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| La Gestión por Objetivos (I) |
Concepto
definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por
parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u
objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose”
y planificación general del “camino” necesario para su consecución.
Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.
La
Gestión por Objetivos (MBO en inglés:
Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de
la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes
de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar
básico es que la gestión de las entidades se focalice a los
resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.
Drucker
determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones
esenciales de la llamada administración
de empresas, seguido de la
organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?),
la motivación y la comunicación
(¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?)
y situando en el último lugar el desarrollo
del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).
Los
pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los
siguientes:
- Determinación por
parte de la Dirección de las metas u objetivos
centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría
de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra
evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO)
y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la
empresa defiende (este es un factor que comienza
a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se
comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones
deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).
- Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas,
procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que
deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los
objetivos generales definidos (en muchas
organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de
segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o
responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de
consecución de la estrategia definida de la empresa.
- Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados.
Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar
definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales
a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de
consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta
sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de
modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros
iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.
Como
consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado
tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un
cierto “empowerment”
debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en
relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno
de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos
intermedios.
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| La Gestión por Objetivos (II) |
Por
otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida
por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de
la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su
caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de
los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y
datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los
trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de
modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.
Es
importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que
se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):
- Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y
contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.
- Measurable (medibles). La cuantificación
de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los
implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un
modo correcto su evolución progresiva.
- Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo
y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni
actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la
empresa.
- Realistic (realistas). Los recursos
(humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su
posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos
que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy
en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.
- Time-related (situado en el tiempo). La programación
de los objetivos precisa de una fecha máxima
para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar
que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su
evolución.
La
Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó
inicialmente hoy en día su modelo ha sido
adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada
(se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución
y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y
adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de
adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en
mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se
haya visto “refrescado” por su
planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos
por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.
Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido
incluyendo en los diferentes puntos de
este artículo.
Buen
ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como
uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los
parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su
planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos
a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y
Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de
programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por
medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.
Por
último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se
ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y
factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación
de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de
gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a
medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y
determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su
consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno
cambiante donde nos movemos*.
Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.
La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.
Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.
La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.
“Sólo es una
herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión
empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento
de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre
estadounidense de la gestión moderna del managment
Autor. J. Daniel Blanco Alonso
