El Análisis Inicial en la Calidad

El Análisis Inicial en la Calidad

El primer contacto, como consultor, con una empresa, que desea implantar un Sistema de Gestión de Calidad (también ambienta, energético, de prevención, etc.), conlleva un análisis de dicha entidad con objeto de comprobar las “necesidades” que la misma debe cubrir con el objetivo de “introducir” con éxito dicha sistemática e integrar la misma en la estrategia empresarial de la entidad (aspecto este último vital para el correcto desempeño del sistema).

Dicho análisis debería abarcar los siguientes aspectos fundamentales:

• Entorno de la Organización. Conjunto de factores externos que condicionan (o pueden llegar a condicionar) el funcionamiento de la organización. Aspecto muy relevante en la nueva versión de la ISO 9001 (aprobada en Septiembre de 2015) y que delimita la consideración por parte de las organizaciones de aspectos relativos a la adecuación tecnológica de nuestra organización, datos económicos (la consideración de los mismos, al estilo de un Cuadro de Mando Integral es un factor clave en la gestión de cualquier empresa), información sobre  el mercado donde "colocamos" nuestros productos o prestamos nuestros servicios (principalmente la evolución de las necesidades y expectativas de nuestros clientes), características de nuestra competencia (evolución, actuaciones, etc.), así como factores culturales y sociales (bajo la consideración del "medio ambiente" que rodea a nuestra empresa) y legales (requisitos que afectan a mi entidad y evolución de los mismos).

• Estructura organizativa. Generalmente las organizaciones están estructuradas en organigramas piramidales que “fluyen” desde la Dirección (o cuerpo directivo) hasta los trabajadores, pasando (dependiendo de la “envergadura” de la entidad) por los diferentes Jefes de Sección o Departamento (Administración –un departamento vital y muchas veces olvidado-, Compras, Producción, Ventas, RRHH, etc.). También se da en entidades con representación en distintas zonas geográficas la figura del Jefe o Responsable de Delegación que suele estar justamente debajo de la Dirección (y antes de los Jefes de Sección anteriormente mencionados). Esta estructura va desde entidades “muy rígidas” donde la autonomía de los responsables es limitada hasta organizaciones más horizontales en las cuales el grado de toma de decisiones está “más abierto” a los diferentes responsables, llegando a funcionar en muchas ocasiones como una “entidad propia” en pequeño (puede que el estudio de Henry Mintzberg sea el más completo al respecto). Esta mayor o menor autonomía (y en que aspectos) determinará el “flujo documental” así como la sistemática de reuniones para la toma de decisiones, análisis de datos y posterior puesta en marcha de acciones y objetivos. Este análisis "interno" debería complementarse con un estudio de los valores y cultura de la organización de modo que se tenga información sobre las actuaciones "que mueven" internamente a los participantes de la organización (aunque asumo que en muchas ocasiones es muy complicado y que esto se va conociendo a medida que se implantan los sistemas).

El Análisis Inicial en la Calidad II

    Nota*. Tanto el entorno como la estructura organizativa proporcionan información relevante para determinar el conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ser relevantes para la posterior implantación de Sistema de Gestión y que pueden ser eficazmente analizados mediante una matriz DAFO. Su determinación junto con los requisitos demandados por las principales partes interesadas de la organización marca el punto de partida para la determinación del alcance y posterior diseño de procesos del Sistema.

• El flujo de trabajo. La determinación “clara” de los procesos y su interrelación seguidos por la empresa previamente a la implantación del sistema es una parte fundamental para comprobar la dinámica seguida por la entidad desde que se tiene el primer contacto con el cliente hasta que se le presta el servicio o se le entrega el producto deseado. El conocer “como se hacen las cosas” así como el papel desempeñado por todos los departamentos o áreas así como los diferentes responsables (siendo fundamental en muchas empresas la “estructuración” de las actividades subcontratadas así como su relación con sus  proveedores más relevantes) y trabajadores que van participando en los “procesos” de trabajo es indispensable para la detección de “fallos”, duplicidades, posibles acciones de mejora, etc.  

• El flujo de papeles. Generalmente todas las organizaciones tienen diseñado previamente a la implantación del sistema una mínima (a veces no tan mínima) de registros de trabajo (realización de pedidos, presentación de ofertas, “papeles de control del trabajo”, etc. Desde mi experiencia esta sistemática –con las modificaciones necesarias- abarcan entre el 50 y el 60 % de la información necesaria del futuro Sistema de Gestión a implantar (principalmente en implantaciones de calidad, el porcentaje se reduce en un 20-30 % para implantaciones ambientales y de energía, pudiendo ser más elevado en áreas de prevención). El cómo se “mueven” y “archivan” los documentos y registros existentes así como los responsables de su cumplimentación y metodología archivo debe ser revisado y contrastado por el consultor para el futuro diseño del Sistema de Gestión a implantar (debemos considerar que la nueva norma 9001 "indirectamente" está obligando a una determinación documental enfocada a los procesos y requisitos determinados como relevantes tras el análisis de los factores externos e internos de la organización y considerando las partes interesadas y la correspondiente valoración del riesgo, esto conlleva a documentos y registros (información documentada) mucho más dinámicos y adaptados a las necesidades de la empresa en cada momento).

• La capacitación del personal. La necesidad de efectuar reuniones con los futuros actores (incluida la propia Dirección, la cual debe liderar el Sistema, y especialmente con su representante), lo cual es tremendamente relevante como consecuencia de su participación directa -y responsabilidad- en el Sistema de Calidad) del sistema a implantar es de especial relevancia para delimitar su “capacidad” para asumir las directrices del futuro sistema y determinará claramente las acciones formativas a efectuar que serán necesarias. Teniendo en cuenta que los Sistemas de Gestión van a “descansar” en el trabajo desarrollado por el personal de la organización, el análisis de sus aptitudes y en enfoque de su futura participación, la comprobación de este punto determinará la línea de reuniones a tener con los diversos departamentos.

Estos cinco puntos, son en mi opinión como trabajador del conocimiento, los más relevantes a tener en cuenta en una “revisión inicial” coincidiendo en su realización con los trabajos de "reingeniería" de procesos. La información que un buen análisis ofrece (considerando los tres aspectos clásicos de la calidad) es muy positiva para el consultor en aras de una correcta planificación del trabajo a efectuar al cliente, al tener en cuenta todos los datos del contexto de la empresa, estructura de la organización, flujo de toma de decisiones, documentación “preexistente” y aptitudes del personal.

La Dirección de la organización tiene, con este análisis, una buena “aproximación” a las necesidades reales del proceso de implantación (ISO 9001, EFQM, ISO 14001, ISO 50001, etc.) así como al trabajo de apoyo que desarrollará el consultor y el “camino” y “objetivo” final de la implantación del Sistema (tras su implantación exitosa la organización comenzará a pasar por varias etapas donde irá perfeccionando su sistema y modificándolo progresivamente en aras de la mejora continua, pero eso es un tema desarrollado en otro artículo).

“La calidad no se da por casualidad, debe ser planeada”. 
Joseph Juran. Consultor de gestión de origen rumano.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La formación en la calidad

La formación en la calidad

Mas allá de los requisitos normativos requeridos por la normativa de referencia que empleados (apartado 6.3 de la ISO 9001 o el desarrollo del agente facilitador de Personas en el EFQM), la formación y capacitación del personal para el correcto desempeño de sus tareas en las empresas es un factor clave para el correcto mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad de la entidad.

Teniendo en cuenta que son los trabajadores de la organización los que más próximos están a los equipos de trabajo (máquinas, vehículos, programas informáticos, etc.), son los que reciben y “perciben” las opiniones y “tendencias” de los clientes y cumplimentan los registros del sistema para su posterior extracción de datos con objeto de su análisis posterior y mejora del Sistema de Gestión de Calidad, esto los convierte en el “pilar” que hace funcionar correctamente dicho Sistema y su información y saber actuar en uno de los activos intangibles más preciados..

La formación necesaria se puede considerar en dos aspectos:

-    La formación inicial del trabajador. Superando la exposición y explicación de la Política de Calidad, visión general de la entidad y explicación de la documentación que le sea de aplicación es importante que los empleados conozcan “que es” y “que pretende” la calidad así como los beneficios que un sistema correctamente implantado puede ofrecer en el desarrollo de su trabajo (desarrollo ya propuesto por Deming en su 14 puntos). Esta “sistemática” formativa ayuda a romper las barreras “anti-cambio” de muchas personas así como la resistencia de los “anti-papeles” (trabajadores existentes en todas las organizaciones).

-      La formación continua. Necesaria para la evolución progresiva del trabajador que supone el “respaldo” para poder desarrollar ciertas tareas o el desarrollo de acciones por parte del empleado. Con esta formación la Dirección está suministrando “los recursos” al trabajador con el objeto de evitar que éste carezca de los conocimientos necesarios para el desarrollo correcto de su actividad fomentado la "insturación" en la empresa del concepto de excelencia. Este tipo de formación suele ser efectuada por los consultores dentro de la resolución de errores cuyo motivo principal se determine como “formación insuficiente” o debido a la “relajación de costumbres” (todos los consultores hemos tenido clientes que tras varios años con el sistema “de repente” olvidan los protocolos de trabajo sin motivo aparente”, o como acciones de mejora dentro de algún objetivo de calidad del sistema (ej. no se puede informatizar en una base de datos informática las fichas de proveedores si la persona que los va a controlar desconoce la aplicación informática correspondiente).

Algunas entidades también favorecen, dentro de la formación continua, actividades, que si bien no se encuentran directamente relacionadas con el desarrollo profesional del trabajador en la organización, si le ayudan a su “realización personal” y a mejorar su “curriculum” (ej. curso de corte y confección para cierto personal de un área de administración). La empresa considera que dicho desarrollo formativo del personal favorecen la mejora del ambiente laboral y el reconocimiento del trabajador de cara a la empresa.

Como apoyo a las “dinámicas formativas” de las entidades cobra especial relevancia que las organizaciones tengan canales ágiles y flexibles que garanticen la comunicación ascendente dentro de la entidad de modo que se tenga en cuenta en la toma de decisiones la opinión de los trabajadores. En muchas organizaciones se efectúan reuniones periódicas para estudiar estas opiniones por los cargos intermedios y directivos así como para dar respuesta rápida a dichas “demandas”, otras entidades tienen muy evolucionados los “círculos” internos de calidad por áreas donde el responsable correspondiente se reúne con sus trabajadores más cercanos para tratar este tipo de información y darle salida, por último existen organizaciones donde está protocolarizada la sistemática de recogida de información y su respuesta en todo caso al trabajador (justificando la decisión adoptada) incluyendo en muchas ocasiones la oportunidad de que exponga y desarrolle su opinión. Tal y como se puede observar las posibilidades son múltiples y adaptables a cualquier tamaño organizativo.

En resumen la formación y “educación” de los trabajadores en calidad en necesaria para que la organización recoja de un modo correcto la información que el Sistema precisa y para lograr que el personal se sienta parte relevante del mismo (su importancia es relevante para el cero defectos defendido por Crosby, en la trilogía de la calidad de Juran, la filosofía marcada por Ishikawa o la sistemática Lean) y evitar su fracaso. Su combinación con líneas internas de comunicación ágil y rápida incrementan el sentimiento del trabajador de “utilidad” a la empresa y el reconocimiento de su trabajo por la misma (la integración de sus motivaciones y valores es relevante para el buen desempeño laboral; recomiendo el artículo de las Ocho Anclas de Schein). El empleo de buenas acciones formativas junto con la facilidad en el “flujo de información” ofrecen a las empresas una elevada ventaja competitiva en el desarrollo y mejora de sus actividades y procesos mediante la “interiorización efectiva” de la calidad en el potencial humano de la misma.

“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”

Benjamin Franklin, político, científico e inventor estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Los “actores” de la calidad en las empresas

Los "actores" de la calidad en las empresas

El desarrollo y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad en las organizaciones conlleva “aunar” los esfuerzos y el trabajo de una serie de “figuras” de la entidad con el fin de mejorar progresivamente la misma. 

La mejora continua del Sistema implantado en una empresa depende de la consideración y el “equilibrio” entre todos los que conforman dicho Sistema, siendo su participación activa necesaria para la “integración” correcta del Sistema de Calidad en los “engranajes” de la organización.

Estos actores son:

-    La Dirección. Representa el verdadero artífice del cambio necesario y como “cabeza” de la entidad debe asumir un papel activo y de liderazgo en el Sistema de Gestión de Calidad marcando la misión, visión y valores de la empresa. Su visión global de la entidad y la determinación de su estructura así como “punto final” de la recogida de datos conlleva a ser el “marcador final” de los objetivos y mejoras correspondientes (generalmente teniendo en cuenta la opinión del Representante de la Dirección/Consultor y los cargos intermedios). Lógicamente provee de los “recursos” necesarios al Sistema y a la propia organización para el logro de sus objetivos y determina claramente hasta dónde va a llegar el sistema de gestión, debiendo evitar en el desarrollo de su trabajo las denominadas por Deming "Siete Enfermedades mortales de la Dirección". 

-         El Representante de la Dirección / Consultor*. Corresponden a los “pivotes” de la empresa sobre los que “descansa” la “arquitectura” del Sistema de Gestión. Su función es clave en el desarrollo y control documental, recogida y análisis de datos, comprobación del seguimiento de los procesos definidos, seguimiento, control (y en muchas veces actores principales) de la resolución de incidencias y evolución de mejoras y objetivos propuestos y por supuesto, la gestión de los recursos para lograr los objetivos diseñados.

Nota*. Lógicamente esta figura no existe en todas las empresas (pero para aquellas organizaciones que cuentan con su colaboración su trabajo suele estar muy relacionado con el Representante de la Dirección o el Área-Departamento de Calidad (en organizaciones de mayor envergadura).

-  Los cargos/responsables intermedios. Son los pilares de sus correspondientes departamentos y los responsables de controlar la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad en su área. Su cercanía a los trabajadores los hace relevantes para controlar las “brechas” y posibles mejoras en el sistema tanto en su departamento como en la relación con el resto.

-        El personal. La pieza “fundamental” de cualquier empresa. Son los encargados de “llevar a la práctica” el sistema mediante el uso de los registros y el seguimiento de las directrices generales de la entidad. Su formación y colaboración es clave para la detección de errores, opiniones de clientes y posibles actuaciones de mejora.

-      Los proveedores. La relación más estrecha con los proveedores se ha convertido para muchas empresas en fundamental como consecuencia de la implantación de modelos empresariales tipo trébol, los sistemas de gestión han propiciado un mayor análisis de los mismos, su “descenso” en número y la necesidad, para muchas entidades, de “aunar” esfuerzos con sus proveedores, subcontratas y colaboradores de cara a mejorar el servicio al cliente y en muchas ocasiones integrar el “trabajo” del proveedor en la línea de servicio de la organización.

-    Los clientes. En los últimos años ha tomado conciencia la orientación de los Sistemas de Calidad de las organizaciones para “cumplir” las expectativas de los clientes. Desde la realización de los presupuestos hasta la “comprobación” de su satisfacción pasando por el diseño de los productos o servicios teniendo en cuenta su opinión, ésta se ha convertido en referente para todas las empresas tienen interés en la calidad. Las organizaciones han ideado sistemáticas para controlar su opinión y observaciones así como mecanismos de registro y actuación ante reclamaciones de clientes (y la comprobación de su corrección). En muchos “diagramas de procesos” los clientes se han convertido en la “entrada” y “salida” general de los mismos con objeto de mejorar los servicios ofrecidos y ganar su fidelidad.

La “correcta” participación de todos estos “actores” en el Sistema de Gestión de Calidad, considerando sus relaciones con el resto de los “agentes”, la información y conocimientos que cada parte puede aportar y la“gestión” de toda la información recogida, de un modo ordenado y bajo los principios de la calidad, con objeto de determinar las líneas de actuación de la empresa, considerando en todo momento datos de primera mano y optimizando sus costes constituyen principales  factores clave para el éxito actual de cualquier empresa.

“Preocúpate por la calidad, mucha gente no está preparada para un entorno donde la excelencia es lo que se espera”

Steve Jobs (Empresario estadounidense del sector informático)

Otra visión de la calidad: el modelo EFQM

Otra visión de la calidad: el modelo EFQM

Además de la implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad basados en los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008 (pronto 2015) existen otros modelos para introducir el concepto de la calidad en las organizaciones. Uno de ellos es el modelo europeo EFQM desarrollado por Europa a principios de los años ´90 en respuesta a Modelo de Deming (Japón) y al Modelo de Malcolm Baldrige (EE.UU.).

Los conceptos fundamentales para la Excelencia “defendidos” por el modelo EFQM en su “versión” de 2013 son los siguientes:

-         Añadir valor para los clientes.

-         Crear un futuro sostenible.

-         Desarrollar la capacidad de la organización.

-         Aprovechar la creatividad y la innovación.

-         Liderar con visión, inspiración e integridad.

-         Gestionar con agilidad.

-         Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.

-         Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

Por otro lado el modelo EFQM define los criterios que aportan el marco para ayudar a las entidades a llevar los conceptos anteriores a la práctica a través de la relación causa-efecto entre lo que hacen las empresas (los llamados agentes facilitadores) y los resultados conseguidos:

-         Agentes facilitadores (revelan el modo de actuación de la entidad):

-   Liderazgo. Se hace hincapié en que los directivos actúan como modelo de referencia (implicándose, interactuando con partes interesadas y reforzando la cultura de la excelencia) de sus valores y principios éticos de modo que inspiren confianza en todo momento correspondiendo a la razón de ser de la entidad (misión) y el tipo de empresa en que desea convertirse (visión) a través de sus conocimientos, expectativas y relaciones entre sus integrantes (valores).

-      Estrategia. Conlleva una definición de su misión, visión y valores en relación a sus grupos de interés. El despliegue de las políticas, objetivos, planes, procesos de trabajo desarrolla la visión de la organización. Se debe considerar toda la información (análisis) de la sociedad, los clientes, los proveedores, los empleados, los accionistas, el marco legal, la economía y la competencia.

-       Personas. Se produce una valoración de los integrantes de la organización (activos intangibles) promocionando los objetivos personales y desarrollando medidas de comunicación interna, actuaciones de motivación, implicación y asunción de responsabilidades, marcaje de recompensas y dinámicas para emplear las capacidades y conocimientos de los trabajadores en beneficio de la entidad.

-       Alianzas y Recursos. La relación con proveedores, colaboradores e incluso competidores y la gestión de sus recursos internos (incluyendo los económicos y financieros, infraestructura, tecnología e información y conocimiento). El objetivo es alcanzar un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la entidad.

-        Procesos*, Productos y Servicios. El correcto diseño y gestión de los procesos de trabajo de la entidad con vistas a la mejora de sus productos o servicios conlleva una elevación del valor añadido de los mismos de cara a sus clientes así como de otros grupos de interés de la empresa.

*Nota. Para el EFQM es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un producto o servicio, considerando además tres grandes bloques: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo.

-         Resultado conseguido (reflejan los logros de la organización):

-    Resultados en los Clientes. El cómo ven los clientes a nuestra organización y su opinión general desde que se produce el primer contacto hasta la adquisición del producto servicio y la atención post-venta (los llamados "Momentos de la Verdad") conllevan un control de aspectos complementarios sobre la accesibilidad de nuestra organización, su capacidad de respuesta, nuestra calidad de los productos/servicios, la capacidad y cortesía de nuestro personal, la garantía de nuestro producto/servicio, las reclamaciones (número, tiempo de respuesta, tiempo de resolución, etc.), fidelidad de clientes, etc.

-        Resultados en las personas. Del mismo modo que lo anterior pero en relación al personal de la organización se debe “medir” la percepción de los empleados en relación a nuestra empresa. Generalmente este control se agrupa en dos grandes bloques: medidas de motivación (desarrollo profesional, comunicación interna, delegación de responsabilidades, reconocimiento, formación impartida, igualdad de oportunidades etc.) y medidas de satisfacción (entorno de trabajo, relaciones con el resto del personal, condiciones del puesto de trabajo, salario, etc.)

-    Resultados en la sociedad. El impacto en los grupos de interés y en el “entorno” de la organización son controlados y analizados en el EFQM. Iniciativas culturales, de apoyo a la comunidad o temas medioambientales son tenidas en cuenta en este sistema.

-     Resultado de negocio. El EFQM no olvida que cualquier organización tiene como principal objetivo “ganar dinero” y mantenerse en el mercado. El sistema considera datos como capital social, precio de sus acciones, cash flow, ventas, márgenes, información sobre sus inversiones, cuota de mercado, etc.

La sistemática indicada se complementa con una evolución de los criterios y subcriterios, en número de 32 (los criterios indicados arriba se dividen en una serie de subcriterios para facilitar su valoración) tanto de agentes facilitadores como de resultados teniendo en cuenta el cuadro siguiente:

La revisión continuada de los criterios mediante un sistema de autoevaluación permite comprobar el progreso de la organización, pudiendo completarse con una evaluación externa orientada a la obtención de un “premio” o “Sello de Excelencia”.

La evaluación o validación del EFQM se efectúan a partir del “Esquema Lógico REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión” una herramienta basada en el Ciclo de Deming de la mejora continua.

En resumen el esquema de sellos EFQM tiene 4 niveles de reconocimiento externo siendo la escala de puntos continúa y los niveles son establecidos por el Club de Excelencia en Gestión:

  

-         +200 puntos: Compromiso hacia la excelencia.

-         +300 puntos: Excelencia Europea 300+

-         +400 puntos: Excelencia Europea 400+

-         +500 puntos: Excelencia Europea 500+

Nota. El modelo EFQM permite llegar hasta los 1000 puntos aunque en la práctica es difícil superar los 600 puntos.

Como conclusión se debe considerar la mayor “amplitud” del EFQM en las organizaciones pues abarcar ya inicialmente aspectos de la organización relacionados con su financiación y empleo de sus recursos financieros (aspecto ausente en muchos sistemas ISO 9001), conlleva una mayor participación del personal y una toma en consideración de las opiniones de los trabajadores (convirtiendo a los trabajadores en pieza fundamental de la organización de un modo similar al kaizen y su modelo asociado 5s), fomenta una mayor red de alianzas con todos sus colaboradores y partes interesadas (especialmente proveedores que influyen directamente en nuestro trabajo) y pone especial énfasis en el desarrollo de nuestra organización dentro de la sociedad y del entorno en el que operamos tomando conciencia de la opinión de los grupos de interés “afectados” por nuestras instalaciones, productos o servicios (parece que la nueva versión de la ISO 9001 hace alguna referencia a este punto).

“Predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro.”

Niels Bohr, Físico danés.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Los ocho principios de la calidad (ISO 9001)

Con la revisión en el año 2000 de las normas 9000 se “promulgaron” una serie de principios básicos sobre los que descansan (o deberían descansar) los Sistemas de Calidad del siglo XXI implantados bajo los parámetros de la ISO 9001. En nuestro trabajo como consultores o auditores muchas veces los “perdemos de vista”, sin embargo lo que efectuamos labores formativas asociadas a nuestro trabajo “volvemos a ellos” de vez en cuando, recordando la base de la implantación y mantenimiento de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad.

Estos ocho principios básicos son:

1.      Enfoque al cliente. Las empresas dependen de sus clientes por lo cual deben comprender sus necesidades (ahora y en el futuro) con objeto de cubrir sus requisitos e intentar superar sus expectativas. Este primer punto sitúa al cliente como centro del Sistema de Gestión de la Calidad “obligando” al control de sus necesidades/requisitos y a tener en cuenta su visión en nuestra empresa (muchos recordarán el cambio a la ISO 9001:2000 donde hubo que introducir mecanismos de evaluación de clientes que no existían en la anterior versión), el cliente representa uno de los lados del Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae.

2.      Liderazgo. La Dirección (o Direcciones) determinan la orientación de la organización, debiendo “poner los medios” con el fin de que el personal se involucre en los objetivos planteados. La “alta dirección” toma las riendas del Sistema de Gestión y su implicación en la provisión de los recursos necesarios (y la gestión de los mismos) es vital para el “empuje” deseado para el Sistema de Gestión implantado. Por un lado se convierte en responsable del marcaje de objetivos, provisión de recursos y por otro gana un papel mucho más activo en el Sistema de Calidad (en muchas pymes el cargo de Responsable de Gestión lo “lleva” la propia Dirección y generalmente la “agilidad” del Sistema implantado es mucho mayor).

3.     Participación del personal. Los trabajadores se convierten en parte relevante del Sistema de Gestión y su integración en el mismo conlleva que se puedan “explotar” sus conocimientos y aptitudes. El Sistema de Gestión “debe” bajar a la parte baja de la pirámide empresarial y la formación a los trabajadores así como los canales de comunicación ascendentes se convierten en pieza fundamental del Sistema. Todos los integrantes de la organización pueden aportar valor al Sistema y ofrecer posibilidades de mejora (la contribución del Kaizen  y "persecución" del cero defectos de Crosby ofrecen otras visiones tendidas en cuenta en muchas organizaciones).

4.     Enfoque basado en procesos. Autentica “revolución” en la versión de 2000. Las actividades de la organización estrechamente relacionadas se “aglutinan” en procesos o “bloques relevantes” de la entidad que son alimentados por unas “entradas” y cuya línea de actuación conlleva a unos “resultados” (encontrándose enlazados unos con otros hasta formar el correspondiente “mapa de procesos” de la empresa). En el plano práctico los procedimientos documentados de la organización suelen abarcar cada uno de los procesos/áreas (que me perdonen los puristas) de la organización y la relación entre dichos documentos suele guiar en la dinámica de trabajo seguida por la entidad.

5.     Enfoque de sistema para la gestión. Unido al principio precedente la gestión de los procesos de un modo interrelacionados como un sistema global ofrece a la Dirección una visión estratégica totalmente nueva sobre la evolución del Sistema de Gestión. La evolución de las diferentes áreas de la empresa y la relación de esta evolución con el resto de departamentos y valores globales de la entidad ofrece un escenario completo y de gran información. El proceso de implantación y desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad debe contemplar este enfoque para su “correcto engranaje” en la entidad.

6.     Mejora continua. El llamado “ciclo de Deming” entra de lleno en el Sistema de Gestión de la empresa. Las actuaciones se planifican, se “ponen” en juego, se miden y retroalimentan y se “corrigen” una y otra vez en función de la información que el sistema proporciona (el uso de las 7 herramientas de la calidad es básico para la mejora). El proceso carece de final pues continuamente se encuentran líneas de actuación que planteadas de un modo organizado mantienen el proceso “vivo” (y lógicamente a la empresa).

7.  Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Los procesos desarrollados anteriormente deben ser controlados por la empresa lo que conlleva a su medición y marcaje de los correspondientes indicadores donde se determinan los valores máximos, mínimos o “franjas de actuación” de dichos procesos. La evolución de dichos valores a lo largo del tiempo ofrece una información “cuantificada” que “allanan” y “guían” a la organización en la toma de decisiones.

8.  Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Con el paso del tiempo este principio ha evolucionado a relaciones de beneficio mutuo abarcando a clientes, proveedores, empleados (ya incluido en el apartado 3), socios y demás partes interesadas. La alineación de todos los “participantes” en mayor o menor medida de nuestra empresa y el asumir nuestra interdependencia con ellos explorando vías de cooperación para generar valor añadido es el último de los valores marcado por la versión del 2000 (tal vez sea el principio menos desarrollado aunque en la actualidad y tal vez como consecuencia de la situación económica global muchas entidades han comenzado a desarrollarlo.)

Los consultores, al efectuar implantaciones o mantenimientos bajo parámetros de la ISO 9001, nos encontramos, muchas veces sin darnos cuenta, aplicando estos principios en nuestro trabajo diario con nuestros clientes. Parece que la próxima versión de la norma (prevista para 2015) “propondrá” nuevos principios entre los cuales destaca la “gestión del riesgo” que deberá ser tenido en cuenta en un futuro y ya contemplado en otras normas.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Lord Kelvin (Físico y matemático británico)

Las “herramientas” de la mejora continua en calidad (ISO 9001)

Como apoyo al mantenimiento y mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad la ISO 9001 determina una serie de “herramientas de mejora” que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para entrar y profundizar en el ciclo de la mejora continua y garantizar el correcto desarrollo de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Dichas “herramientas” son:

-         Los indicadores de proceso. Determinado como el conjunto de valores o ratios marcados por la organización para controlar los diversos procesos que la componen. Su “definición” suele ir pareja al correcto análisis del “flujo de trabajo” y metodología seguida por la entidad para la prestación del servicio o fabricación del producto correspondiente*.

Observación*. En muchas organización la generación del grupo de indicadores sigue los criterios del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard definidos por Norton y Kaplan.

-       Las auditorías del sistema. Conjunto de “revisiones” planificadas por la Dirección y efectuadas por personal debidamente cualificado de forma periódica donde se analiza la idoneidad del sistema de la entidad tanto en relación a la norma de referencia como a su propio sistema documental definido.

-     Las no conformidades y acciones (tanto correctivas como preventivas). El análisis de los “errores” detectados así como el estudio de sus motivos así como la posterior “valoración” de las medidas adoptadas por la empresa (ver aplicación de Diagrama Causa-Efecto) para su resolución aporta una información valiosísima sobre los “fallos” de cualquier organización así como de su capacidad de resolución.

-         Las “opiniones” de clientes. Tanto desde el punto de vista de sus “reclamaciones” (las cuales podrían englobarse en el apartado anterior) como del control de sus valoraciones, observaciones, sugerencias y demás información aportada, ofrece a la empresa una información “vital” cuyo correcto análisis (incluyendo las acciones de respuesta de la entidad ante reclamaciones) son unta necesidad operativa para garantizar la continuidad de cualquier negocio (la fidelización de los clientes se ha convertido en un pilar muy importante para cualquier entidad).

La combinación ordenada de estas cuatro “variables”, su combinación con los principios de la calidad y la aplicación de las llamadas 7 herramientas de la calidad, concede a las empresas una visión interna de sus áreas de trabajo (evolución de indicadores y control de no conformidades), una perspectiva de las “sensaciones” de sus clientes en relación a sus productos o servicios (opinión de sus clientes) y una “foto” independiente del propio Sistema de Gestión implantado por la entidad en relación a los requisitos determinados por la Norma de referencia.

Muchos puede que echen en falta otras opciones como las relaciones con óptimas con proveedores o la evolución de los objetivos o mejoras del sistema (entre otras opciones), desde mi punto de vista si el cuadro de indicadores está bien desarrollado abarcará el control y evolución de todos los procesos y áreas de la entidad y dará información sobre toda la empresa. En relación a los objetivos lo considero como una “salida” del sistema tras efectuar su análisis y generalmente su planteamiento y control puede ser apoyado con acciones preventivas/correctivas*.

Nota*. Lógicamente es mi opinión y es totalmente discutible.

De cualquier modo existe una quinta “opción” que debe tenerse en cuenta para el desarrollo satisfactorio de los sistemas de calidad que son las opiniones y sugerencias de los trabajadores, considerándose no solo los mandos intermedios sino aquellos que se encuentran directamente relacionados con los equipos de trabajo o con el cliente. Es muy recomendable que las entidades “organicen” canales de comunicación entre “la parte baja de la pirámide” de la empresa y los cargos directivos (se debe recordar que la formación ya era un factor importante en los 14 puntos de Deming).

“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.” John Ruskin. Crítico y escritor británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso