Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 26 de diciembre de 2018

Competir al borde del Caos

Competir al borde del Caos


Considerado uno de los mejores libros de marketing estratégico en 2003, Brown y Eisenhardt en el cual se defiende que para que las organizaciones consigan gestionar (y aprovechar) las situaciones de cambio rápido características de estos últimos años es necesario la adopción de estrategias imprevisibles que aprovechen el cambio en sí para generar ventajas competitivas*.



Nota*. El modelo del caos “imprime” que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad se convierten en factores en cualquier sistema de gestión conllevando la “alteración” tanto de “terreno de juego” como de las reglas y jugadores. Existe también la teoría de la complejidad que delimita que tanto las entidades estructuradas de un modo rígido como las excesivamente caóticas no pueden “moverse” existiendo un punto denominado “borde del caos” donde la organización mantiene una estructura suficiente para mantener la cohesión de sus procesos de trabajo y al mismo tiempo tiene suficiente flexibilidad para mantener sus capacidades de adaptación e innovación.


Competir a borde del caos conlleva a adoptar estrategias cuyos resultados en muchos casos son imprevisibles, responden a actuaciones poco eficientes pero sin embargo de gran eficacia en tiempos “turbulentos”.

La premisa de partida considera los cambios que en los últimos años se han producido en nuestra sociedad en todos los niveles y que han conllevado en líneas generales a un mayor poder del consumidor en el mercado frente a las organizaciones que compiten en cada sector. Bajo estos parámetros se ha pasado a una economía del cliente donde éste tiene prácticamente toda la información y poder de decisión (ayudado por la elevación en los últimos años de la capacidad de producción y la bajada de costes), nuestra sociedad se ha convertido en una economía de servicios apoyada en las sociedades desarrolladas por los cambios de preferencias de los clientes los cuales tienen cubiertas sus necesidades básicas y gastan más en transporte, actividades de ocio, etc., la globalización y la evolución de las tecnologías de la información/comunicación que ha conllevada una mayor capacidad de comunicación en tiempo real, ampliando las posibilidades de muchos de los trabajos (formato on-line) y conllevando una mayor interrelación entre diferentes partes del planeta.

Competir al borde del Caos (II)
Toda esta “tormenta” de cambios ha conllevado a convertir al conocimiento como factor diferenciador en las empresas (la llamada sociedad del conocimiento) y la asunción por parte de muchos profesionales de “ser los dueños de sus medios de producción*” y transformado toda la organización empresarial de sistemas de integración vertical en sistemas donde se subcontratan perfiles de puesto en función de las necesidades y recursos de la organización. Por otro lado la información se convierte en el capital diferenciador de la organización al considerar los negocios como “sistemas de información” y el conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Observación. Los consultores somos una representación de ello.


Otro punto a considerar es la generación de modelos de negocio centrados en el cliente. Debemos considerar que la tecnología ha conllevado que las características básicas de cualquier producto queden cubiertas independientemente del proveedor empleado. Este punto conlleva que el factor diferenciador sea el servicio complementario al producto y adecuado a cada cliente (personalización). Este enfoque implica revisar continuamente nuestro modelo de negocio intentando “romper las reglas” y buscar modelos innovadores que ofrezcan mayor valor añadido al cliente o que cubran necesidades no cubiertas por el mercado (la competencia no se considera tan relevante en este punto) e invertir la cadena de valor de modo que el cliente se convierta en el principio de dicha cadena (haciéndole incluso partícipe del producto que necesita) y aplicar modelos que se revisen constantemente (como por ejemplo el modelo Canvas).

Competir al borde del Caos (III)

Se debe considerar que la mejor alternativa para gestionar el cambio en anticipándonos a él lo que conlleva intentar un nuevo mercado, modificar las reglas de juego e intentar ser los líderes que marcamos la línea a seguir, todo ello de un modo constante y continuo, una y otra vez. Debemos asumir que las situaciones de caos son fuente de oportunidades ofreciendo la posibilidad de aprovecharlo en nuestro provecho.

La secuencia final consiste en que el caos fomenta la innovación de la organización. Las amenazas y crisis que se “vislumbran” al borde del caos son el punto de origen para cualquier cambio. La innovación nos lleva a “generar” nuevas maneras del plantear nuestro negocio y pasar luego a implementar la idea, ejecutarla y analizarla*, de modo que se genere valor y se conviva con la sistemática de prueba y error.

Observación*. No deja de ser un modelo “acelerado” del Ciclo PDCA.


Todo esto conlleva a la necesidad de organizar la estructura de nuestra organización para facilitar nuestra flexibilidad estratégica pues en contexto de cambio debemos tener capacidad para modificar nuestro modo de realizar diferentes acciones adecuándonos a las demandas de los clientes manteniendo una dirección y liderazgo claros y aprovechar las desafíos y oportunidades que se presentan. En este punto las opciones a adoptar pasan por adoptar los siguientes enfoques:

-      Ir del trabajo por áreas y departamentos a la gestión por procesos de negocio de modo que se eviten duplicidades y se garantice la realización del trabajo manteniendo la visión del cliente final. El estudio por procesos “incide” en la mejora continua de la organización al “atravesar” varios departamentos trabajando en elevar el “valor añadido” de nuestro producto o servicio al cliente y garantizando una visión más horizontal de la organización.

-       Avanzar desde la gestión de las tareas a la gestión de proyectos. Este punto conlleva el mejor ajuste de los recurso internos de la entidad a las necesidades cambiantes tanto del medio que rodea a la organización como de sus clientes y partes interesadas. Tanto la formación del personal como la correcta gestión de equipos con un objetivo claro son puntos necesarios para el desarrollo de esta acción.

-      Las dos actuaciones anteriores demandan el desarrollo de capacidades y nuevas habilidades por parte del personal de la organización. La necesidad de cambio se convierte en una prioridad donde la comunicación, la orientación hacia el cliente, el liderazgo y la capacidad de gestión y decisión se sitúan como pilares necesarios para garantizar el buen desarrollo de los diversos equipos de trabajo de la empresa.

-      Integración con proveedores y clientes. La colaboración con agentes externos en el desarrollo de nuestro trabajo se posiciona como último punto a desarrollar. La organización trabaja más allá de sus “límites” naturales establecidos precisando generar vínculos tanto con proveedores o colaboradores como con sus propios clientes gestionando eficazmente su "cadena de suministro". La correcta relación con sus proveedores se convierte en una ventaja competitiva al acceder a tecnologías y conocimiento del mercado más allá de sus recursos internos y la “retroalimentación” de la información de sus clientes ofrece una fuente inestimable de información de las tendencias del mercado. El proceso avanza en no pocos sectores a la “cooperación” con otras entidades donde los diferentes miembros aportan un valor diferenciado al cliente.


La consideración de estos cuatro parámetros puede considerarse un punto de partida para que las entidades evolucionen en el siglo XXI donde la estabilidad ya no es la norma y la rapidez y el cambio se han convertido en una constante. El factor humano se convierte en el recurso estrella de las organizaciones, su formación y capacitación en aras de la flexibilidad ofrecen junto a la “flexibilización” de trabajos y estructura de la organización la mejor opción para conseguir “competir al borde del caos”.


“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”
Mario Benedetti, escritor y periodista uruguayo.





miércoles, 28 de noviembre de 2018

La Estrategia de Michael Porter

La Estrategia de Michael Porter (I)

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente.

Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.


La Estrategia de Michael Porter (II)
En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.


En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

La Estrategia de Michael Porter (III)

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.



El “pensamiento” de Porter nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad.


“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”
Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.






miércoles, 31 de octubre de 2018

Empresas que caen (Jim Collins)



Empresas de caen (Jim Collins)


“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.


La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.


La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.


La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)


Empresas de caen (Jim Collins) II
En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).


Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.


No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial






jueves, 27 de septiembre de 2018

La Matriz de Boston (BGC)

La Matriz de Boston (I)

Llamada también Matriz de Crecimiento/Participación despliega una metodología gráfica donde se analizan los productos (cartera) o unidades de negocio de una empresa. Se trata de una herramienta de estrategia empresarial desarrollada a finales de la década de los 60 del siglo pasado por Bruce Henderson para la consultora Boston Consulting Group de ahí que sea conocida con el nombre de Matriz de Boston*.

Su objetivo principal es la ayuda para la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección en la asignación de los recursos (muestra una priorización en el orden de inversiones) dependiendo de la posición gráfica de nuestro artículo o línea de negocio en la matriz desarrollada, mostrando una clasificación de los productos en función de su situación actual y su previsión del futuro.

Básicamente se trata de una matriz de cuatro cuadrantes limitada por dos ejes laterales que representan el crecimiento del mercado (línea vertical) y la cuota de nuestra línea de negocio o unidad correspondiente dentro del mismo (eje horizontal) y donde los productos, unidades, etc. de nuestra organización se sitúan en función de sus características*.


Aclaración*. Debe considerarse que generalmente nuestra cuota de mercado se plantea en relación a nuestros competidores directos (lo que obliga también a efectuar un análisis de los mismos) marcando nuestra posición de mayor o menor fuerza en él. Por otro lado el crecimiento del mercado viene delimitado por sus propias características que en líneas generales viene influido por la población que va demandando progresivamente el artículo así como también las posibilidades de mejora progresiva del mismo.


Debe reseñarse que Henderson marcó estas variables como consecuencia de su implicación en la generación de efectivo a la organización al encontrarse la representación de la Matriz de Boston con la teoría de la Curva de la Experiencia (desarrollada por la misma consultora) y por la cual una elevación de la cuota de mercado debería conllevar una ventaja en costos para la empresa y por ende un incremento en la generación de efectivo para la empresa.

Las “cuatro opciones” generadas son: estrellas, interrogantes, vacas lecheras o mascotas:  



Curiosidad*. Como característica a reseñar de esta representación gráfica es que la cuota de mercado “despliega su elevación” de derecha a izquierda. Esta curiosidad genera no pocos errores en su interpretación.


  
De este modo los productos estrella acaparan una alta cuota de mercado con un crecimiento potencial elevado (mercados en desarrollo y/o crecimiento) y son candidatos a su desarrollo por parte de la organización hasta que el mercado se convierta en maduro. Representan artículos que generan mucho efectivo pero que también demandan bastante inversión. Su tendencia lógica es convertirse en vacas en el medio/largo plazo (aunque también pueden evolucionar a mascotas pues el mercado manda).

Por su parte los interrogantes (se conocen también como niños problema) se encuentran situados en mercados en crecimiento pero donde nuestra cuota del mismo es relativamente baja. Ofrecen una situación de estudio que en caso de inversión (fuerte) puede llevarnos a la consecución de productos estrella si se consigue ampliar nuestra cuota de mercado. Se trata de líneas de negocio que precisan de un análisis más detallado y entroncan directamente con los objetivos futuros de la entidad.

Las vacas lecheras se sitúan como las joyas de la corona de la empresa al situarse en el cuadrante que mayor cuota de mercado abarca y suponer bajas inversiones por lo cual su rentabilidad es elevada. Representan el presente de nuestro negocio y su rentabilidad “fluye” generalmente hacia el desarrollo de productos estrella e interrogantes que estratégicamente la organización quiere desarrollar y que focalizan el futuro de la organización.

Por último las mascotas (también conocidos como perros) suponen productos o líneas de negocio con cuotas de mercado bajas y que a su vez se sitúan en mercados con poco crecimiento por lo cual generan poco efectivo aunque tampoco lo demandan. La decisión “más lógica” es la desinversión en estas áreas ya que en algunas ocasiones su rentabilidad es totalmente negativa sin embargo pueden estar vinculadas a otras líneas de negocio apoyando su rentabilidad o ser una “puerta de entrada” para clientes, incluso “tener guardado” un saber hacer que ayuda a la organización y ser una “línea de defensa” contra nuestra competencia.

Teniendo en cuenta las cuatro posibilidades que ofrece nuestra “cartera” de productos básicamente la organización genera efectivo con sus vacas que muestran la fortaleza de la organización en el mercado actual y la cual es compartida con las estrellas que suelen representar productos o líneas más innovadoras y en mercados todavía con potencial pero que a diferencia de las primeras precisan de mucha inversión. Bajo esta premisa las primeras “alimentan” algo a las segundas con vistas a garantizar el medio plazo de la entidad. Por otra parte en el lado derecho se desarrolla tanto el futuro de la entidad, materializado en los interrogantes, los cuales y mediante la implementación de recursos general la posibilidad de convertirse en estrellas (ganando cuota de mercado). Por último las mascotas desarrollan en el presente una actividad residual con múltiples posibilidades en función de la evolución del mercado, estrategia de la empresa o capacidad de apoyo a otras áreas.

Nota*. Suele ser un hecho poco apreciado que una Matriz de Boston bien desarrollada por una organización refleja tanto el presente como el futuro de la organización así como un vistazo al pasado.


La Matriz de Boston (II)
Debe tenerse en cuenta que la Matriz BCG muestra una “foto” de la organización que puede evolucionar muy rápidamente en entornos cambiantes y que tal y como se ha comentado debe tenerse en cuenta antes de cualquier decisión las relaciones y sinergias entre los diferentes productos o unidades de negocio. También es importante reseñar que por los parámetros considerados analizar un determinado mercado y que ciertos artículos pueden ser mascotas para un sector y vacas en otro*. De cualquier modo y a pesar de sus restricciones, como consultor, suele ser una de las mejores herramientas de análisis estratégico en organizaciones con varias líneas de negocio o ubicadas en varias sedes.

Observación*. Esto nos lleva a la necesidad prioritaria de definir nuestro mercado (o mercados) previamente a su desarrollo así como a la realización de acciones de benchmarking.

Reseñar que la Matriz de de Crecimiento/Participación a la llamada Matriz de Mckinsey que plantea un modelo de 9 celdas donde se “cruzan” el atractivo del mercado y la fortaleza del nuestro producto o unidad de negocio ambas con las posibilidades baja/media/alta.


El éxito de la Matriz de Boston se situó a principios de los años 70 del siglo XX y conllevó a un desarrollo de la planificación estratégica centralizada, búsqueda de eficiencia de las diversas líneas de negocio de las organizaciones y gestión de la diversificación. A mediados de los 70 y en plena crisis del petróleo este modelo fue de los que cargó con muchas de las culpas.

En resumen la Matriz de Boston representa un método sencillo por el cual se observa de un modo rápido cada posición estratégica de nuestros productos o líneas de negocio sirviendo como punto de partida para la realización de análisis posteriores más amplios. Se trata de un análisis de tipo interno que demanda su consideración con otras herramientas tales como el análisis DAFO para tener en cuenta el entorno de la organización.


"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente."
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco





viernes, 17 de agosto de 2018

El Management Científico de Taylor


El Management Científico de Taylor (I)

Entre finales del siglo XIX y principios del XX Frederick Winslow Taylor revolucionó la gestión empresarial introduciendo el management científico en el desarrollo del trabajo mediante el análisis de las tareas desarrolladas, su estudio y su “reordenación” en pasos más productivos*. Taylor fue el primero que interpretó el management como una ciencia.


Observación. Peter Drucker dijo de Taylor que merecía un lugar junto a Darwin y Freud entre los creadores del mundo moderno.


Aunque el taylorismo en la actualidad se considera “desterrado” por muchos al entenderse como un estilo de gestión cuya “fuerza” está basada en la explotación de los trabajadores debemos considerar que planteó muchos principios organizacionales que fueron “absorbidos” en numerosas teorías posteriores como la división del trabajo y la clara delimitación de la autoridad (ambos absorbidos por Fayol en sus 14 principios), la separación de la planificación y la operación, los incentivos para los trabajadores y la especialización de las tareas (recogidos también por los 10 principios del Management de Urwick)*. Dichos principios quedaron reflejados en 1911 en su obra Principles of Scientific Management.

Nota*. Como curiosidad reseñar que en beneficio de los trabajadores inventó el descanso para fumar y el buzón de sugerencias y fue un firme defensor de que los sueldos deberían estar en consonancia con el rendimiento del trabajo, una de sus frases más célebres aboga por el desarrollo humano del sistema de la organización: "En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... el primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar hombres de primer clase."


Debemos tener en cuenta que a finales del siglo XIX el trabajo era ejecutado por “artesanos” con experiencia los cuales con anterioridad se habían desarrollado como aprendices. Las técnicas empleadas eran tan diversas como el número de trabajadores que efectuaban los trabajos. El proceso de fabricación no era eficaz y era controlado por los capataces no existiendo relación entre los trabajadores y la dirección*. Además existía en muchos casos un ambiente de clara hostilidad entre la Dirección y la zona de trabajo. Una de las grandes consecuencias de este “descontento” y de esta ineficacia era la llamada “militarización” por la cual los trabajadores efectuaban sus trabajos de un modo deliberado por debajo de su capacidad como consecuencia de que si se elevaba la producción la organización no necesitaría tanto personal y además los salarios eran independientes del trabajo efectuado por cada persona.

Nota*. Aún hoy en muchas organizaciones se aprecia la “separación” entre la Dirección de la organización y “el trabajo a pie de campo”, ver artículo Managemet by Walking.


El Management Científico de Taylor (II)

En este ambiente Taylor ideo sus teorías “a pie de fábrica”, allí donde iban a ser aplicadas.

Su trabajo consistió en observar los procesos de trabajo, dividir las tareas en sus diferentes etapas consecutivas, medir (cronometrar) las rutinas de trabajo y reordenarlas para que fueran más productivas

Sus armas; un cronómetro y una libreta*.


Observación*. Su experimento más conocido se centró en los trabajos con pala para determinar el peso óptimo que cada operario debía levantar en cada palada, es decir el peso que garantizaba estar más tiempo trabajando). Taylor determinó que el peso óptimo era de 9,5 kG. y como los materiales a acarrear tenían densidades diferentes (carbón, hierro, etc.) se suministraron palas diferentes a los trabajadores. Según lo previsto la productividad se multiplicó por 4 aunque también la necesidad de operarios pasó de 500 a140.


Taylor en sus trabajos observaba a los trabajadores más competentes y hábiles en cada operación ("el hombre adecuado en el puesto adecuado") y marcaba la secuencia de movimientos simples para el desarrollo de cada etapa así como las herramientas y materiales empleados. Posteriormente cronometraba el tiempo necesario para cada tarea y elegir el modelo más simple de ejecución eliminando simultáneamente todos los movimientos mal ejecutados o inútiles. En último lugar se “generaba” la secuencia óptima de trabajo con los movimientos más simples y efectivos así como con un mejor manejo y optimización de materiales*.

Nota*. Debe reseñarse que Taylor también aplicó la optimización a su trabajo como administrador aplicando en su trabajo la llamada Gestión por Excepción.


Según Taylor la misión del management científico es sacar a la luz las leyes “universales” a las que está sujeta la producción y delimitar la “única mejor manera” de hacer las cosas. Su fundamento del método científico descansa en su aplicación tanto a la dirección como al trabajador teniendo como objetivos principales:

-      La sustitución de los métodos de trabajo aproximativos por una metodología concebida según leyes científicas.
-     La selección, la formación y perfeccionamiento de cada trabajador de forma científica en vez de dejar que se forme de un modo autodidacta.
-      El desarrollo del espíritu de cooperación entre los trabajadores y la dirección con el fin de que se asegure que se trabaja según la metodología desarrollada científicamente.
-    La división del trabajo entre la dirección y los trabajadores a partes casi iguales y dividido entre la planificación y la ejecución.




El Management Científico de Taylor (III)
Uno de los legados más relevantes del Taylorismo fue el Fordismo. Henry Ford comenzó a fabricar su famoso modelo T en 1908 el cual se vendía a un precio de 950 $ y durante los siguientes cinco años introdujo progresivamente cuatro principios para reducir costes: flujo continuo de trabajo, división del mismo, generación de partes intercambiables y reducción de esfuerzo. Trasladó el trabajo hasta los operarios y distribuyó el trabajo en tareas más pequeñas dividiendo el montaje en 84 pasos. Contrató a Taylor para efectuar estudios de tiempo y establecer que movimientos exactos debían realizar los trabajadores. En 1913 introdujo la cadena de montaje y redujo el tiempo de fabricación de 728 a 93 minutos. El 1927, cuando se dejó de fabricar el modelo T su precio estaba situado en 280 $*.

Observación*. Existen ciertas diferencias entre Taylorismo y Fordismo, este último organizó la producción en serie mediante la combinación de organización del trabajo especializado a través de cadenas de montaje, equipos especializados, salarios altos y una plantilla elevada de trabajadores. El Fordismo garantizó el acceso a un mercado de grandes masas mediante el recorte de costos.


Debemos considerar que áreas como Recursos Humanos y Calidad son herederas directas del Taylorismo pues los principios de formación a los trabajadores con objeto del desarrollo de su trabajo de un modo correcto y la parametrización óptima de los procesos de trabajos marcando las pautas de la actual cadena de suministro en las empresas, así como el principio de mejora continua en la gestión del trabajo ("siempre existen un método mejor para hacer cualquier cosa") y el uso eficiente de los recursos internos de a empres, tan vigentes en el momento actual mantienen un vinculo directo con Taylorismo y Fordismo. Su trabajo se situó en la fábrica considerando la optimización de las tareas y la gestión correcta de los recursos empresariales como su "caballo de batalla", debemos considerar que el trato al cliente y la ética tardarían unos años en aparecer hasta Matsushita y sus siete principios.


“Hay una regla para el empresario y es hacer los productos con la mayor calidad posible al menor coste y pagando unos sueldos lo más altos posibles.”

Henry Ford, empresario estadounidense del siglo XX, creador de la marca de automóviles Ford.