Los
indicadores se han convertido en los últimos años en una de las herramientas
más potentes y necesarias para la gestión de las organizaciones. Desde su
participación activa en los Cuadros de Mando hasta la necesidad de su
aplicación para valorar y controlar la evolución de los diversos procesos de la
empresa. De este modo el conocimiento y la gestión de indicadores (o KPIs) se ha convertido en una
necesidad básica de cualquier directivo o responsable en las entidades.
Para los que nos dedicamos a la consultoría empresarial y en especial a temas de gestión de calidad y estrategia la vinculación “directa” entre los procesos existentes en una organización y el planteamiento de los correspondientes indicadores que “definan” la propia “evolución” de la organización. Se trata de una relación directa por lo que una correcta definición del correspondiente “mapa de procesos” de la organización así como un buen desarrollo de los mismos constituye la “puerta de entrada” correcta para la delimitación posterior de un “buen” cuadro de indicadores.
Otro aspecto a tener en cuenta es la asociación de los indicadores con la dinámica de comprobación de la evolución y cumplimento de los objetivos empresariales. Bajo el concepto actual de la planificación de objetivos bajo criterios SMART y la necesidad de que estos sean “medibles” la relación entre esta “medición” de objetivo y la delimitación de uno o varios indicadores de referencia asociados es directa.
De este modo y considerándose los indicadores “vinculados” tanto a los procesos de la empresa como a sus objetivos y mejoras estratégicas y centrándonos en la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión, generados balo los parámetros de versión de2015, el “verdadero” punto de partida del planteamiento (y revisión) de los indicadores de proceso se encuentra en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado periódicamente por la organización y que se suele “vincular” al cierre del año natural. De este modo en la programación y planteamiento de los indicadores se tiene en consideración la propia evolución de los procesos en el año precedente, la situación del contexto empresarial y los aspectos DAFO correspondientes junto con la correspondiente valoración y determinación del “peso” que cada aspecto pueda tener en la empresa a fecha de la realización de la Revisión del Sistema.
La definición más “clásica” de los indicadores es considerarlos como un conjunto de métricas o valores de referencia que se implementan en una organización con objeto de valorar y comprobar la evolución de sus procesos.
Lógicamente los
indicadores deben cumplir una serie de requisitos tales como lógicamente ser medibles con objeto de poder
comprobar su evolución en el tiempo, ser “viables”
por lo que su obtención no debería ser muy complicada, deben estar adaptados en el tiempo de modo
que se puedan ajustar los valores obtenidos, deben ser específicos evitando generalidades y malentendidos y por
último deben ser relevantes
siendo su información importante para la organización y apoyando la toma de
decisiones posterior.
El planteamiento de indicadores de proceso está muy relacionado con aspectos tanto de la gestión por objetivos como de la gestión por excepción. Para la primera opción la necesidad de medir nuestros logros como organización se relaciona directamente con el buen planteamiento de un cuadro de indicadores. En relación a la gestión por excepción la revisión periódica de los valores de referencia registrados a lo largo del tiempo por el sistema y el correspondiente marcaje de valores límite “conceden” la posibilidad de “descartar” del análisis efectuado aquellos parámetros que se encuentren dentro de los límites establecidos y focalizar el trabajo en aquellos que reflejan incumplimientos.
Como consultor soy partidario de la vinculación de los “parámetros” de los Sistemas de Calidad con ciertos valores económicos de modo que el Sistema de Gestión gane en “profundidad” en su análisis. Considerando que los recursos económicos de la organización delimitan en gran medida la capacidad de planteamiento y desarrollo de actuaciones por parte de la organización parece ser una opción más que sensata. Además la “asociación” de parámetros de procesos con valores económicos aporta mucha “profundidad” a los Sistemas de Gestión de Calidad y enriquece ambas “vertientes” de modo que la toma de decisiones “bebe” de una mayor relación de variables y reduce los riesgos en la toma de decisiones.
Por último durante los últimos años los “cuadros de mando” se han ido “enriqueciendo” con el control de valores relacionados con aspectos ambientales significativos para la organización, valores provenientes de los sistemas de prevención y parámetros de los sistemas de seguridad de la información. De este modo el grado de “control” se ha ido ampliando enormemente convirtiendo la gestión de indicadores en un pilar de la mejora continua de las empresas.
La gestión de empresas actual lleva asociada una “escasez” de tiempo. Considerado como el “factor dorado” por cualquier directivo, cargo intermedio o consultor el planteamiento y posterior control de las actividades de la empresa mediante un buen cuadro de indicadores se posiciona como un elemento vital en la optimización de este escaso recurso.
“Lo que no se mide,
no se puede mejorar.”
Lord Kelvin físico
y matemático británico, siglo XIX
Autor: J. Daniel Blanco
