La Innovación Disruptiva

La Innovación Disruptiva (I)

Definición* introducida por Clayton Christensen en 1997 en su libro “The Innovator´s Dilemma”  (El Dilema del Innovador) en relación a como un producto o servicio que en sus comienzos se plantea como “lateral” y generalmente sin muchos clientes se puede situar en un espacio de tiempo relativamente corto como un artículo o servicio líder en el mercado.

Nota*. El término fue acuñado por el propio Clayton y presentando en 1995 en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave” junto con su compañero Joseph Bower.

Nota*2. El concepto tiene un antecedente en 1942 por parte del economista austriaco Joseph A. Schumpeter donde en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia, comparó al primero con un “vendaval perenne de destrucción creativa”, defendiendo que la innovación constituía el eje principal del progreso económico y que los emprendedores debían agitar este vendaval desplazando los recursos humanos y económicos a aquellas áreas donde puedan ser empleados de manera más productiva.

La innovación disruptiva, generalmente, se contrapone a la llamada innovación incremental (o evolutiva) la cual recoge la estrategia de mejorar gradualmente un producto o servicio existente con objetivo de elevar el beneficio del producto o servicio existente y alcanzar un mayor ventaja competitiva, elevando la cadena de valor del bien progresivamente, pero evitando la realización de elevados cambios o la creación de nuevos productos que puedan hacer replantearse totalmente los procesos de trabajo existentes.

El origen de la “disrupción” se encuentra, generalmente, en las nuevas empresas que aplicando la creatividad utilizan nuevas tecnologías o “insertan” nuevos modelos de negocio planteando productos o servicios que inicialmente no suponen una fuerte amenaza para las organizaciones ya establecidas pero que al ofrecer un producto o servicio nuevo (o más económico aunque sea de algo menor calidad*) que al perfeccionándose con el tiempo y lograr un número mayor de clientes se acaba convirtiendo en un actor principal en el mercado provocando una modificación del mismo (generalmente los productos o servicios nuevos suelen ser más sencillos y fáciles de usar además de ser, por lo general, de un menor precio; condiciones que suelen interesar rápidamente el interés de los clientes). El producto o servicio nuevo sigue la pauta de la "diversificación" de la Matriz de Ansoff.

Observación*. En muchas ocasiones los clientes no perciben como mejora el tipo de ventaja evolutiva aplicada a un producto o servicio al no precisar de todas las nuevas opciones o prestaciones que la empresa ha “colocado” para elevar el beneficio (se produce el paradigma de la disconformidad), en ese momento el cliente “gira” hacia nuevas opciones y deja de considerar a la empresa como referente del artículo “abriendo la brecha” para la entrada de nuevas soluciones.

Según el propio Cayton Christensen las tecnologías disruptivas llevan a una nueva propuesta de valor a un mercado, diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible. Por lo general, las tecnologías disruptivas suelen ofrecer productos inferiores a los existentes en los mercados dominantes. Pero tienen otras características valoradas por los clientes “marginales”. La innovación disruptiva abarca la entrada de un producto o servicio simple en el extremo inferior del mercado para posteriormente ir avanzando en el mismo gradualmente consiguiendo “desplazar” a la competencia establecida (la amenaza de la competencia de "Las Cinco Fuerzas del Porter"), mediante la captación de un número mayor de clientes que entienden que el nuevo producto o servicio cubre mejor sus expectativas que los de la competencia.

El gráfico siguiente muestra como los productos o servicios desarrollados vía innovación incremental comienzan satisfaciendo la parte baja del mercado y progresivamente mejoran hasta recoger los requerimientos de la parte alta del mercado, sin embargo la mejora supera en un momento (punto azul) las características que los clientes demandan.

Proceso de actuación de la Innovación Disruptiva

En el otro extremo otras entidades comienzan a ofrecer servicios y artículos mediante la innovación disruptiva los cuales llega un momento que comienzan a satisfacer la parte baja del mercado (punto verde) y progresivamente van ganando cuota de mercado hasta alcanzar en un tiempo la parte alta del mercado (punto rojo) en este momento las empresas existentes comienzan a perder aceleradamente cuota de mercado.

La pauta de las innovaciones disruptivas es bastante sencilla y suele seguir tres etapas diferenciadas:

1.  En muchas ocasiones y como consecuencia del proceso rápido de innovación que muchas empresas “imprimen” a sus productos o servicios con elevadas prestaciones pero caros lo que sitúa la innovación sostenible únicamente asequible a segmentos de clientes de alto poder adquisitivo (la premisa es que al poder cobrar más a los clientes exigentes se logra mayor rentabilidad por parte de la empresa).

2. En este punto la innovación disruptiva se hace fuerte en los niveles más bajos (económicamente hablando) del mercado (disrupciones “low-end”) al permitir a un conjunto nuevo de consumidores acceder a un producto o servicio que previamente únicamente era accesible para clientes de alto nivel económico y que además no es tenido en cuenta como amenaza por las empresas consolidadas.

3.    En este punto y generalmente gracias a su modelo novedoso de negocio los “disruptores” van avanzando y escalando hacia segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo hasta que terminan desplazando a las empresas “preexistentes” o incluso acelerando su salida del negocio.

La combinación, al menos en sus etapas iniciales, de bajo precio, orientación a segmentos de clientes más pequeños y productos o servicios sencillos y diferenciados* suelen ser las características de un negocio disruptivo aunque existen ocasiones en las cuales el factor precio no es determinante pudiendo darse el caso de artículos o servicios disruptivos cuyo coste es superior a los ya situados en el mercado (incluso con mayor prestaciones).

*Observación. Recomiendo consultar mi artículo sobre el Reloj Estratégico para observar las opciones generadas considerando los factores precio y valor añadido.

La Innovación Disruptiva (II)

El poder de la innovación disruptiva es innegable ante la posibilidad de hacer caer a empresas que están bien gestionadas y especialmente por hacerlo todo perfecto, ahí se sitúa el dilema del innovador pues este surge cuando las decisiones lógicas, competentes y respaldadas por datos correctos que los directivos han tomado para llevar a sus marcas a lo más alto, se tornan en las mismas razones que las pueden hacen caer. 

Aquí debemos “partir” una lanza a favor de las empresas que hacen bien sus deberes pues se dan tres factores para no tener en cuenta la potencial amenaza:

1.     Las organizaciones dependen de sus recursos económicos que llegan a través de sus clientes e inversores. La innovación disruptiva conlleva un riesgo que debe ser financiado y no en todas las ocasiones se pueden (o quieren) destinar los recursos correspondientes.

2.  Los mercados “pequeños” no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes corporaciones. La disrupción va enfocada inicialmente a una cuota de mercado pequeña (en muchas ocasiones ataca a un llamado nicho de mercado) que para las grandes entidades supone un trozo muy pequeño del pastel al cual, a priori, no merece la pena destinar recursos (no resulta atractivo).

3.  Los mercados que no existen, no pueden ser analizados. Corresponde a la pesadilla de cualquier gestor. La imposibilidad de analizar posibilidades queda reforzada por la imposibilidad de efectuar comparaciones y puede generar una parálisis del proyecto innovador (pudiendo perder la ventaja que confiere el llegar el primero a un mercado).

La innovación disruptiva tiene como objeto crear nuevas necesidades, mercados o utilidades de productos o servicios de modo que en el caso ideal se llegue a la generación de los llamados océanos azueles y a salirnos de la multitud y por otro lado precisa de directivos capaces de gestionar el cambio en sus organizaciones. Gary Hamel va un paso más allá y considera en su libro Liderando la Revolución que la innovación debe centrarse en la propia estrategia empresarial más allá de los productos o servicios.

De cualquier modo no podemos olvidar las ventajas que aporta la innovación incremental* que en su forma gradual mejora progresivamente los artículos y servicios ofertados por una empresa y en muchas ocasiones abarata los mismos haciéndolos más accesibles (o cómodos). Este tipo posee la ventaja de gestionar el proceso de innovación a través de la propia organización pudiendo convertirse en una actitud empresarial y un factor crítico de éxito con una fuerte posibilidad de moldear el mercado, siendo totalmente válida como estrategia empresarial. La orientación hacia el cliente y la escucha activa y observación de los mismos es un gran terreno para ver por donde se puede mejorar y tiempo y la complejidad de la implantación de las “nuevas soluciones” puede ser gestionado con rapidez al efectuarse sobre la base de un producto o artículo ya existente (y además de contar ya con el “campo de pruebas” correspondiente). Tal vez lo importante es evitar complejidades y que la mejora realmente sea percibida por el cliente no “pasándonos” de revoluciones.

*Nota. Tenemos como ejemplo a Jim Collins en su "Empresas que Sobresalen" donde se determinan una serie de acciones a seguir por las organizaciones que sitúan a la empresa en un punto de partida para conseguir transformaciones progresivas.

Algunos pueden ver en este artículo que un servidor ha hecho un ejercicio de defender una opción y su contraria (un ejercicio interesante como consultor), sin embargo en mi opinión ambos tipos de evolución se encuentran tremendamente ligados entre sí, baste como ejemplo que generalmente la innovación disruptiva se suele generar con productos o servicios que suelen tener una “amplitud básica” y cuyos componentes suelen irse mejorando a medida que dicho producto o servicio gana en notoriedad lo cual bebe de la innovación incremental. Por otro lado procesos bien gestionados de innovación evolutiva han conseguido mejoras espectaculares de productos o servicios así como de los procesos internos de la la organización a lo largo del tiempo en línea de con la mejora continua, elevando y simplificando prestaciones y optimizando los recursos de la empresa de modo que las mejoras han venido acompañadas de una reducción de precios trasladados al público (manteniendo los márgenes de la empresa). Debe también considerarse que en muchas ocasiones la línea que diferencia los dos tipos de innovaciones no se encuentra suficientemente clara.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”.

Pablo Picasso, pintor y escultor español creador del cubismo.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

En busca de la Ventaja Competitiva (Ohmae)

En busca de la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva hace referencia al conjunto de planificación y estrategia empresarial llevada a cabo por parte de una empresa de cara a obtener mejor posicionamiento en relación al conjunto de sus competidores.

Kenichi Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (1975)” considera que la estrategia de las empresas debe estar orientada hacia la consecución de una ventaja competitiva en relación a sus competidores, siendo el propósito de la planificación estratégica la consecución de una superioridad sostenible alterando las fuerzas de la empresa en relación a las de la competencia con mayor eficacia. Se delimitan cuatro formas básicas de fortalecer la situación de una organización den relación a sus competidores:

1.  Concentrarse en los Factores Críticos de Éxito. La identificación de los llamados FCE y la posterior “focalización” de los recursos de la entidad en su desarrollo y potenciación es uno de los pasos relevantes para ampliar la ventaja competitiva (se conoce también como competir con sabiduría). La premisa básica es que la asignación de recursos de un modo similar a como lo hace nuestra competencia no conlleva ninguna ventaja por ello se precisa la concentración de nuestros recursos en las áreas donde la organización tiene mayores oportunidades de ganar ventaja estratégica o presenta mayores fortalezas. En este punto herramientas como la matriz de Ansoff y la matriz DAFO pueden ayudar a determinar nuestra "opciones" y siendo más amplio la consideración del quinteto de Hamel correspondiente a "Lo que Ahora Importa" abarca una serie de cuestiones más amplias.

2.  Conseguir una Superioridad Relativa: El manejo adecuado de la tecnología, la fuerza de ventas, una mayor excelencia de nuestros procesos, mejor el trato al cliente, mayor compenetración del personal con la empresa, aceleración de la Curva de la Experiencia, etc. de modo que la empresa determine donde puede lograr la organización una mejor capacidad en precio o costos en relación a sus competidores. Se trata de “sacar beneficio” de cualquier diferencia existente entre nuestra empresa y los competidores mediante el análisis de nuestro “producto” con el de la competencia analizando y identificando sus características únicas sobre las cuales se puede desarrollar un incremento en el mercado (ver estrategia de liderazgo).

3.  Iniciativas agresivas. Se trata del cuestionamiento o desafío de supuestos previamente aceptados en el negocio en el que se “mueve” y compite la empresa con objeto de modificar o cambiar las “reglas del juego” (base de la generación de las llamadas "vacas púrpuras"). Su desarrollo está fuertemente vinculado con los dos apartados anteriores pues la determinación correcta de los FCE y la delimitación de las áreas de superioridad relativa determinan las líneas tácticas (objetivos) a adoptar por parte de la Dirección. El objetivo final es “derrumbar” la situación de ventaja de la competencia con el fin de ganar nuestra entidad una mayor fuerza competitiva.

4.  Grados de Libertad estratégica. Consiste en lograr el éxito frente a los competidores mediante la innovación (considerándose tanto la incremental como especialmente la llamada "innovación disruptiva") y la consideración de los diversos escenarios que pueden ir surgiendo al aplicar los objetivos diseñados teniendo la suficiente flexibilidad o libertad para variar dichos objetivos o modificar sus acciones asociadas. Una buena planificación conlleva a determinar el conjunto de supuestos que la competencia va a presentar de modo que se tengan una serie de planes o “posibilidades” de adaptación de las acciones asociadas a los objetivos que puedan ejecutarse en función de los movimientos de la competencia y siempre de un modo realista dentro de los límites de recursos y activos (incluyendo los intangibles) con que cuenta la organización. Los grados de libertad estratégica delimitan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia de la organización con el fin de minimizar las pérdidas de tiempo y dinero*.

En busca de la Ventaja Competitiva II

Nota*. En línea con este planteamiento las estrategias basadas en guerras de precios o en reducción de costo por la vía de sustitución de materias primas o proveedores puede ser contraproducente debido a que con el tiempo se reducirán las ventajas que el producto o servicio ofrece a los clientes debilitando por tano la competitividad de la empresa.

Cada uno de los métodos recogidos anteriormente conlleva como pilares básicos el evitar realizar las cosas de un modo similar a nuestros competidores (se debe recordar que Ohmae considera que cualquier estrategia debe tener en cuenta el Triángulo Estratégico: empresa, cliente y competencia) proponiendo alcanzar una ventaja competitiva  por medio de acciones que a nuestros rivales les sea complicado seguir o copiar al quedar resaltadas por diferenciaciones únicas de nuestra entidad e intentando alargar esta ventaja el mayor tiempo posible.

Como apoyo a la toma de decisiones estratégicas se determina cinco pasos a seguir:

1.     La correcta definición de la misión y los objetivos de la empresa.

2.   La determinación del llamado escenario estratégico que considere el conjunto de variables que influyen en el ámbito de la organización (muchas entidades consideran Las Cinco Fuerzas de Porter y el análisis de su Cadena de Valor) de modo que se llegue a establecer el escenario con mayor posibilidad de suceder.

3.   Comparación de las opciones estratégicas de cara a elegir la mejor opción teniendo en cuenta el conjunto de los activos de la entidad (recursos humanos, infraestructura, dinero, etc.). Muchas empresas desarrollan el llamado Mapa Estratégico para tener más claro los vínculos internos entre las diversas "perspectivas" de la empresa.

4.    Comprobación de la evolución del desarrollo de la estrategia elegida, ésta deberá ejecutarse en las fases definidas adaptando las acciones previstas (tal y como se ha comentado anteriormente con suficiente flexibilidad) en función de la información que la empresa vaya recogiendo (actuación de competidores, nivel de cumplimiento de las metas correspondientes a las diferentes fases, disponibilidad de recursos, etc.)

5.    Focalizar lo elemental. Se deberán mantener los supuestos básicos que bajo los cuales se han delimitado y enfocado la estrategia elegida (aplicación del Principio de Pareto) siempre y cuando continúen siendo válidos, sin embargo cuando se produzcan cambios (que generalmente se producen a medio plazo) se debe redefinir la estrategia mediante un reanálisis global de modo que se pueda gestionar dicho cambio de un modo eficaz.

Aspectos claves como la identificación de nuestra fortalezas como empresa atendiendo a nuestra cultura empresarial y determinando los correspondientes FCE en la generación de nuestra estrategia (considerada como una de las 7s de McKinsey), la consideración de los problemas y no sus únicamente sus síntomas, determinar las mejoras potenciales en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas, estar atento a las tendencias del sector y lo que demandan los clientes y evitar confundir el producto o servicio que se presta con la empresa (ésta siempre es más importante), constituyen los ingredientes necesarios para generación de una buena estrategia competitiva "liderando la revolución" o preparándonos para "competir en el futuro" tal y como defiende Hamel (e incluso trabajando para desarrollar líderes tal y como defiende Adair) . Sin embargo para todo ello principalmente debemos pensar siempre como empresarios…….pero sobre todo pensar.

Recobrando las palabras de Ohmae ”El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia……  este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar….. debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”

“Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable.”

Kenichi Ohmae. Ingeniero, Consultor y Especialista japonés en estrategia económica.

Autor: José Daniel Blanco Alonso