El 'Bambú' frente al 'Roble': El modelo de Liderazgo que salva a las Pymes

Hay una imagen que se repite en demasiadas pequeñas y medianas empresas. El dueño o gerente, ese que levantó el negocio con esfuerzo titánico, está agotado. No por el trabajo —que también—, sino por una sensación más profunda: la de estar predicando en el desierto. Mira a su equipo y ve caras largas, desmotivación y una puerta giratoria por la que se escapa el talento que tanto le costó formar.

Si te sientes identificado, no estás solo. En 2026, la guerra por el talento se ha recrudecido. Según análisis especializados, el coste de perder a un empleado puede oscilar entre 15.000 y 60.000 euros por cada salida. Y lo que es más alarmante: varios estudios revelan que solo el 9% de los empleados en España están comprometidos con su empresa. El 91% restante está, en el mejor de los casos, mirando el reloj.

El problema ya no es solo encontrar gente; es que la gente no quiere trabajar contigo. Y aquí, querido empresario, es donde tienes que mirarte al espejo y preguntarte: ¿Soy un líder Roble o un líder Bambú?

1. El diagnóstico: ¿Por qué el liderazgo de "toda la vida" ya no funciona?

Durante décadas, el modelo de liderazgo imperante en la pyme ha sido el del Roble: un líder fuerte, rígido, autoritario, que se sostiene firme ante cualquier vendaval. Es el que "corta el bacalao", el que tiene la última palabra y al que nadie se atreve a llevarle la contraria. Este modelo pudo funcionar en un entorno estable y predecible, pero en la volatilidad  y los tiempos de cambio de 2026, se parte con la primera ráfaga de viento.

El problema del líder Roble es triple:

1.    Ahoga la iniciativa: Su equipo no aporta ideas porque sabe que "total, para qué, si va a hacer lo que él diga". Se crea una cultura de obediencia, no de compromiso.

2.    Genera miedo, no respeto: La gente se queda por necesidad, no por convicción. Y en cuanto surge una oportunidad, aunque sea por el mismo sueldo, se van. Recuerda el dato: el 81,5% de las nuevas contrataciones en 2025 fueron para cubrir bajas voluntarias. La gente se va porque quiere.

3.   Es insostenible para el líder: Cargar con toda la responsabilidad, todas las decisiones y todos los problemas sobre tus hombros es la vía rápida hacia el burnout.

Frente a este modelo, emerge una figura mucho más adecuada para los tiempos que corren: el líder Bambú.

2. La metáfora del Bambú: Flexibilidad, Raíces y Crecimiento

El bambú es una planta fascinante. A simple vista, parece frágil y flexible; se dobla con el viento sin oponer resistencia. Pero bajo tierra, esconde un secreto: un sistema de raíces increíblemente fuerte y extenso. Es esa raíz la que le permite crecer a una velocidad asombrosa (hasta un metro al día) y soportar los peores temporales sin quebrarse.

El líder Bambú aplica esta misma filosofía a la gestión de su pyme:

 

·     Flexibilidad (El Tallo): Se adapta a los cambios del mercado, a las necesidades de sus clientes y, sobre todo, a las circunstancias de su equipo. Sabe cuándo hay que ser firme y cuándo hay que ceder, cuándo empujar y cuándo dar espacio. No se aferra a un plan por orgullo, sino que pivota con agilidad. Esa capacidad de respuesta es lo que los expertos señalan como una de las grandes tendencias de liderazgo para este año: la agilidad y adaptabilidad como nueva estabilidad.

·   Raíces Profundas (Propósito y Valores): La flexibilidad del bambú no es debilidad, es estrategia. Lo que le permite doblarse sin romperse son sus profundas raíces. En el liderazgo, esas raíces son un propósito claro y unos valores sólidos. El equipo sabe a qué atenerse. Sabe que, aunque el camino pueda cambiar, el destino y la forma de recorrerlo (con honestidad, respeto, etc.) no lo harán. Esto genera una confianza que el líder Roble, basado en el miedo, nunca podrá construir. De hecho, los estudios indican que hasta el 70% de la variabilidad en el compromiso de un empleado depende de su manager directo.

3. El "Engagement" no se compra: La conexión con la ISO 9001

Aquí es donde conectamos la estrategia de personas con el sistema de gestión. Muchos empresarios ven la Cláusula 5 de la ISO 9001 (Liderazgo) como un mero trámite burocrático. Pero la norma es muy clara: la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el sistema de gestión de la calidad y, por extensión, con las personas que lo hacen funcionar.

¿Cómo se demuestra ese compromiso en la actualidad?

1.  Delegando de verdad (y no solo tareas): Un líder Bambú no solo asigna trabajo, sino que empodera a su equipo para tomar decisiones. Les da autonomía para resolver problemas en su área. Esto no solo agiliza la empresa, sino que es el factor número uno de retención. Pregúntale a cualquier empleado si prefiere un aumento de sueldo o que su jefe confíe en su criterio. La respuesta te sorprenderá.

2.   Escuchando activamente: No se trata de hacer una encuesta de clima laboral una vez al año. Se trata de tener conversaciones reales. De preguntar "¿qué es lo que más te está frenando en tu día a día?" y, sobre todo, de actuar en consecuencia. El liderazgo centrado en las personas y la empatía es una de las claves para 2026.

3.  Reconvirtiendo la "Revisión por la Dirección": La ISO te obliga a revisar el sistema periódicamente. ¿Por qué no aprovechar ese espacio para hacer una revisión del equipo? Una reunión mensual de 30 minutos donde no se hable de KPIs, sino de cómo está el equipo, qué necesitan y qué ideas tienen para mejorar. Eso es liderazgo Bambú aplicado a la norma.

4. Hoja de ruta: Cómo empezar a cultivar tu "Bosque de Bambú"

No se trata de hacer un giro de 180 grados de la noche a la mañana. El liderazgo Bambú se cultiva con pequeños gestos diarios. Los planes de actuación para la “reconversión” deben considerar los siguientes aspectos:

1.    Suelta el "ordeno y mando": La próxima vez que te pregunten cómo hacer algo, responde con una pregunta: "¿Tú cómo lo harías?". Valida su respuesta y dale la oportunidad de ejecutarla. El peor error que puedes cometer es decir "no, se hace como yo digo". El mejor acierto es decir "me gusta tu enfoque, adelante".

2.   Celebra los errores (bien intencionados): El líder Roble castiga el fallo. El líder Bambú lo utiliza como una oportunidad de aprendizaje. Si alguien se equivoca intentando hacerlo mejor, reconoce el intento y analiza juntos qué se puede aprender. Esto crea seguridad psicológica, el mejor abono para la innovación en una pyme.

3.  Comunica el "Por Qué": No te limites a decir "hay que hacer esto". Explica por qué es importante para el cliente, para la empresa o para el equipo. Conectar las tareas diarias con un propósito mayor es lo que transforma un trabajo en una misión. Recuerda: la mayor parte de los profesionales prioriza trabajar en proyectos con sentido frente a incrementos salariales.

4.    Invierte en su crecimiento, no en su silla: La falta de crecimiento es la principal causa de fuga de talento. No hace falta crear un plan de carrera de 10 niveles. Basta con ofrecer formación específica, nuevos retos y mayor autonomía. Pregúntale a cada persona clave: "¿Qué te gustaría estar haciendo dentro de un año?". Y luego, ayúdale a conseguirlo.

5.  Haz visible el reconocimiento: No cuesta dinero dar las gracias delante de los demás. Felicitar en público un trabajo bien hecho es una de las herramientas de retención más potentes y más infrautilizadas en la pyme. El talento se va donde no se siente visto.

5. Conclusión: La fortaleza de lo flexible

El entorno empresarial actual es un vendaval constante. Las pymes que apuesten por un liderazgo de Roble, por muy sólidas que parezcan, corren el riesgo de quebrarse ante la primera gran crisis o ante la fuga de su mejor gente.

El modelo Bambú no es sinónimo de debilidad o de "buenismo". Es un modelo de inteligencia estratégica. Se trata de construir una organización con unas raíces (valores y propósito) tan fuertes que te permitan ser increíblemente flexible (ágil y adaptable) en la superficie. Es la única forma de navegar la incertidumbre sin perder a tu tripulación por el camino.

 

Porque como decía el gran Peter Drucker, el padre del management moderno, y que resume a la perfección la esencia de este nuevo liderazgo: "La mejor forma de predecir el futuro es crearlo."

  

Autor. Daniel Blanco

 

 

El Diamante de Porter

Dentro de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida para analizar la competitividad de una organización.

Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.

Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas competitivas de las naciones”.

 

De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado. 

El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.

Los cuatro factores (ampliados posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar (los cuatro primeros se consideran genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).

 

Condiciones de los factores

Este punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores “externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.

Condiciones de la demanda

Segundo factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.

 

Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas

La competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones, por “los movimientos” de nuestros competidores.

 

Sectores afines y auxiliares

Aspecto más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.

Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.

Reseñarse su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las organizaciones que colaboran con ella.

 

El Gobierno / la Dirección

Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y ventajas competitivas.

 

El azar (factores casuales)

Considerado como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir posibles ventajas (incluso anularlas) o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros” derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis financieras, pandemias, guerras, etc.

 

Para muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del planteamiento de estrategias empresariales.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Fdo. Daniel Blanco

 

Los Obstáculos de la Calidad. Deming

Deming definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o “trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.

Este listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto consenso en los siguientes nueve puntos referidos:

Descuidar la planificación a largo plazo

La fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo imprime que sus recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.

La confianza únicamente en la tecnología para la resolución de problemas

Se trata de un factor bastante común en las organizaciones. Actuaciones como la informatización y la mejora vía infraestructura en las líneas de producción de las entidades son consideradas en si mismo como las “panaceas” para la superación de ciertos problemas de la organización. Si bien es verdad que las entidades deben apostar por su “renovación tecnológica” esta debe realizarse dentro de un marco ordenado y claro en línea con la estrategia delimitada por la empresa y manteniendo siempre el factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.

Buscar ejemplos a seguir en vez de desarrollar soluciones

La calidad dispone de múltiples herramientas que pueden ser aplicadas para la resolución de problemas sin embargo cada caso tiene su peculiaridad que debe ser estudiada (ejemplo mediante la aplicación del Diagrama de Ishikawa) siendo la adopción de las actuaciones correspondientes única en cada caso presentado de modo que la solución se adapta completamente al problema detectado y se eleve la tasa de resolución del mismo. Debe recordarse que cada organización tiene su propia “alma” así como su modo de hacer las cosas por lo que los consultores estamos obligados a particularizar nuestro trabajo.

Excusas similares a “nuestros problemas son diferentes”

Este caso muestra “el lado contrario” al mencionado en el punto anterior. Si bien es verdad que cada entidad tiene su misión y visión, sus particularidades no pueden ser una excusa para abordar e intentar solucionar sus problemas. Las organizaciones mantienen unas líneas de actuación similares en muchos aspectos en relación al trato con los clientes, relación con proveedores, tratamiento de existencias, etc. La gestión de sus recursos y su estrategia a medio y largo plazo es lo que las hace diferentes unas de otras.

La creencia obsoleta de que la habilidad en la gestión se podía enseñar en un aula

En este punto Deming “pone en valor” el dicho de que la experiencia es un grado. No se cuestiona la capacitación de un recién graduado pero se pone en valor la necesidad de que los puestos de responsabilidad demandan personal con experiencia suficiente en múltiples aspectos del trabajo desarrollado dentro de las empresas. Se necesita una visión interna empresarial y un conocimiento de la estructura y equilibrio en la entidad así como del mercado donde compite que una persona demasiado novel puede no poder abarcar.

La sistemática de culpar a los trabajadores

Este punto todavía da que pensar en pleno siglo XXI. A pesar que en muchas organizaciones se ha superado la “búsqueda del culpable” por sistemáticas de análisis de causas cada vez más objetivas considerando todo tipo de factores e incluyendo el propio proceso de trabajo, bien es cierto que en algunas empresas todavía se confía en que si los trabajadores efectúan sus trabajos sin errores los problemas desaparecerían. Los estudios efectuados por Deming y sus compañeros demostraron que únicamente el 15 % de las desviaciones tenían como punto de partida errores en los trabajos por parte del personal, representando el 85 fallos sucedidos como consecuencia de malas planificaciones (o ausencia de ellas) o errores en la gestión: los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece a la Dirección.

Consideración de la calidad únicamente como responsabilidad del departamento de calidad

Puede tratarse de uno de los errores que se ha transmitido a lo largo de los años y que en muchos casos no ha desparecido del todo (lo sabemos aquellos consultores que llevamos tiempo en este tema). En muchas ocasiones amparado por las Direcciones de las entidades las cuales una vez “creado” el área de calidad hacen que la entidad “vierta” todos los problemas (aunque en muchos casos no la capacidad de solución) en dichos departamentos. En estas situaciones las empresas implementan sistemas de calidad “a medias” pues se olvida que los procesos y las herramientas empleadas pertenecen a los departamentos que los emplean y que las mejoras y soluciones también deberían ser de ellos. La calidad es un bien común a toda la organización y la participación de todas las áreas debe ser activa buscando la mejora de toda la entidad y su alineamiento con la estrategia general de la organización. Los datos de cada proceso deben ser analizados y contrastados con los responsables correspondientes que son los que se “baten el cobre” día a día y pueden dar (o quitar) sentido a dichos valores.

 

La confianza ciega en la inspección de calidad

Puede considerarse en muchos aspectos un punto superado en los Sistemas de Gestión actuales. 

Si bien existen procesos en ciertas organizaciones o áreas de la empresa que precisan mantener una serie de inspecciones como parte de su dinámica de trabajo de modo que se aseguren los resultados previstos de la tarea los actuales sistemas se enfocan hacia la totalidad de la empresa incluyendo sus partes interesadas así como su incorporación a la estrategia empresarial. 

La mejora del producto o servicio de la entidad se vuelve global teniendo en cuenta clientes, proveedores, etc. y no únicamente nuestros puntos de inspección con lo que este sistemática se ha convertido en un punto más del sistema de gestión.

La búsqueda de ayuda únicamente en personal o empresas que los sepan todo de nosotros

Se trata del obstáculo de más relevancia para los que trabajamos como consultores. Cuando comenzamos a asesorar e una organización en el 99 % de los casos desconocemos mucha información del cliente: sistemática de trabajo, organigrama y flujo de información/poder, metodología de reuniones/tomas de decisiones, etc. Sin embargo nuestra experiencia nos da un bagaje que se pone a disposición de la entidad para la implementación de un sistema de gestión y la incorporación de la mejora continua en la empresa. La mejora viene impuesta por la combinación de enfoque entre el persona interno y el aporte externo así como el estudio y el diálogo de las diferentes opciones que pueden adoptarse.

En este artículo he destacado los puntos más relevantes aunque Deming también consideró como problemas la enseñanza deficiente de los métodos estadísticos, el uso abusivo de las tablas de muestreo sin considerar su margen de error, la excesiva confianza en los “falsos comienzos” entre otros. Continúa siendo relevante que después de tantos años y tras la evolución en los últimos años de las normas de referencia estos puntos continúen apareciendo en muchas entidades en mayor o menor grado de relevancia y en muchas ocasiones se "impongan" en nuestro camino hacia la excelencia.

“Nadie puede dar lo mejor de sí mismo, mientras no se sienta seguro.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: Daniel Blanco

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson)

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I

La Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.

Este concepto responde al incremento de la complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las organizaciones.

La estrategia pasa a considerarse como el conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno competitivo (ver artículo de Estrategia Corporativa de Andrews) donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus objetivos.

Bajo estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que precisan las decisiones estratégicas:

-      Requieren decisiones de la alta dirección.

-      La implicación de un conjunto de recursos significativos.

-   Las decisiones adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la prosperidad de la empresa.

-      Se encuentran orientadas al futuro.

-      Generarán consecuencia en todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.

-      Precisan de considerar todos los factores externos (del entorno) de la entidad.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II

Los mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.) y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional (formulación de la estrategia)*.

Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente vía Comités de Calidad) y quedando el tema funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia dirección.

Considerando todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:

-      Claridad en la misión de la organización*, la cual describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).

Nota*. En este punto también deberíamos considerar su planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.

-      El perfil de la empresa el cual deriva de un análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales como futuros).

-      El entorno exterior*, donde deben considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde nuestra entidad competirá.

*Observación. Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y tendencias de nuestros clientes.

-      El análisis y la elección estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de “qué desea” la organización (sus directivos/líderes).

-     Los objetivos a largo plazo que abarcarán la declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).

-   La llamada estrategia principal que corresponde al plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar configurada por un único conjunto de medidas.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III

-    Los objetivos anuales que serán aplicados a las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más detallado y acotado en el tiempo.

-  Las estrategias funcionales que se encontrarán en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los objetivos anuales.

-  Las políticas como guía para la implantación de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo el personal de la entidad.

-      La institucionalización de la estrategia necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad ("la planificación debe bajar a la arena"). Suele hacerse a través de la propia estructura de la organización, el fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.

-      El control y evaluación lo cuales son imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.

Tal y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se vayan detectando en el tiempo especialmente en entornos considerados VUCA.

Debe tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la “receta mágica” válida para cualquier organización.

“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.

Jim Rohn, empresario y orador motivacional estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco