marca y desarrolla su correspondiente modelo de negocio.

En un escenario económico de tremenda competitividad y bajo “situaciones” donde” el “pillaje” del cliente se sitúa por encima de todo, cobra especial relevancia el “modo” de cómo se presta el servicio o se desarrolla y entrega el producto. Características como la profesionalidad, la atención, la cortesía y el fomento activo de colaboración con proveedores así como actividades reales de desarrollo profesional de los recursos humanos de la empresa se convierten en valores “intangibles a desarrollar por cualquier entidad con objeto de ser (o llegar a ser) empresas de referencia para el conjunto de sus partes interesadas.

El desarrollo en los últimos años de la Responsabilidad Social Corporativa y su consideración en el liderazgo de los dirigentes sitúa a las organizaciones en el centro de una serie de grupos de interés más o menos involucrados en su gestión. Esto actores representan todas aquellas partes que influyen en el trabajo desarrollado por la entidad considerándose entre otros, los trabajadores, los directivos, los proveedores, los clientes , su entorno y medio ambiente y sus competidores. El control de valores asociados a estas variables dentro del Cuadro de Mando de la entidad es fundamental para garantizar el futuro de la cualquier entidad.

Dentro de este escenario el código ético se postula como un conjunto particular de valores que una empresa adopta como elemento necesario para el desarrollo ordenado y eficaz de su actividad y del desarrollo de su misión dentro de su estrategia de gestión, teniéndose en cuenta dos aclaraciones importantes:

-        No se trata de una respuesta a los problemas sino que es una definición del modo de conducir la resolución de las desviaciones o problemas que se detecten.
-       Se rige por el principio de justicia en sus vertientes comunicativa (contratos, acuerdos, ...), distributiva (cargas laborales, salarios, competencia legal, etc.) y legal (disposiciones reglamentarias, impuestos, ...)


Así pues y teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés la formulación del código ético se definirá en relación a estos:

Clientes

Destinatarios finales de los productos y servicios de la empresa, su confianza y fidelización es vital para el desarrollo de la organización.

-   Diseño y desarrollo de artículos y servicios que cubran las necesidades de los clientes garantizando su seguridad y salud.
-         Garantía de calidad bajo una correcta relación calidad/precio.
-         Información veraz sobre los productos y servicios.
-     Correcta atención post-venta en todas sus facetas incluyendo la subsanación inmediata de errores en las condiciones del artículo adquirido o servicio prestado.


Competidores

La competencia lícita favorece la transparencia en la actividad económica y garantiza la calidad de productos y servicios.

-         Respeto de los productos y servicios de la competencia.
-      No emplear información confidencial de la competencia en beneficio propio perjudicando aquella.
-         Anuncios de productos y servicios haciendo únicamente referencia a sus características.


Trabajadores

La dignidad humana y la participación de los trabajadores deben “regir” las relaciones de las personas que conforman la empresa.

-         Renumeración justa y adecuada al esfuerzo y aportación desarrollada en la empresa.
-         Trato correcto primando su condición humana (valores y motivaciones) sobre la de “recurso productivo”.
-         Desarrollo de procesos de selección de personal bajo prueba objetivas.
-         Atención a la seguridad, higiene y salud laboral.
-        Eliminación de discriminación por motivos de raza, sexo, religión, estado civil, sindical o político.
-         Exigencia a los trabajadores de fidelidad y buena fe contractual.
-       Estimulación a los trabajadores de su trabajo con atención e interés preservando los bienes e instalaciones de la empresa y actuando de modo que se evite el despilfarro o gasto superfluo.
-    Impedimentos a trabajadores y directivos de aceptación (o solicitud) de dinero, regalos o atenciones “especiales” por parte de clientes o proveedores que puedan condicionar las actuaciones de la empresa.


Socios o accionistas

Sus aportaciones son imprescindibles para el desarrollo de la actividad de la empresa.

-         Deben conseguir la mayor rentabilidad que, en justicia, sea posible.
-         Ausencia de información privilegiada que pueda beneficiar a unos socios frente a otros.
-      Deben ser informados de la realidad económica de la entidad así como de los proyecto de futuro considerándose sus recomendaciones.
-         Deben ser partícipes del código ético.


Proveedores o colaboradores

Parte esencial con derechos y obligaciones similares al resto de grupos.

-         Relaciones de respeto según los principios del libre mercado.
-         No se deben imponer condiciones gravosas o inviables.
-       Valoración de los derechos adquiridos de periodos previos de colaboración a la hora de efectuar modificaciones contractuales.
-         Mantener la lealtad con los acuerdos suscritos.


La Comunidad

Parte interesada que puede ser determinante en el desarrollo de una organización (muy relevante para Konosuke Matsushita).

-         La empresa debe colaborar, en su campo de actividad, con la comunidad donde opera.
-         Debe facilitar la participación en actividades cívicas, culturales o recreativas.
-         Debe atender correctamente sus obligaciones fiscales.


El Medio Ambiente

La obligación moral de mantener un equilibrio ecológico con su entorno es un aspecto relevante a considerar por cualquier entidad.

-         Respeto en sus actividades con el equilibrio ecológico y urbanístico de su entorno.
-         Fomentar el uso de energías limpias o menos contaminantes en su trabajo.
-     Cuidar el espacio próximo tanto como sus propias instalaciones haciendo extensivas a él las medidas de higiene y limpieza.
-         Fomentar la formación de los trabajadores en el respeto y la protección ambiental.



Por último los buenos códigos éticos deben cumplir con las siguientes cualidades:

-         Claridad, como elemento predominante, las directrices marcadas únicamente pueden tener una interpretación.
-        Obligatoriedad, la exigencia de su respeto es esencial para su eficacia a largo plazo, siendo el único medio para su “consolidación” en la estructura de la empresa.
-         Lenguaje positivo, afirmaciones o aseveraciones priman en su redacción frente a prohibiciones.
-         Comunicación, debe ser difundido ampliamente pues su desconocimiento lo hace ineficiente.
-   Revisión periódica, teniendo en cuenta la actividad diaria de la empresa donde se van observando posibles correcciones y clarificaciones.


En pleno siglo XXI, y en su búsqueda de la excelencia, los principios rectores de un buen código ético suponen una ventaja competitiva para las entidades que “realmente” lo implantan, pues contribuye enormemente a su credibilidad, y desarrollan elevando el compromiso del personal interno así como de los colaboradores al incrementar su confianza en la organización y proyectando una imagen de seriedad y confianza hacia clientes y actores externos a la empresa.


“Ser honrado tal y como anda el mundo, equivale a ser un hombre escogido entre diez mil.”
William Shakespeare, escritor inglés (s. XVI-XVII)