Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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martes, 30 de agosto de 2016

La Vaca Púrpura (Seth Godin)

La Vaca Púrpura (Seth Godin) I

La base de la llamada “Vaca Púrpura” de Seth Godin* es la necesidad de diferenciación de nuestros productos o servicios para conseguir la transformación de nuestra organización, de este modo la consecución de un artículo extraordinario se convierte en el "santo grial" a perseguir.

Observación*. El concepto se desarrolla por autor en su libro “The Purple Cow” editado por primera vez en 2003.


Seth Godin a lo largo de su libro nos transmite que en el mercado actual, la realidad es que casi todos los productos o servicios presentan múltiples opciones donde elegir y nosotros como clientes disponemos de mucho menos tiempo para escoger y descartar. El autor marca como premisa que lo que llama “complejo televisión-industria” (los anuncios, principalmente en la televisión, llevaban a la distribución del artículo en los comercios y a la elevación de sus ventas gracias a ser más conocidos, la generación de beneficios se reinvertía en publicidad y el ciclo se hacía infinito) ya no es tan rentable como hace unos años (se debe reseñar que este planteamiento es el que más críticas ha "levantado" al libro, pues son muchos los que consideran que este modelo no se encuentra "agotado" sino que se ha visto trasladado a otros medios). Por otro lado autores como Kotler analizan al marketing desde una visión integral evitando caer en los denominados 10 pecados capitales.

Desde este punto de vista la generación de productos “ordinarios” y seguros combinados con una gran campaña publicitaria* da paso a la necesidad de creación de artículos extraordinarios o exclusivos (estrategia de diferenciación) que despierten el interés de los clientes y en los que valga la pena fijarse.

Nota*. El concepto clásico del llamado “marketing mix” basado en el producto, precio, plaza (distribución) y promoción evolución hacia una nueva p (púrpura pues vaca no empieza por p) basado en la estrategia de la diferenciación.


El conocimiento de un producto o servicio extraordinario se basa en la llamada “Curva de Difusión de Ideas” de Geoffrey A. Moore (“Cruzando el Abismo”) que tiene como premisa que las ventas de un producto (su volumen) se produce después de que éste haya sido adoptado por los primeros consumidores que desean arriesgarse con algo nuevo. La secuencia del patrón es la siguiente:

-      Los innovadores que se trata de los clientes a los cuales les gusta ser los primeros en todo. Adquieren el producto y si este es diferente y extraordinario harán publicidad de él.

-    Los primeros adoptantes corresponden a los clientes que se pueden beneficiar del nuevo producto y que desean mantenerse por delante del resto de la población gracias a las prestaciones y la “ventaja competitiva que supone el nuevo producto. Este grupo (más numeroso que el anterior) elevará la publicidad del artículo.

-       La mayoría (dividida entre precoz y rezagada) constituyen el centro de la curva de clientes y es el grupo más numeroso. Generalmente no están deseando el nuevo artículo* sin embargo, si un número relevante de “conocidos” les “instruye” sobre él, existen muchas posibilidades de que también adopten el nuevo producto. Cabe reseñar que este grupo exige al nuevo artículo o servicio una mayor seguridad y fiabilidad que los dos grupos anteriores.

*Observación. En la práctica totalidad de los mercados la marca líder cuenta con una gran ventaja recogiendo la mayor parte de los beneficios ya que a los clientes les resulta siempre más fácil “trabajar” con el ganador.

-      En el último lugar de la “curva” (y como grupo menos relevante) se encuentran los clientes tradicionales. Este grupo lo forman las personas que no adoptan nada nuevo hasta que lo que emplean está obsoleto, es poco práctico o ya no está disponible.



La Vaca Púrpura (Seth Godin) II
Teniendo en cuenta el funcionamiento del “boca a boca” referido, una buena estrategia pasa por el diseño de un producto extraordinario que atraiga a los innovadores y a los llamados primeros adoptantes (más predispuestos a transmitir las “bondades” de nuestro producto o servicio) pero que su planteamiento sea lo suficientemente versátil y atractivo para que pueda ser difundido hacia la mayoría de la curva (y las ideas que se difunden tienen más posibilidades de triunfar)*.

Nota*. La estrategia tradicional apunta a la realización de la publicidad hacia la mayoría de la curva.


Existe una palabra japonesa: Otaku que parece que se encuentra en el alma de cualquier vaca púrpura. El otaku podría definirse como algo que se sitúa entre una afición y una obsesión. La necesidad de un producto o servicio de “conectar” de algún modo con los innovadores y primeros adoptantes para que éstos “difundan” el producto se convierte en el factor clave a considerar. Este tipo de clientes dedican tiempo a conocer el artículo, asumen el “riesgo” de probarlo e informan de ellos a sus conocidos.

Las claves por tanto se sitúan en dirigir nuestro producto o servicio a un “nicho” en lugar de a un mercado muy amplio, invertir en el diseño del producto o servicio de un modo previo a su ejecución de modo que se convierta en algo atractivo (debe recordarse que la idea debe ser sencilla de transmitir) y buscar la publicidad relevante en el contexto es decir dirigida hacia los clientes que buscan ayuda. Por último los creadores de una “vaca púrpura” efectúan evaluaciones constantes de su producto: cada interacción, cada política, cada función, etc., de modo que el análisis lleve más rápidamente a la optimización de su oferta, aplicando de un modo rápido el llamado Principio de Pareto.

Se debe considerar que la vaca púrpura es inusual como consecuencia del miedo. Lo extraordinario no suele recibir una aclamación unánime, siendo por el contrario las opiniones críticas las más recogidas por las que destaca. En líneas generales las grandes empresas se esfuerzan en evitar cualquier cambio, sin embargo para las pequeñas y medianas empresas, en la búsqueda constante por su cuota de mercado y la "gestión de su futuro", esta estrategia empresarial presente la única oportunidad, pues no tienen nada que perder y si mucho que ganar al cambiar las reglas del juego apostando por superar con sus nuevos productos el llamado "punto crítico" de Gladwell.

Por último debemos tener en cuenta que lo extraordinario en muchas ocasiones tiene su origen en personas apasionadas que inicialmente han hecho algo para ellos mismos y tal y como definía Tom Peters los únicos productos o servicios con futuro son aquellos que han sido por personas con pasión (personas con otaku). La pasión se convierte, tal y como defiende Gary Hamel en un “ingrediente” más que necesario para el éxito empresarial.


“En un mercado atestado donde encajar es fracasar no destacar es lo mismo que ser invisible.”
Seth Godin, empresario y experto en marketing estadounidense.





viernes, 12 de agosto de 2016

Los Maestros de la Calidad I: Shewhart y Deming

Los Maestros de la Calidad I (I)
Los que nos dedicamos a temas de calidad y consultoría de empresas tenemos una serie de referentes que con su trabajo han ido marcando técnicas, métodos o referencias las cuales se han convertido en las “herramientas” de nuestra labor. Considero como punto de partida a dos grandes maestros: Shewhart y Deming cuyo desarrollo de la calidad a lo largo del siglo XX marcó el camino a seguir, cambiando para siempre el enfoque de la Dirección en relación a la administración de sus organizaciones.

Considerando la producción en serie como imperante en la primera mitad del siglo XX y como “piedra angular” del desarrollo del trabajo (especialmente de fabricación), las ideas “generadas” por Shewhart y Deming supusieron una  especie de revolución en “búsqueda” de la eficiencia del desarrollo del trabajo así como un cambio conceptual necesario en el estilo de la Dirección como en la participación de los trabajadores.


Walter A. Shewhart es considerado como el padre del control estadístico de la calidad. Estadounidense nacido en la última década del siglo XIX fue doctor en física y trabajo para Western Electric Company desarrollando el Control Estadístico de Procesos (SCP) determinando sus principios esenciales.

Shewhart delimitó la relevancia de que su ajuste “reactivo” a las desviaciones que se producen en un proceso de fabricación realmente elevaba la variación y disminuía su calidad. Desarrolló las gráficas de control con el fin de “controlar” la variablidad “natural” al propio proceso (inherente) así como un segundo tipo de variabilidad como consecuencia de situaciones poco frecuentes y no deseadas (por desgastes, por un nuevo trabajador sin formar, por modificaciones de proveedores, etc.). Esta distinción abrió la vía para poder efectuar predicciones y gestionar mejor los procesos*.

Observación*. Como apunte debe tenerse en cuenta que la persecución de la calidad y la mejora continua “obliga” a tratar ambos tipos de variabilidades de un modo distinto. Las correcciones sobre la variabilidad natural deben enfocarse sobre el propio sistema y proceso y ser efectuadas por personas que lo conozcan en profundidad (así como sus interrelaciones, de otro modo podríamos tener el efecto contrario –lo que Deming llamó posteriormente Sobreajuste del Sistema-). Por otro lado la “otra variabilidad” debe ser atacada en sus causas asignables de modo que su identificación conlleve a su eliminación o al menos a la minorización de sus efectos (mayor formación o entrenamiento, plan preventivo de la infraestructura, etc.).


Se le considera el padre del ciclo PDCA, cuyas premisas: planificar (plan), hacer (act), verificar (check) y actuar (act) fueron asumidas por Deming.

Los Maestros de la Calidad I (II)

-     Planificar. Esta fase establece las acciones o actividades que son necesarias para obtener el resultado requerido. El diseño de todas las etapas así como de los diferentes hitos intermedios, que deberán incluir recursos y espacio temporal, deseados apoya la necesidad de su estudio preliminar y favorece el control y seguimiento posterior.

-  Hacer. Se comienzan a efectuar los programas y actuaciones planificados inicialmente. Comienza la fase de implementación de lo acordado.

-    Verificar. La recopilación de datos y su comparación con lo esperado en la planificación conforman esta etapa. La evaluación de los logros conseguidos y la evolución de los diferentes “hitos” programados son revisados para comprobar la eficacia de las acciones emprendidas.

-      Actuar. Con toda la información recabada del proceso ejecutado se procede a efectuar los ajustes necesarios que retoman el primer paso de planificación, cerrándose el círculo y entrando en una espiral de mejora continua*.

Nota*. El ciclo PDCA mantiene cierta relación con el "proceso administrativo" desarrollado por Lyndall Urwick.


Shewhart definió los intervalos de tolerancia (idea estadística) así como sus reglas de  resentación de datos por la cual la información debe estar situada en un contexto (sino carece de significado) y que dicha información contiene señal y ruido debiendo separar ambas para ser útil.

Shewhart trabajo como consultor, formador y publicó artículos tanto en Estados Unidos, en el Reino Unido, en la India y Japón con una visión muy operativa de su trabajo.

William E. Deming es considerado como el gran maestro de la calidad nacido a principios del siglo XX en Estados Unidos su colaboración con la calidad es indudable. La base de su trabajo es el control estadístico de los procesos desarrollado por Walter A. Shewart.  Ingeniero y Doctorado en Física trabajó para el Departamento de Agricultura y para el Departamento de Defensa durante la segunda guerra mundial donde mejoró la calidad del material bélico.


Los Maestros de la Calidad I (III)
En la década de los ´50 salta a Japón (totalmente en reconstrucción tras la segunda guerra mundial y más abierto a los temas de control de procesos y mejora de la calidad*) formando a ingenieros, directivos y estudiantes en relación a conceptos de calidad y SPC (control estadístico de procesos).

*Nota. Curiosamente sus trabajos para la “defensa” estadounidense fueron “olvidados” al acabar la guerra mundial como consecuencia del cambio de fuerza laboral (incorporación de lo veteranos de guerra) y el cambio de orientación de las direcciones empresariales.


También asumió el “Ciclo de Shewart” base de la mejora continua (y del que nunca se apropió) y fundamento de todos los sistemas de gestión actuales*.

*Nota. Merece especial atención Konosuke Matsushita, empresario japonés prácticamente desconocido en occidente y cuyos siete principios determinados en 1932 ya abogaban por el trabajo en grupo y la búsqueda de la mejora continua.


El “resurgimiento” de la economía japonesa entre los años ´50 y ´60 del pasado siglo y el cambio de “paradigma” del “made in Japan” transformó a Japón en una fuerte economía basada en la calidad de sus artículos y productos así como en su fuerte competencia en costes, mientras que en los Estados Unidos y Europa “la calidad” de los artículos, servicios y del conjunto de procesos, descendía fuertemente. La recuperación de Deming en 1980 (en un programa televisivo) bajo la sentencia “Si los japoneses pueden, ¿por qué nosotros no?” volvió la vista de occidente hacia la calidad*.

*Observación. Se cuenta que Harley Davison estando al borde la quiebra pegó en las paredes de su taller los 14 puntos de Deming con objeto de cambiar la mentalidad y modo de trabajo.


Deming defendió que cuando una organización trabaja progresivamente la calidad, se produce una optimización de los recursos, se bajan sus costes y se conquista el mercado. La idea central es que la mejora de la calidad conlleva una reducción de los costes como consecuencia del descenso de repeticiones y reprocesos y el mejor empleo de los tiempos y materiales. Se produce una elevación de la productividad lo que conlleva a un mejor posicionamiento en el mercado pues permite un precio menor y la generación de mayor trabajo.

Por ello en Japón se le considera como “el padre de la tercera revolución industrial” y el “premio Deming” se considera como el mejor “galardón” entre los premios de la calidad*.

Además del “afianzamiento del ciclo PDCA o de mejora continua” sus dos principales aportaciones fueron sus 14 puntos y las 7 enfermedades mortales de la Dirección:

-      Los 14 puntos fueron presentados en su libro “Out of the Crisis” en 1984 y continúan siendo válidos para cualquier tipo de organización independientemente de su sector o tamaño. Defienden en líneas generales la necesidad de la búsqueda de una mejora de los productos o servicios así como la de los sistemas de trabajo (en todos sus ámbitos) para mantener nuestra competitividad, la necesidad de cooperación y lealtad de las partes interesadas (incluyendo proveedores, trabajadores y clientes) así como entre los diferentes departamentos de la entidad, eliminar la sistemática de inspección y fomentar la capacitación del personal y el liderazgo a todos los niveles de la entidad.

-    Consideradas por Deming como la mayor oposición al cambio y la implementación de la calidad en las organizaciones las 7 enfermedades mortales de la dirección abarcan la falta de constancia a medio y largo plazo en las actuaciones de mejora, la sistemática de calificación del personal sobre el resultado final y no sobre el liderazgo, la elevada movilidad del personal con responsabilidad, la gestión y liderazgo de la empresa bajo las cifras numéricas económicas, alto grado de accidentes y elevación de costos de garantía.


Se debe destacar que Deming no consideraba la tecnología como la “panacea” para resolver los problemas y defendía que los trabajadores únicamente eran culpables del 15 % de los fallos siendo el 85 % restante culpa de la sistemática implantada por la Dirección. v siempre defendió que la calidad era cosa de todos los integrantes de la empresa y su trabajo se situaba en el largo plazo.

Actualmente la influencia de ambos “maestros” puede observarse en las organizaciones mejor gestionadas. La prioridad de la calidad, el trabajo en equipo, la búsqueda de sinergias con proveedores y la gestión de su relación, la colocación del cliente como pieza fundamental del trabajo y “management” de la entidad, la mejora de los procesos, la confianza y participación de los empleados y la transformación de las empresas en áreas más horizontales son ideas que proceden directamente de Deming y Shewart.


“Como seres humanos nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en poder rehacernos nosotros”. W. E. Deming






lunes, 8 de agosto de 2016

La Gestión por Objetivos (Drucker)

La Gestión por Objetivos (I)


Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.



La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina la Gestión por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

-       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

-   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

-      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.


La Gestión por Objetivos (II)
Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

-      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

-   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

-   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

-       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

-      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.


La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.


Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMARTdefinido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.


La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.


“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment