Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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domingo, 25 de octubre de 2015

La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg)

La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg) I
La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.

A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.

Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:

1.  El núcleo de operaciones. Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2.    El ápice estratégico. Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3.    La línea media. La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4.  La tecnoestructura. Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

5.    El “staff” o área de soporte. Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empres (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

6.    La ideología. Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.



Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte). Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad. Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo "La Organización Trébol de Charles Handy").

Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):

1. Adaptación mutua. En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.
2.  Supervisión directa*. Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.
3.   Normalización de procesos*. Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.
4.  Normalización de resultados. En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.
5.   Normalización de habilidades*. Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.
6.    Normalización de normas. En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)





La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg) II
Observación*. Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización. La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela). La segunda  promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.


Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):

1.   La Estructura empresarial o simple en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.

2.   La Burocracia estructural (u organización maquinal) que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.

3.    La Burocracia profesional en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

4.   La Organización divisional marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

5.   La adhocracia u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.

6.    Organización misionera donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.


Nota*. Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.


Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado. Por otro lado Handy en su libro Gods of Management definió cuatro tipos de culturas en las organizaciones en relación a cuatro dioses griegos. Por su parte Gerber en su Mito del Emprendedor considera la estructura como uno de los pilares fundamentales del Liderazgo de la Dirección debiendo estar esta adaptada al negocio y no al revés.

El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan actualizarse a múltiples escenarios, evolucionar en el tiempo y adaptarse bajo cierto "contexto creativo". En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales, de este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.


“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma”
Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense








sábado, 17 de octubre de 2015

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial (y de Calidad)

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial


Considerado como uno de los métodos más importantes para el análisis estratégico empresarial. El estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es una de las herramientas más empleadas por las organizaciones con objeto de delimitar nuestra situación actual, los cambios que se producen en el mercado, nuestras capacidades y nuestras limitaciones con el fin de desarrollar una serie de objetivos y líneas de actuación.



Particularmente en el diseño y desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad (especialmente con la última revisión de la ISO 9001 en Septiembre de 2015) la necesidad de determinar los factores internos y externos que afectan a la organización y que constituyen su ambiente de negocio marca un punto de partida para la posible utilización de una matriz DAFO  con el objetivo de su determinación y análisis de relevancia de cara la empresa.

Reseñar que DAFO (FODA o SWOT*) deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

*Nota. SWOT es el acrónimo en inglés de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats


Puede que uno de los motivos de su gran éxito es la sencillez de su aplicación y su elevada eficacia (para cualquier tipo de organización, proyecto, etc. independientemente de su tamaño, estructura o complejidad) como herramienta de análisis de la realidad de una organización y punto de partida para la toma de decisiones.

La herramienta DAFO efectúa una “foto” de la situación actual de la organización la cual permite ofrecer información ajustada para la toma de decisiones empresariales y el planteamiento de sus objetivos estratégicos siendo el nexo que permite relacionar los factores internos de la empresa con los aspectos externos del ambiente que la rodea así como la adecuación de nuestra línea de actuación en relación al futuro que nos espera.

El modelo obliga a efectuar dos tipos de análisis:

-      Un análisis interno donde debemos delimitar nuestras fortalezas y debilidades generalmente considerando aspectos intrínsecos a nuestro negocio tales como capacidad de producción, estructura de procesos, costes de fabricación o servicio, tecnologías internas aplicadas, gama de nuestros productos o servicios, cuota de mercado, política de precios, estructura interna, liderazgo, cultura empresarial, sistemática de selección de personal, renumeración del mismo, rotación de los trabajadores, recursos financieros, endeudamiento, rentabilidad, liquidez, etc y que constituiría la base para la formulación de estrategias basadas en recursos y competencias internas.

  • Fortalezas: consisten en las destrezas existentes en la organización y que nos diferencian de la competencia. Constituyen los recursos existentes en la empresa y que permiten explotar las oportunidades que existan. Tal y como decía Theodore Roosevelt “Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés”.
  • Debilidades: quedan delimitadas por los factores en los cuales somos inferiores (o sencillamente no tenemos) a la competencia. Delimita el conjunto de aspectos en los cuales nuestra entidad puede (y debería) mejorar.

  
-  Un análisis externo cuyo objetivo es la identificación y análisis de las amenazas y oportunidades existentes en nuestro negocio y donde se tienen en cuenta el conjunto de factores “externos” de nuestra organización pero que afectan a su desarrollo (actual y futuro): características de nuestros clientes, evolución de su demanda, tipo y actuaciónde nuestros competidores (actuales y potenciales –ej. productos sustitutivos) en precios, distribución, publicidad, etc., tendencias del mercado (proveedores, clientes, etc.), y factores considerados del entorno (más difíciles de controlar) como económicos, legales, políticos, tecnológicos, etc.

  • Oportunidades: delimitan los mercados y/o actuaciones posibles que al ser reconocidos pueden conceder a la empresa cierta (o gran) ventaja competitiva. Representan opciones de líneas de mejora para la organización garantizando su durabilidad” en el tiempo.
  • Amenazas: su no consideración puede poner en peligro la continuidad de nuestro negocio, generalmente por el descenso de nuestra cuota de mercado y clientes. Su reconocimiento es vital para la supervivencia de la organización.

  
La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial II

Se debe tener en cuenta que tanto las fortalezas como las debilidades son factores internos a la empresa por lo cual a ésta le es más accesible actuar directamente sobre ellas. Por otro lado las oportunidades y las amenazas representan factores externos y nuestra capacidad de influir es más limitada (generalmente se trabaja en nuestros aspectos internos con objeto de preparar a nuestra organización para aprovechar las oportunidades que se presentan y “sortear” las amenazas).

Particularmente y con la versión 2015 de la norma ISO 9001 “se obliga” para todas aquellas entidades que quieran certificarse (o mantener su certificado) de calidad a analizar las propias empresas (organizaciones) y su contexto de modo que se debe tener en cuenta el conjunto del llamado ambiente de negocio conllevando la ampliación del “control” de los factores internos (cultura, valores, conocimiento y desempeño) al conjunto de aspectos externos que pueden condicionar (y que de hecho condicionan) el “funcionamiento” de la empresa (tecnológicos, económicos, requisitos del mercado, competitividad, aspecto culturales, legales y sociales). El conjunto de estos factores críticos y el análisis detallado de los mismos (de un modo previo a la valoración del riesgo estratégico que suponen para la compañía) puede efectuarse claramente y de un modo bastante adecuado con el análisis DAFO.

El análisis efectuado ayuda a la Dirección y los líderes de la entidad al planteamiento, enfoque y desarrollo de acciones a medio y largo plazo (evitando la primera de las siete enfermedades mortales de la Dirección descrita por Deming y el Efecto Halo de Rosenzweig) de cara a aprovechar las oportunidades detectadas, eliminando (o al menos reduciendo considerablemente) las amenazas que nos rodean considerando en todo momento nuestros “recursos internos”: debilidades y fortalezas (Buckingham las considera como una de sus cuatro llaves para romper las reglas) . El objetivo final de la herramienta es ayudar a la empresa a determinar sus factores críticos de éxito claves para su desarrollo y empleo con el fin de impulsar cambios en la organización y delimitar la estrategia a seguir por parte de la organización*.

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial III


Observación*. Desde mi punto de vista como consultor empresarial el análisis DAFO junto con la matriz de Ansoff son dos de las herramientas más sencillas y potentes que tienen a su disposición las organizaciones para el desarrollo de sus estrategias empresariales.

En el ámbito particular de los sistemas de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2015 su aplicación determinará “la valoración” junto con los requisitos relevantes de las correspondientes partes interesadas en la organización con objeto de marcar el alance del correspondiente Sistema de Gestión de Calidad a implantar o mantener y establecer posteriormente su correspondiente estructura y procesos.

La matriz DAFO ofrece un vehículo claro para analizar la situación de la empresa en un momento dado considerando sus particularidades y recursos internos así como el mercado (o mercados) en el que opera y el ambiente de negocio que le afecta, ayudando a generar las posibles opciones (analizando su coste de oportunidad) y las consecuencias futuras de la cada modelo que se pueda plantear. Este proceso ordenado ofrece una gran información a las empresas y una mayor seguridad en su toma de decisiones y el planteamiento de sus objetivos estratégicos al contribuir a reducir el riesgo y mejorar la adopción decisiones estratégicas, su eficiencia, resilencia y su coherencia y agilidad.


“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco










jueves, 8 de octubre de 2015

La Revolución Estratégica de Gary Hamel

La Revolución Estratégica de Gary Hamel I

En su obra “Liderando la Revolución” Gary Hamel determina el gran compromiso que tienen de las empresas con sus clientes y trabajadores así como la necesidad de tener en cuenta la innovación y los avances tecnológicos con el fin de poder mantener su posición en un mercado competitivo.

*Nota. En su primera frase del libro Hamel opina que “La era del progreso ha terminado”, cita suficientemente atrevida.


El concepto de innovación se observa desde dos puntos de vista, por un lado la mejora e incremento de lo existente (“incremental) y por otro lado dejar de lado lo que una vez funcionó y buscar constantemente lo que funcionará en el futuro (“revolución) forzando y gestionando la inercia existente en las entidades.

Gary Hamel parte de las siguientes creencias básicas:

-      La reestructuración y la reingeniería de procesos son acciones que se enfocan de modo interno por las empresas que han cerrado un vacío de desempeño a lo largo de los parámetros conocidos de la competitividad.
-    El llegar a donde la competencia ha llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos y alcanzar los llamados Océanos Azules.
-   Reestructurarse se ha convertido en volverse uno cada vez más pequeño. Practicar la reingeniería, la calidad de los procesos de trabajo y la mejora continua hace a las entidades más eficientes. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente, en cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición y para hacer eso es necesario ser diferente como compañía.
-      El reto en relación al futuro no es predecirlo sino en imaginar uno que sea factible y trabajar sobre él de modo que lo creemos.
-     El futuro no tiene datos patentados pero existen ciertos conocimientos sobre los diferentes factores que pueden originar la revolución de los negocios.
-      Cualquier organización que se encuentre interesada en “entender el futuro” la mayor parte de dichos conocimientos los va a aprender fuera de su industria.


Bajo estos parámetros la innovación se sitúa como factor crítico de éxito* para la empresa actual por lo cual y según el propio Hamel “la revolución en los negocios encierra una concepción de innovación que engloba y refuerza a los miembros involucrados, concede valor a los clientes y desestima las operaciones más costosas en términos relativos a los beneficios recibidos en el futuro”.

Observación*. La innovación pasa a alinearse con los valores, la adaptabilidad, la pasión y la ideología formando el quinteto de éxito en "Lo que Ahora Importa".


La base de la teoría de Hamel* se centra en dejar de centrar el concepto de innovación en el producto o servicio y comenzar su aplicación en el concepto de estrategia empresarial. Esta “innovación conceptual” genera capacidad de idear modelos de negocio diferentes así como nuevos modos de diferenciar los ya existentes.

Nota*. Hamel defiende que las estrategias ganadoras provienen de individuos visionarios que ven las cosas, y el conjunto, de forma diferente donde otros no han visto nada: “se trata de un coctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambición y necesidad”.


La “búsqueda” de la revolución innovadora se sitúa en cada parte del proceso empresarial y en cada punto de la cadena de valor del mismo y para ello se considera que un modelo de negocio está compuesto por cuatro componentes principales: la estrategia básica, la gestión de sus recursos estratégicos, su interfaz con el cliente y su red de valor; en cada uno de ellos todas las empresas tienen “puntos ciegos” que impiden a sus líderes detectar las nuevas oportunidades y crear el valor adicional necesario:

-   En relación a la estrategia las empresas deben abrir una reflexión de cómo compite la organización pues la definición estratégica puede actuar de límite y su “replanteo”, sin apartarse de su núcleo central, puede fomentar la innovación.

-  Por su lado los recursos estratégicos como pilares de la ventaja competitiva de las organizaciones pueden ser adaptados para conseguir nuevas capacidades (o desarrollar o mejorar sustancialmente la calidad y la fortaleza de las ya existentes), de modo que nuevos activos intangibles, nueva infraestructura y el reciclaje formativo del personal puedan apoyar la revisión de las capacidades de la organización de un modo profundo ayudando a la generación de procesos innovadores y participando en la toma de decisiones (el llamado compromiso o "empowerment") y en la propia estrategia de la organización mediante sus  propias capacidades.

-       El modo como la empresa llega y se relaciona con sus clientes (interfaz con el cliente) puede llegar a convertirse en una fuente inmensa de cambio e innovación. La creación de “nuevos” canales de comunicación con los clientes y la facilidad de trato, la atención con los mismos y su satisfacción abren nuevas posibilidades en la forma de relacionarse la entidad así como su modelo de negocio.

-      Se puede considerar la red de valor como el conjunto de “aliados” y recursos que rodean la empresa: proveedores, socios, alianzas, etc.  La integración con los proveedores y subcontratistas efectuada por muchas organizaciones es un ejemplo claro de la “dinamización” y alcance que puede tener la correcta gestión de este factor en las empresas.


En resumen cada modelo de negocio se encuentra definido por elecciones que, en muchos casos se efectuaron hace muchos años y que podrían tener sentido (o no) en dicho momento. Nuestro objetivo como directivos, consultores o líderes es el de efectuar una revisión profunda de la misión y visión de la organización, sus recursos y capacidades, las relaciones que tiene establecidas con sus clientes, su interacción con las partes interesadas así como el propio desarrollo del liderazgo en la entidad, todo lo cual nos llevará a un replanteo de las necesidades de la empresa para afrontar los nuevos retos que se vayan produciendo y lograr una anticipación al futuro que nos espera.

 
La Revolución de Estratégica de Gary Hamel II

La necesidad de producir ideas nuevas y “replantear” las existentes, la extensión de la llamada democracia informativa y la elevación del capital intelectual se sitúan como necesidades para mejorar la competencia de las entidades e incrementar su calidad y eficacia empresarial (los “catalizadores” de estas ideas y conceptos son los llamados “activistas revolucionarios” por Hamel). Se delimita un decálogo de reglas que las empresas deben seguir para desarrollar la innovación y su capacidad tecnológica:



1.    Operar con expectativas no razonables, como consecuencia de que para una empresa es muy difícil mejorar sus propias aspiraciones.
2.     Disponer de conceptos flexibles para su negocio.
3.    Apalancar su potencial como organización en una misión que integre componentes más allá de objetivos financieros, comerciales, tecnológicos y corporativos.
4.     No hacer oídos sordos a quién le haga propuestas de calidad y verdaderamente revolucionarias.
5.  Crear dentro de la organización un mercado abierto para las nuevas ideas y una flexibilización de sus dimensiones culturales. Este es el combustible del espíritu emprendedor.
6.     Proporcionar, paralelamente un mercado de recursos financieros para la propuesta que se salga de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.
7.    Desarrollar talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto es, promueva el los trabajadores el afán por ir más allá.
8.    Llevar a cabo también experimentos de bajo riesgo. En definitiva, las empresas no necesitan a más gente, necesitan a gente que sepa reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.
9.  Fomentar la división y la diferenciación dentro de la propia empresa pues no es preciso comenzar a lo grande para llegar a ser grande.
10. Recompensar adecuadamente (desproporcionadamente) a los “revolucionarios” (y su actuación creativa) que acierten con la realización.


Se involucra el concepto de innovación (e imaginación) como fuente de la ventaja competitiva (la posible búsqueda de la "vaca púrpura" de Seth Godin y consecución posterior en el menor espacio de tiempo posible del llamado "punto crítico" de Gladwell) afirmando que no importa tanto la rentabilidad de la inversión como la rentabilidad de la imaginación (en muchas empresas el área de I+D, investigación y desarrollo, la primera i se pronuncia Imaginación). La llamada era de la revolución necesita de “actores” y líderes con elevada motivación, con capacidad de soñar, explorar, imaginar e inventar, las empresas necesitan este tipo de personas  de modo que se pueda ver lo que no es convencional. Por otro lado la competencia se traslada desde los productos, servicios o empresas a los diferentes modelos de negocio y estrategias empresariales aplicadas.


“En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor.”
Gary Hamel consultor y experto en management estadounidense.






sábado, 3 de octubre de 2015

La Estrategia Empresarial

La Estrategia Empresarial I
Fotografía cortesía de María Zaballos

El elevado conjunto de factores que influyen en el desarrollo de una organización obliga a sus directivos a adoptar y diseñar una serie de decisiones empresariales con el objetivo de mantener o destacar a su compañía en el mercado.

Se puede definir la estrategia empresarial como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas*.

Observación. Como nota la palabra estrategia procede del término griego “strategos” cuya definición es la dirigir un ejército, la analogía pues con las empresas es evidente en la lucha por las entidades de conseguir el favor del cliente.

Analicemos detalladamente los componentes de la definición mencionada:

-    Dirección a largo plazo ("crear para durar"). El objetivo primordial de una entidad (además de la de generar un beneficio económico a sus propietarios) es la de mantenerse a medio y largo plazo en el mercado o mercados en los que opera por lo tanto las directrices de su desarrollo y operatividad deben ir encaminadas a garantizar la “supervivencia” de la organización en el tiempo. La relación de este punto es directa con la planificación estratégica dependiendo del sector donde opere la empresa y su grado de “turbulencia” puede ser un año, tres o cinco y dependerá de múltiples factores (internos y externos) que la empresa deberá vigilar y considerar (recomiendo mi artículo Compitiendo por el Futuro).

-      Ventaja en entorno cambiante. Teniendo en cuenta la rápida evolución y modificación de los mercados en los que una organización se desarrolla en gran medida provocados por los competidores así como por las demandas de clientes en conseguir una diferenciación de nuestro producto o servicio se convierte en la fuente primordial para la generación de una ventaja competitiva sostenible de cara a conseguir la elección del cliente por nuestra opción de negocio. Muchas empresas consiguen el éxito gracias a un buen producto o servicio sin embargo el mantenimiento de esta posición de ventaja es muy complicado, Porter considera la estrategia con lograr el liderazgo y permanecer allí determinando no recae en ser el mejor sino en ser diferente.

-      Configuración de sus recursos y capacidades. Del mismo modo que la adecuación al entorno cambiante representa una visión al exterior de la entidad la toma de conciencia y el análisis de los recursos internos de la empresa tanto físicos como intangibles (aspecto muy relevante en la aplicación de nuevas estrategias) ofrece el marco de las capacidades potenciales sobre las cuales una organización puede trabajar. El desarrollo de las capacidades de la empresa en función de la dirección estratégica que se decida es vital para poder competir con éxito en el mercado donde opera la entidad. El desarrollo y la configuración de los recursos y medios de los que dispone la entidad se sitúa como pilar relevante para conseguir el logro eficiente de los objetivos empresariales marcados.

-      Satisfacer expectativas. Como premisa principal nuestra organización debe ofrecer al mercado algo que los clientes como principal parte interesada desea, sin embargo en los últimos años, y con cierto sentido, se ha desarrollado un fuerte interés por el cómo y de que manera se coloca nuestro producto o servicio en el mercado. El modo de desarrollar nuestros procesos de negocio, nuestra relación con proveedores y colaboradores (e incluso con nuestra competencia) y por supuesto el cumplimiento y superación del marco legal en el cual nuestra entidad opera son requisitos valorables por todos los grupos de interés en nuestra organización. La superación de las expectativas de los clientes se ha convertido en una necesidad con el fin de mantener y mejorar nuestra posición.

Por otro lado y a nivel de operativa empresarial se consideran, generalmente, tres niveles de estrategia:

-    La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de una entidad (el llamado campo de actividad) y de cómo puede añadir valor a sus diversas unidades de negocio. Corresponde al escalafón más alto de la dirección de una organización y abarca cuestiones de alcance geográfico de la empresa, tipos y amplitud de productos o servicios desarrollados y estructura general del negocio. Suele “cubrir” las expectativas de los propietarios y accionistas y representa la base del resto de las estrategias empresariales que se adoptan buscando en gran medida las sinergias existentes entres las diferentes líneas de negocio de la empresa y mediante el desarrollo de su mapa estratégico.

-      La estrategia de negocio cuya misión es la determinación del modo de competir con éxito en un cierto mercado. Este tipo de estrategia está relacionada con los productos y/o servicios a desarrollar por la empresa, los mercados donde se debe situar y los métodos para conseguir una ventaja y desarrollar sus fortalezas en relación a la competencia de modo que se puedan cumplir los objetivos de la empresa.

-   La estrategia operativa que se ocupa de cómo los distintas partes que configuran una empresa permiten aplicar eficientemente y de un modo óptimo las estrategias corporativas y de negocio en cuanto al empleo de sus recursos, diseño y funcionamiento de sus procesos y capacitación del personal.

Lógicamente en entidades pequeñas y generalmente enfocadas a una única línea de negocio la estrategia corporativa y de negocio pueden llegar a coincidir al depender de la dirección de la entidad, quedando la estrategia operativa, en muchas ocasiones, en manos de los diversos responsables de departamento o área.

En líneas generales se consideran tres grandes procesos estratégicos:

-       El análisis estratégico por el cual se determinan las oportunidades y amenazas del entorno de la organización así como las fortalezas y debilidades internas propias de la entidad. Esta revisión ofrece una evaluación previa con objeto de seleccionar la dirección que debe adoptar la empresa. El estudio mediante la elaboración de una matriz DAFO suele ser un buen punto de partida.

-     La formulación de la estrategia donde se definen las posibles opciones estratégicas de la empresa, siendo en muchas ocasiones determinar nuestro producto o servicio en el llamado Reloj Estratégico, con el objeto de alcanzar los objetivos deseados.

-        La implantación de la estrategia, que define la fase donde se elige la opción estratégica que se considera más adecuada y procede a ponerse en práctica. Esta fase debe ir acompañada por un seguimiento de las etapas y logros de la estrategia de modo que se pueda evaluar su progreso.


Para algunos autores previamente al análisis estratégico la organización debe determinar su misión y visión empresarial. La primera delimita qué pretende la empresa lograr determinando un objetivo inspirador que resuma el conjunto de sus retos a conseguir. Por su parte la visión recoge la razón de ser de la entidad y se centra en los medios por los cuales la empresa se desarrollará en el mercado.

Desde mi punto de vista y aplicando el ciclo PDCA la implantación de la estrategia deberá ser revisada en el tiempo comprobando todas las variaciones que puedan ir condicionando su aplicación, pues factores externos (comportamiento de nuestros competidores, proveedores o preferencias de clientes, etc.) e internos (evolución de nuestros recursos humanos, adelantos tecnológicos, etc.) pueden hacer necesaria su modificación y adaptación.

La Estrategia Empresarial II

La formulación y aplicación de la estrategia (así como el desarrollo de un liderazgo efectivo para llevarla a cabo y su refuerzo global del marketing correspondiente) en una empresa se convierte así en un proceso dinámico donde la planificación de sus objetivos generales se efectúa en función del análisis inicial efectuado y considerando la misión y valores de la entidad debe ser revisado continuamente como consecuencia de circunstancias cambiantes de modo que pueda ser necesario su replanteamiento (reanálisis y reformulación) con objeto de conseguir la ventaja competitiva de la empresa.


“Si conoces bien al enemigo y te conoces bien a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas”.
Sun Tzu, general, estratega militar y filósofo de la antigua China.