Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 31 de agosto de 2015

La Credibilidad del Líder

La Credibilidad de un Líder
Fotografía cortesía de María Zaballos
La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por  los que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.

Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión, sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.


El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos: planteamiento claro de las necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores, énfasis en considerar como positivos ciertos principios como guías del grupo y finalmente el asumir y aprobar una serie de aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.

Se delimitan cuatro características que “configuran” la confianza en un líder son:

-       La honestidad. El “tener palabra” y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un código ético, que se defiende y guía nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un líder creíble (la imparcialidad y la honradez constituyen uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita). La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en él o no: si usted no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.

-       Con visión de futuro. El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visión clara (en muchos casos innovadora) de lo que se quiere para la empresa en el futuro y se moviliza al equipo para conseguir acercar a la organización a dicho objetivo (correspondería al fin de mente definido por Covey)

-    Personalidad inspiradora. La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser partícipes en lo que hacen, en caso contrario no podrán exponer sus líneas de trabajo y convencer a sus colaboradores.

-      Su capacidad y competencia. El poder desarrollar los trabajos como uno más atrae y eleva la confianza de los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El saber hacer las cosas y cómo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo catalizador.


A partir de estas cuatro características principales se señalan cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, desarrollar una visión compartida, fomentar las habilidades del grupo, ser el modelo y mantener el ánimo.

-      Desafiar proceso. La búsqueda de formas innovadoras para la mejora de los procesos suele ser una constante del liderazgo, este sistema lleva consigo el asumir errores y celebrar los pequeños logros y a avanzar en muchas ocasiones a pesar de los obstáculos, que pueden surgir, con objetivo de conseguir los cambios necesarios para alcanzar la meta propuesta.

-     Desarrollar una visión compartida. El liderazgo viene acompañado por una visión del futuro. Los líderes deben integrar a su equipo mediante el desarrollo de las aspiraciones compartidas del grupo. Se desarrollan los valores compartidos del grupo (una de las 7s de McKinsey y se “moldean” sus supuestos básicos (modelo de Schein),

-      Fomentar las habilidades del equipo (factor muy relevante del "nuevo liderazgo". El líder es consciente que no puede lograr sus objetivos por si sólo por ello fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. El desarrollo de las capacidades o intangibles de sus colaboradores, la aplicación de diversos estilos de liderazgo en función de sus colaboradores y el fortalecimiento de las relaciones entre los miembros del grupo son prioridades del liderazgo.

-      Ser un modelo. Los buenos líderes defienden su estilo pero no obligan a los demás a adoptar sus puntos de vista, trabajando por otro lado en la creación de un consenso en relación a un conjunto de directrices comunes. Los cargos se pueden “conceder” en una empresa sin embargo es el comportamiento de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás.

-        Mantener el ánimo. La consecución de resultados es una tarea difícil pues el camino está lleno “puntos oscuros”. El “empujar” con esperanza y decisión a los colaboradores es necesario para conseguir resultados. Aspectos como la valoración de las contribuciones de los demás y los actos de preocupación del resto de los colaboradores son aspectos relevantes a considerar en el liderazgo.


El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa y tienen en consideración las opiniones y necesidades de sus colaboradores. Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado.

La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás y está formada por dos factores que incluyen su competencia técnica y su integridad.

-      La integridad está relacionada con la autenticidad del líder, que puede vacilar pero que debe ser congruente y creíble, pues ningún seguidor confiará en alguien que no sabe de qué está hablando o que no da cumplimiento a sus promesas (recordar que un líder que cumple su palabra genera un impacto perdurable en el tiempo y evita el llamado Efecto Halo). De este modo la coherencia entre la imagen pública y privada cobra especial relevancia. La congruencia percibida por el equipo del comportamiento del líder consiste en hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran (el ¿por qué? de Simon Sinek).

-    La formación y la experiencia van determinando el nivel de competencia técnica, que debe entenderse no tan solo como saber del negocio, los procesos y tareas clave de la organización sino también de su entorno relevante. Es importante comprender el funcionamiento de la entidad así como las fuerzas que afectan a dicho comportamiento a fin de orientar al equipo en el contexto relevante. Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en los colaboradores de modo que su empresa se mantenga en el tiempo.



De este modo y considerando tanto la evolución de su experiencia y confianza se pueden destacar cuatro niveles en la credibilidad de un líder:

Los Cuatro Niveles de Credibilidad de un Líder. Fuente: Elaboración Daniel Blanco.

Como resumen termino con unas palabras de Kouzes y Barry: “queda claro que para que estemos dispuestos a segur a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”.

Como directivos, mandos intermedios, trabajadores y consultores (especialmente los que nos consideramos trabajadores del conocimiento) debemos tener en cuenta que la credibilidad es la base de todas las relaciones laborales y como tal debería convertirse en una especie de competencia central  y fortaleza a desarrollar en el desarrollo de nuestro trabajo y como pilar básico para el desarrollo de nuestro propio liderazgo.


“A mí me convencen los argumentos o me convencen los hechos, cuando pasan por el crisol de la experiencia.”
Antonio Cánovas del Castillo, político e historiador español del siglo XIX.







domingo, 23 de agosto de 2015

Las Siete Competencias del Cambio


Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de trabajo:

1.  Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se comprometen con un fin máximo, más allá de sus objetivos estratégicos, que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una ventaja competitiva.

*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.

2. Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal asuma su responsabilidad (los recursos humanos se convierten en el centro del nuevo liderazgo). El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona no puede pedir opinión a sus superiores).

3.     Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente. Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los “círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso y no sólo por departamentos.

4.    Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus fronteras naturales, más allá de su estructura y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor y “aliados” o grupos de interés (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes) conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian verdaderamente en el mercado.

5.     Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación, desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y a su vez puedan aportar conocimientos y recursos ("empowerment"). El objetivo es la creación de lo que Tom Peters denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del conocimiento como activo intangible estratégico.

6.     Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas, experiencias e innovación (incluyendo la incremental) se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.

7.  Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de que la estructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo continuo (Kotter determina Ocho pasos para Liderar el Cambio), pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes*.

Observación. Como contraste al presente artículo recomiendo al lector echar un vistazo a Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.


La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI (y el desarrollo de este liderazgo en un factor relevante a tener en cuenta). La "gestión del cambio", la "previsión del futuro" y elevar la capacidad de resilencia de las organizaciones, se ha convertido en una variable a considerar dentro de cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa, siendo condición importante para conseguir gestionar su inercia como entidad.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La Organización del Futuro de 1997.


“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees que es poderoso”.
George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925



lunes, 17 de agosto de 2015

El Liderazgo Situacional

El Liderazgo Situacional

El concepto hace referencia a un estilo de dirección en el cual el líder adopta diferentes estilos en función de la situación y de la competencia de los empleados. El objetivo es establecer un equilibrio entre el liderazgo y el nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

Fue desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Branchard a finales de los años sesenta los cuales originariamente lo presentaron como la “Teoría del ciclo vital del liderazgo” en el Trainning and Development Journal*.


Nota*. Su propuesta se basa en el llamado Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler de 1951 el cual se considera la primera Teoría Situacional del liderazgo. En este modolo se establece que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de la combinación de la actuación del líder con sus trabajadores y las condiciones en las cuales se puede ejercer influencia y control en cada situación.


La premisa principal se basa en que las empresas y el personal o los equipos de trabajo de las mismas “atraviesan” distintas etapas de desarrollo por lo cual el estilo de liderazgo debe adaptarse a cada momento y ajustándose a las necesidades del personal en cada situación con el fin de “dinamizar” y aprovechar al máximo el potencial innovador de sus recursos humanos.

Hersey y Blanchard diseñaron el modelo del liderazgo situacional afirmando que se puede analizar una situación con objeto de adoptar un estilo de liderazgo apropiado y conseguir una ventaja competitiva. El factor principal es la madurez entendida como una combinación del deseo de logro, la habilidad, la experiencia y la disposición para aceptar la responsabilidad de los empleados*.

Observación*. El desarrollo profesional y personal del empleado es un aspecto relevante a tener en cuenta que viene determinado en muchas ocasiones por el concepto de ancla de carrera de Schein.


El liderazgo situacional implica desarrollar un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que un directivo ejerce con el fin de adaptarse a las necesidades y capacidades de su personal así como a la situación temporal de cada empresa o proyecto:

-    Comportamiento directivo: el cual se focaliza en el desarrollo de una actividad. El líder determina las funciones y trabajos a desarrollar indicando cómo y cuándo efectuarlas y asumiendo en control de los resultados.

-       Comportamiento de apoyo: que se centra en el desarrollo del equipo de trabajo. En este caso se fomenta la participación de los trabajadores apoyando y motivando a los componentes del equipo.


La combinación de los dos tipos anteriores de comportamiento, en la búsqueda de la fortaleza de los colaboradores, conlleva al resultado de cuatro estilos de liderazgo o gestión: control o dirección, supervisión, asesoramiento y delegación.

1.  Dirección. Este tipo se establece cuando el empleado posee poca cualificación pero se encuentra abierto a aprender y progresar. La importancia de la formación es vital y la comunicación debe ser fluida y con instrucciones precisas (el líder debe definir muy bien el trabajo a efectuar y de forma muy clara el cómo realizarlo). Esta situación se suele dar en la práctica ante empleados nuevos que no conocen la organización y su sistemática interna. En este estilo no suele haber espacio para la flexibilidad y se puede resumir en la frase de “El líder toma las decisiones”.

2.   Supervisión. Se trata de la relación adecuada cuando el empleado ya va “dominando” la empresa y estratégicamente el líder debe “abrir” espacios para debatir opiniones y asumir las sugerencias del empleado que deben ser valoradas y reconocer su valía. Las decisiones finales continúan siendo del líder siendo la meta de esta etapa que el individuo comience a “pensar”. “El líder toma las decisiones tras dialogar con el empleado y explicar sus argumentos”.

3.    Asesoramiento. El trabajador posee mayor madurez, el apoyo del líder se va “disolviendo” y se comienzan a adoptar decisiones en conjunto aunque dichas acciones quedan supervisadas por el líder. El líder pasa a facilitar y servir de mentor dando ideas y aclarando conceptos. “El líder y el trabajador toman juntos las decisiones, o las toma el trabajador con el respaldo del líder”.

4.  Delegación. Es el estilo adecuado cuando el personal está motivado y cualificado (nivel máximo de madurez). El líder mantiene “el mando” de las decisiones estratégicas pero la mayoría de las funciones y las decisiones operativas corresponden a los trabajadores de los cuales se tiene plena confianza en su criterio y capacidad en la toma de decisiones. La fuerte autonomía (de un modo similar a los llamados trabajadores del conocimiento) rige la actuación de estas personas y la gran confianza de la Dirección es básica para la obtención de los resultados previstos. “El trabajador toma las decisiones”.

Matriz del Liderazgo Situacional

La conclusión del liderazgo situacional es su adaptación a las necesidades de la empresa en cada momento y en especial a la situación particular de cada trabajador o conjunto de los mismos en función de su trabajo o proyecto en el que están involucrados, siendo su flexibilidad y sencillez en su aplicación, sus factores de éxito determinantes.

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard consta de las siguientes etapas:

-      Identificación de las funciones y procesos existentes (o necesarias) para el desarrollo de los trabajos con el mayor rendimiento y efectividad posibles.
-   Determinar las habilidades y conocimientos necesarios por los trabajadores o equipos de personal para ejecutar las diversas actividades.
-      Proceder a evaluar el grado de competencia (habilidades/conocimientos) así como el nivel de motivación de cara a valorar la situación de madurez de cada trabajador en relación a su puesto.
-    Aplicación del correspondiente estilo de liderazgo a cada trabajador en relación al análisis  anterior con el objetivo final de desarrollar líderes.


La evolución marcada de los cuatro estilos de gestión se aplica en las organizaciones de modo que el estilo liderazgo del directivo va evolucionando desde el control inicial hasta la delegación reduciéndose progresivamente la dirección del trabajo e incrementándose al mismo tiempo el apoyo de modo que se va elevando poco a poco la implicación del personal en la toma de decisiones (el llamado nuevo liderazgo). La credibilidad y la capacidad de adaptación del líder es muy importante pues cada estilo (o mezcla de ellos) exige una elevada capacidad para la gestión del cambio del directivo así como una gran visión en conjunto de la estructura de la empresa así como del conjunto de relaciones humanas que se crean en cualquier entidad con el objetivo último del desarrollo de los activos intangibles de la empresa y el mantenimiento del éxito de la misma en el tiempo.


“En el pasado, el hombre ha sido primero, en el futuro, el sistema debe ser primero... El primer objetivo de todo buen sistema debe ser el de desarrollar los hombres de primera clase.

Frederick W. Taylor. Economista e ingeniero estadounidense considerado el padre de la administración científica.







domingo, 2 de agosto de 2015

La Innovación Disruptiva


La Innovación Disruptiva (I)
Definición* introducida por Clayton Christensen en 1997 en su libro “The Innovator´s Dilemma”  (El Dilema del Innovador) en relación a como un producto o servicio que en sus comienzos se plantea como “lateral” y generalmente sin muchos clientes se puede situar en un espacio de tiempo relativamente corto como un artículo o servicio líder en el mercado.

Nota*. El término fue acuñado por el propio Clayton y presentando en 1995 en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave” junto con su compañero Joseph Bower.


Nota*2. El concepto tiene un antecedente en 1942 por parte del economista austriaco Joseph A. Schumpeter donde en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia, comparó al primero con un “vendaval perenne de destrucción creativa”, defendiendo que la innovación constituía el eje principal del progreso económico y que los emprendedores debían agitar este vendaval desplazando los recursos humanos y económicos a aquellas áreas donde puedan ser empleados de manera más productiva.


La innovación disruptiva, generalmente, se contrapone a la llamada innovación incremental (o evolutiva) la cual recoge la estrategia de mejorar gradualmente un producto o servicio existente con objetivo de elevar el beneficio del producto o servicio existente y alcanzar un mayor ventaja competitiva, elevando la cadena de valor del bien progresivamente, pero evitando la realización de elevados cambios o la creación de nuevos productos que puedan hacer replantearse totalmente los procesos de trabajo existentes.

El origen de la “disrupción” se encuentra, generalmente, en las nuevas empresas que aplicando la creatividad utilizan nuevas tecnologías o “insertan” nuevos modelos de negocio planteando productos o servicios que inicialmente no suponen una fuerte amenaza para las organizaciones ya establecidas pero que al ofrecer un producto o servicio nuevo (o más económico aunque sea de algo menor calidad*) que al perfeccionándose con el tiempo y lograr un número mayor de clientes se acaba convirtiendo en un actor principal en el mercado provocando una modificación del mismo (generalmente los productos o servicios nuevos suelen ser más sencillos y fáciles de usar además de ser, por lo general, de un menor precio; condiciones que suelen interesar rápidamente el interés de los clientes). El producto o servicio nuevo sigue la pauta de la "diversificación" de la Matriz de Ansoff.


Observación*. En muchas ocasiones los clientes no perciben como mejora el tipo de ventaja evolutiva aplicada a un producto o servicio al no precisar de todas las nuevas opciones o prestaciones que la empresa ha “colocado” para elevar el beneficio (se produce el paradigma de la disconformidad), en ese momento el cliente “gira” hacia nuevas opciones y deja de considerar a la empresa como referente del artículo “abriendo la brecha” para la entrada de nuevas soluciones.

Según el propio Cayton Christensen las tecnologías disruptivas llevan a una nueva propuesta de valor a un mercado, diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible. Por lo general, las tecnologías disruptivas suelen ofrecer productos inferiores a los existentes en los mercados dominantes. Pero tienen otras características valoradas por los clientes “marginales”. La innovación disruptiva abarca la entrada de un producto o servicio simple en el extremo inferior del mercado para posteriormente ir avanzando en el mismo gradualmente consiguiendo “desplazar” a la competencia establecida (la amenaza de la competencia de "Las Cinco Fuerzas del Porter"), mediante la captación de un número mayor de clientes que entienden que el nuevo producto o servicio cubre mejor sus expectativas que los de la competencia.

El gráfico siguiente muestra como los productos o servicios desarrollados vía innovación incremental comienzan satisfaciendo la parte baja del mercado y progresivamente mejoran hasta recoger los requerimientos de la parte alta del mercado, sin embargo la mejora supera en un momento (punto azul) las características que los clientes demandan.

Proceso de actuación de la Innovación Disruptiva


En el otro extremo otras entidades comienzan a ofrecer servicios y artículos mediante la innovación disruptiva los cuales llega un momento que comienzan a satisfacer la parte baja del mercado (punto verde) y progresivamente van ganando cuota de mercado hasta alcanzar en un tiempo la parte alta del mercado (punto rojo) en este momento las empresas existentes comienzan a perder aceleradamente cuota de mercado.

La pauta de las innovaciones disruptivas es bastante sencilla y suele seguir tres etapas diferenciadas:

1.  En muchas ocasiones y como consecuencia del proceso rápido de innovación que muchas empresas “imprimen” a sus productos o servicios con elevadas prestaciones pero caros lo que sitúa la innovación sostenible únicamente asequible a segmentos de clientes de alto poder adquisitivo (la premisa es que al poder cobrar más a los clientes exigentes se logra mayor rentabilidad por parte de la empresa).

2. En este punto la innovación disruptiva se hace fuerte en los niveles más bajos (económicamente hablando) del mercado (disrupciones “low-end”) al permitir a un conjunto nuevo de consumidores acceder a un producto o servicio que previamente únicamente era accesible para clientes de alto nivel económico y que además no es tenido en cuenta como amenaza por las empresas consolidadas.

3.    En este punto y generalmente gracias a su modelo novedoso de negocio los “disruptores” van avanzando y escalando hacia segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo hasta que terminan desplazando a las empresas “preexistentes” o incluso acelerando su salida del negocio.


La combinación, al menos en sus etapas iniciales, de bajo precio, orientación a segmentos de clientes más pequeños y productos o servicios sencillos y diferenciados* suelen ser las características de un negocio disruptivo aunque existen ocasiones en las cuales el factor precio no es determinante pudiendo darse el caso de artículos o servicios disruptivos cuyo coste es superior a los ya situados en el mercado (incluso con mayor prestaciones).

*Observación. Recomiendo consultar mi artículo sobre el Reloj Estratégico para observar las opciones generadas considerando los factores precio y valor añadido.



La Innovación Disruptiva (II)
El poder de la innovación disruptiva es innegable ante la posibilidad de hacer caer a empresas que están bien gestionadas y especialmente por hacerlo todo perfecto, ahí se sitúa el dilema del innovador pues este surge cuando las decisiones lógicas, competentes y respaldadas por datos correctos que los directivos han tomado para llevar a sus marcas a lo más alto, se tornan en las mismas razones que las pueden hacen caer. 

Aquí debemos “partir” una lanza a favor de las empresas que hacen bien sus deberes pues se dan tres factores para no tener en cuenta la potencial amenaza:

1.     Las organizaciones dependen de sus recursos económicos que llegan a través de sus clientes e inversores. La innovación disruptiva conlleva un riesgo que debe ser financiado y no en todas las ocasiones se pueden (o quieren) destinar los recursos correspondientes.

2.  Los mercados “pequeños” no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes corporaciones. La disrupción va enfocada inicialmente a una cuota de mercado pequeña (en muchas ocasiones ataca a un llamado nicho de mercado) que para las grandes entidades supone un trozo muy pequeño del pastel al cual, a priori, no merece la pena destinar recursos (no resulta atractivo).

3.  Los mercados que no existen, no pueden ser analizados. Corresponde a la pesadilla de cualquier gestor. La imposibilidad de analizar posibilidades queda reforzada por la imposibilidad de efectuar comparaciones y puede generar una parálisis del proyecto innovador (pudiendo perder la ventaja que confiere el llegar el primero a un mercado).


La innovación disruptiva tiene como objeto crear nuevas necesidades, mercados o utilidades de productos o servicios de modo que en el caso ideal se llegue a la generación de los llamados océanos azueles y a salirnos de la multitud y por otro lado precisa de directivos capaces de gestionar el cambio en sus organizaciones. Gary Hamel va un paso más allá y considera en su libro Liderando la Revolución que la innovación debe centrarse en la propia estrategia empresarial más allá de los productos o servicios.

De cualquier modo no podemos olvidar las ventajas que aporta la innovación incremental* que en su forma gradual mejora progresivamente los artículos y servicios ofertados por una empresa y en muchas ocasiones abarata los mismos haciéndolos más accesibles (o cómodos). Este tipo posee la ventaja de gestionar el proceso de innovación a través de la propia organización pudiendo convertirse en una actitud empresarial y un factor crítico de éxito con una fuerte posibilidad de moldear el mercado, siendo totalmente válida como estrategia empresarial. La orientación hacia el cliente y la escucha activa y observación de los mismos es un gran terreno para ver por donde se puede mejorar y tiempo y la complejidad de la implantación de las “nuevas soluciones” puede ser gestionado con rapidez al efectuarse sobre la base de un producto o artículo ya existente (y además de contar ya con el “campo de pruebas” correspondiente). Tal vez lo importante es evitar complejidades y que la mejora realmente sea percibida por el cliente no “pasándonos” de revoluciones.

*Nota. Tenemos como ejemplo a Jim Collins en su "Empresas que Sobresalen" donde se determinan una serie de acciones a seguir por las organizaciones que sitúan a la empresa en un punto de partida para conseguir transformaciones progresivas.

Algunos pueden ver en este artículo que un servidor ha hecho un ejercicio de defender una opción y su contraria (un ejercicio interesante como consultor), sin embargo en mi opinión ambos tipos de evolución se encuentran tremendamente ligados entre sí, baste como ejemplo que generalmente la innovación disruptiva se suele generar con productos o servicios que suelen tener una “amplitud básica” y cuyos componentes suelen irse mejorando a medida que dicho producto o servicio gana en notoriedad lo cual bebe de la innovación incremental. Por otro lado procesos bien gestionados de innovación evolutiva han conseguido mejoras espectaculares de productos o servicios así como de los procesos internos de la la organización a lo largo del tiempo en línea de con la mejora continua, elevando y simplificando prestaciones y optimizando los recursos de la empresa de modo que las mejoras han venido acompañadas de una reducción de precios trasladados al público (manteniendo los márgenes de la empresa). Debe también considerarse que en muchas ocasiones la línea que diferencia los dos tipos de innovaciones no se encuentra suficientemente clara.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”.
Pablo Picasso, pintor y escultor español creador del cubismo.