Inteligencia Artificial en la Calidad

Durante décadas, los Sistemas de Gestión de la Calidad han arrastrado una fama tan injusta como comprensible: la de ser máquinas generadoras de burocracia. Carpetas infinitas, procedimientos que nadie lee, registros rellenados por puro trámite minutos antes de las auditorías y un responsable de calidad ahogado en tareas administrativas que aportan un valor cercano a cero.

La llegada de la Inteligencia Artificial prometía ser la solución definitiva a esta parálisis operativa. Sin embargo, estamos viendo cómo muchas organizaciones caen en la trampa opuesta: utilizar herramientas de IA generativa para fabricar toneladas de documentos estandarizados en segundos, multiplicando la carga documental sin añadir un solo miligramo de rigor ni de mejora real: automatizar el caos sólo produce caos automatizado. 

El verdadero reto directivo no consiste en sustituir la mente del Responsable de Calidad por un algoritmo, sino en emplear la IA como un amplificador de la capacidad analítica, eliminando la fricción operativa sin fisurar la trazabilidad ni el cumplimiento de la norma ISO 9001.

 

La gran equivocación: Usar la IA para fabricar "papelera digital". El error más común que cometen las empresas al intentar digitalizar su SGC mediante la inteligencia digital es pedirle a un modelo de lenguaje que "redacte un documento del sistema según la ISO 9001". El resultado suele ser un texto técnicamente correcto en apariencia, pero absolutamente ajeno a la realidad de la organización, sus procesos de trabajo y la gestión de la entidad.

La ISO 9001 no exige volúmenes de texto; exige evidencias de control, análisis sistemático y mejora continua. Si empleamos la IA únicamente para cumplimentar plantillas de forma acelerada, habremos conseguido duplicar su burocracia en la mitad de tiempo.

El enfoque correcto invierte la ecuación: la inteligencia artificial no debe escribir lo que la empresa tendría que hacer, sino procesar los datos de lo que la empresa realmente hace para identificar desviaciones antes de que se conviertan problemas serios y tengan un coste elevado.

 

Para pasar de la teoría a la práctica, la integración de la IA en un Sistema de Gestión de la Calidad debe centrarse en tareas de alto volumen de datos y bajo valor analítico manual. En todas las organizaciones existen cuatro tipos de supuestos donde el empleo de la inteligencia artificial multiplica el valor del Sistema de Gestión de Calidad:

 

1. Detección predictiva de No Conformidades y análisis de causas raíz

Tratar una No Conformidad suele llevar días de recopilación de datos dispersos en hojas de cálculo, correos y partes de trabajo.

Un modelo de aprendizaje automático entrenado con el histórico de incidencias de la compañía puede analizar patrones invisibles para el ojo humano. Al registrar un fallo en producción, la IA puede sugerir de forma inmediata:

·        La causa raíz más probable basándose en desviaciones similares ocurridas en los últimos cinco años.

·        La efectividad histórica de las acciones correctivas aplicadas en el pasado.

·        La probabilidad de que la incidencia afecte a otros lotes o procesos adyacentes.

Esto transforma la gestión de las no conformidades: el equipo de calidad deja de perder tiempo investigando datos básicos y pasa directamente a validar la solución y tomar decisiones estratégicas.

 

2. Tratamiento inteligente de Auditorías e Incidencias de Clientes

El procesamiento de lenguaje natural (PLN) permite estructurar la información no estructurada que llega a la empresa a diario. Las reclamaciones de los clientes, las notas a pie de página en los albaranes de devolución o las observaciones informales formuladas durante una auditoría interna pueden canalizarse a través de un motor de IA que:

 

·        Clasifique y etiquete automáticamente la tipología del problema.

·        Evalúe el impacto financiero y operativo potencial.

·        Asigne el nivel de riesgo según los criterios definidos en la matriz de riesgos de la empresa.

3. Simplificación del Control Documental y la Gestión del Conocimiento

Uno de los puntos más áridos de la ISO 9001 es el apartado 7.5 (Información documentada). La burocracia tradicional exige que los operarios o técnicos busquen manuales de 40 páginas para verificar un parámetro de ajuste o una pauta de control.

Mediante la implementación de un sistema RAG (Retrieval-Augmented Generation) sobre el repositorio documental propio de la empresa, cualquier empleado puede consultar en lenguaje natural: "¿Cuál es el par de apriete para la válvula del modelo X y qué EPI debo utilizar?".

La IA responde en tres segundos citando exactamente el apartado, la versión vigente del procedimiento y el código de registro asociado. Se elimina la búsqueda manual y se garantiza el uso de la versión actualizada.

 

4. Análisis de Contexto y Evaluación Dinámica de Riesgos

El apartado 4.1 de la norma exige comprender el contexto de la organización. Habitualmente, esto se traduce en una matriz DAFO estática que se revisa una vez al año de cara a la revisión por la dirección.

Integrar la inteligencia artificial en esta función permite monitorizar de forma continua fuentes externas (cambios normativos, fluctuaciones de precios de materias primas, tendencias del sector, opiniones de clientes en canales digitales) y cruzarlas con los indicadores clave del proceso (KPIs). El sistema emite alertas tempranas cuando un cambio en el entorno afecta directamente a los riesgos operativos identificados por la compañía.

 

Cómo implementar IA en tu SGC sin arriesgar la certificación

Para introducir herramientas de automatización e IA sin generar desconfianza en los auditores de certificación ni comprometer la trazabilidad del sistema, es imprescindible seguir un marco de implementación riguroso:

Regla de oro para auditores: La Inteligencia Artificial puede proponer, redactar o analizar, pero el auditor del proceso debe revisar, validar y firmar. La responsabilidad nunca es en un algoritmo.

El nuevo rol del Responsable de Calidad: De "policía del documento" a arquitecto de valor

La automatización mediante IA no destruye la figura del profesional de la calidad; la dignifica. Liberado del trabajo mecánico de perseguir firmas, actualizar índices de documentos o integrar tablas dinámicas a última hora, el Responsable de Calidad asume el papel que la alta dirección siempre necesitó: el de un consultor interno estratégico.

Un Sistema de Gestión de Calidad optimizado con inteligencia artificial permite:

 

·   Anticipar los Costes de la No Calidad antes de que impacten en la cuenta de pérdidas y ganancias.

·        Diseñar procesos ágiles alineados con los objetivos de negocio y la satisfacción del cliente.

·     Aportar datos predictivos a la mesa de la alta dirección para orientar las decisiones estratégicas.

La tecnología está lista y la norma ISO 9001 ofrece todo el margen para la innovación. La decisión estratégica de la organización es clara: seguir utilizando la calidad como un requisito burocrático de cumplimiento, o convertir el SGC en un sistema dinámico e inteligente que impulse el crecimiento real de la empresa.

«La primera regla de cualquier tecnología utilizada en una empresa es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia.» Bill Gates, empresario, desarrollador de software, inversor, autor y filántropo estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

Estrategia de Crecimiento 2026-2027: Salir de la Zona de Confort aplicando la Calidad

Hay una escena que, como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, me encuentro con una frecuencia que asusta. Entro en una empresa que ha crecido de 12 a 45 empleados en cinco años. Tienen su certificado ISO 9001 en la pared, todo impecable. Pero al hablar con la Dirección, la frase es siempre la misma: "La ISO nos ha ayudado a ordenarnos, pero ahora siento que voy en un transatlántico cuando necesito una lancha rápida. Las decisiones se eternizan y mis mandos intermedios están más tiempo rellenando Hojas de Excel que gestionando a su gente".

Bienvenido a la trampa de la mediana empresa. Has construido un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) robusto para controlar el caos inicial, pero ahora ese sistema, que era tu aliado, se ha convertido en un freno estratégico. En el umbral de la nueva ISO 9001:2026, este es el momento de preguntarte: ¿tu sistema de calidad te impulsa hacia el futuro o te ancla en la burocracia del pasado?

 

1.   ¿Por qué un sistema de éxito se vuelve un lastre?

El problema rara vez es la norma ISO 9001 en sí misma, sino la interpretación que hemos hecho de ella durante la fase de crecimiento. Es como si, al pasar de un piso de soltero a una casa familiar, siguieras usando las mismas cajas de cartón para almacenar toda tu vida. Al principio servía, pero ahora es un laberinto ineficiente.

En el contexto de la pequeña y mediana empresa, la burocracia excesiva suele nacer de dos fuentes principales:

-      El "por si acaso" y el miedo a la auditoría: A medida que la empresa crece, el responsable de calidad (a menudo el propio gerente o una persona con múltiples funciones) va añadiendo registros, formatos y firmas "por si el auditor lo pide". Se crea una documentación que nadie usa para gestionar, sino solo para demostrar que se gestiona. Esto es lo que en la consultoría llamamos "engordar el sistema".

 

-      La desalineación con la estrategia real: El sistema de calidad se diseñó cuando la empresa hacía una cosa. Ahora hace tres. El contexto ha cambiado, pero el SGC sigue anclado en el pasado. Como veremos más adelante, aquí fallamos en algo tan básico como la Cláusula 4.1 de la norma: la comprensión de la organización y su contexto.

El resultado es una "zona de confort" tóxica: el sistema está tan engrasado en su propia burocracia que la organización se vuelve rígida, lenta y, lo que es peor, cara. El coste de oportunidad es brutal: cada hora que un jefe de equipo dedica a rellenar un formato inútil es una hora que no dedica a pensar en cómo mejorar el proceso, cómo motivar a su equipo o cómo vender más.

2.   La lupa estratégica de la ISO 9001: Contexto, Riesgos y Oportunidades (Cláusulas 4.1 y 6.1)

Aquí es donde muchos empresarios se sorprenden. La ISO 9001 no es el enemigo; es, precisamente, la herramienta para salir del atolladero. No se trata de "saltarse la norma", sino de aplicarla con criterio estratégico. La nueva revisión de la ISO 9001:2026, prevista para septiembre de este año, viene a reforzar esta idea.

Cláusula 4.1: Comprensión de la organización y su contexto

Este requisito es el más estratégico de toda la norma. Te obliga a analizar las cuestiones internas y externas que afectan a tu capacidad para lograr los resultados previstos de tu SGC. Traducido al lenguaje de la pyme: ¿Sigue teniendo sentido lo que hago?

·    Contexto Externo: ¿Han cambiado las necesidades de tus clientes? ¿La competencia se ha digitalizado y tú no? ¿La nueva ISO 9001:2026 te pide ahora que consideres la ética, la sostenibilidad y la transformación digital en tu gestión?

 

·   Contexto Interno: ¿Tus procesos de hoy son los de hace 5 años? ¿Tu equipo tiene las competencias para los retos que vienen o solo para los del pasado?

La revisión periódica de este contexto es una obligación de la norma, pero, bien usada, es tu mejor excusa para adelgazar. Si algo ya no es pertinente para tu propósito y dirección estratégica, fuera.

Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Si la 4.1 es el diagnóstico, la 6.1 es el tratamiento. La ISO 9001:2026 va a separar de forma más clara los riesgos de las oportunidades. Y aquí está la clave: la mayor oportunidad para una pyme en crecimiento es, precisamente, simplificar su sistema de gestión.

Cuando analices tus riesgos, no pienses solo en que un proveedor te falle. Piensa en el riesgo de la parálisis por burocracia. Piensa en el riesgo de que tu mejor talento se vaya harto de hacer trabajo administrativo sin valor. Esa es una amenaza estratégica de primer orden que tu SGC debe ayudar a mitigar.

3.  El Decálogo del "Adelgazamiento Estratégico": Cómo auditar tu sistema hacia la simplicidad

No se trata de hacer una revolución, sino de aplicar una cirugía de mínima invasión. Aquí tienes un plan de acción práctico, directamente desde la consultora, para usar las herramientas de la ISO 9001 en favor de tu agilidad:

 

1. Haz la "prueba del cajón": Revisa cada formato y registro de tu sistema. Pregúntate: "¿Cuándo fue la última vez que alguien tomó una decisión de negocio basándose en este dato?". Si la respuesta es "nunca" o "solo para la auditoría", elimínalo o simplifícalo drásticamente.

 

2. Reúnete con tu equipo y pregunta "¿qué te estorba?": Nadie conoce mejor la burocracia inútil que quien la sufre a diario. Haz una reunión de 30 minutos con un café y una pizarra. Anota todo lo que les hace perder el tiempo.

 

3. Actualiza tu DAFO (o FODA) con la ISO 9001:2026 en mente: Incluye factores como la digitalización, el cambio climático y la cultura ética como elementos de tu contexto. Esto te dará argumentos de peso ante cualquier auditor para justificar los cambios.

 

4. Digitaliza con cabeza, no con locura: La digitalización no es escanear un formato en papel para rellenarlo en PDF. Es usar herramientas (muchas de ellas gratuitas o de bajo coste) para automatizar la recogida de datos clave (encuestas de satisfacción, control de proveedores, etc.) y liberar a las personas.

 

5. Convierte la Revisión por la Dirección en un sprint estratégico: No esperes al informe anual de 50 páginas. Haz una reunión mensual de 45 minutos con tus mandos intermedios para revisar un solo KPI estratégico y las trabas burocráticas que impiden mejorarlo.

 

6. Aplica la "regla 80/20" a tus procesos: Identifica el 20% de tus procesos que generan el 80% del valor para tu cliente. Pon el foco de la documentación y el control ahí. Para el resto, sé flexible.

 

7. Unifica y simplifica el lenguaje: En muchas pymes, los procedimientos los escribe un consultor y los lee un operario. Asegúrate de que tus documentos internos usen el lenguaje de la empresa, no el de la norma. Un procedimiento debe ser un "manual de instrucciones", no un texto legal.

 

8. Empodera a los mandos intermedios: El mayor activo contra la burocracia es un mando intermedio con autonomía para decidir. Enséñales a pensar en términos de eficacia, no de cumplimiento de checklist. El liderazgo, como refuerza la nueva norma, es clave en esta transformación cultural.

 

9. Replantea tus indicadores (KPIs): ¿Mides el número de no conformidades o el tiempo que tardas en resolverlas? ¿Mides la satisfacción del cliente con encuestas eternas o con llamadas de seguimiento de 5 minutos? Mide lo que realmente impacta en la estrategia.

 

10. Planifica la transición a la ISO 9001:2026 como una oportunidad: Usa la llegada de la nueva versión de la norma como el argumento perfecto para "resetear" el sistema. Comunica al equipo que "vamos a actualizarnos a la nueva ISO" y aprovecha para hacer la limpieza que tu empresa necesita. Tienes un período de transición de unos 3 años, pero cuanto antes empieces, antes liberarás recursos.

4.   Conclusión: La agilidad es la nueva conformidad

En el entorno actual, la velocidad de reacción es tan importante como la calidad del producto. Un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001 no puede ser el enemigo de la agilidad; debe ser su principal catalizador.

Para la pequeña y mediana empresa que mira a 2027, el reto no es "cumplir la norma", sino hacer que la norma trabaje para su estrategia. Salir de la zona de confort de la burocracia es el primer paso para no morir de éxito. Como digo siempre en este blog: "Transformando tu negocio desde dentro: la excelencia es una elección, no una casualidad". La elección hoy es clara: ¿quieres un sistema que te controle o un sistema que te impulse? Toca hacer limpieza.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto." Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor. Daniel Blanco

 

El Pensamiento Sistémico y su impacto en los Sistemas de Gestión de la Calidad

Dentro del mundo empresarial moderno, el llamado pensamiento sistémico define una metodología clave para la mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad. Su enfoque global permite a las organizaciones superar las expectativas de los grupos particulares que forman parte de la organización o tienen influencia en ella y entender su interactuación dentro del sistema global.

El pensamiento sistémico se diferencia del enfoque analítico tradicional el cual, descompone los problemas en partes independientes, mediante la consideración de las relaciones de dependencia de las diferentes partes que componen la entidad. Este punto permite una mayor comprensión de los desafíos y problemas a los que se enfrenta la organización conllevando una mejor toma de decisiones empresariales por parte de sus líderes.

El pensamiento sistémico llevado a temas de calidad prioriza la relevancia y comprensión diversas partes interesadas que conformar la organización así como sus necesidades e interdependencia de modo que su análisis en conjunto nos lleve a una gestión de la empresa con una mayor eficiencia de sus diversos procesos.

Su mayor relevancia radica en el estudio de las no conformidades o desviaciones que los diversos sistemas de gestión anotan y analizan. En este punto se comprueba que la aplicación de los análisis de causas conlleva a resultados que implican que la resolución óptima de la desviación generalmente no corresponde al área o departamento donde se ha registrado la no conformidad. Debemos recordar en la versión de la norma de Calidad correspondiente a 2015, el análisis de las no conformidades corresponde al apartado de Mejora al entender que su correcta resolución ayuda al progreso efectivo de la empresa.

El pensamiento sistémico aplicado a los Sistemas de Calidad se revela como premisa relevante para la dinámica del llamado aprendizaje organizacional permitiendo la definición por parte de sus líderes de sus procesos clave, su integración correcta dentro de un sistema unificado de gestión que además esté “ajustado” a las características y necesidades de la empresa.

De este modo y desde una visión interna promueve el estudio de los diferentes procesos u áreas que componen la organización así como sus vinculaciones: comercial, relación con proveedores, prestación de servicio, recursos humanos, gestión de infraestructura, relación con los clientes, etc. Por otro lado la consideración de “elementos” o factores externos que puedan afectar al desarrollo de nuestra organización así como el análisis de su “peso específico” que en nuestro sistema puedan tener concede a los Sistemas de Calidad un enfoque global que alimenta el ciclo de mejora continua en las empresas.

Dentro de este punto los actuales Sistemas de Gestión de Calidad deben analizar conjuntamente la evolución de sus procesos internos así como los requisitos y necesidades de sus partes interesadas (tanto internas como externas) e integrar en dicho análisis todos los condicionantes del ambiente externo que puedan afectar al desarrollo de la organización. Este análisis de riesgos y oportunidades se convierte en la “puerta de entrada” para una revisión general de todos los factores relevantes que deben ser considerados por parte de la entidad e “imponen” a la empresa las actuaciones y los objetivos que deberías ser programados en el futuro de la entidad.

Por otro lado su aplicación constituye un “punto de valor” para que la entidad se adapte a las situaciones de cambio que impera en el entorno empresarial actual. Promueve la resilencia de las organizaciones así como su mayor agilidad para la toma de decisiones pues la consideración de un sistema global en la gestión de la calidad garantiza un estudio cuantificado y analítico en la línea del proceso de mejora continua asumiendo que los sistemas, y el entorno empresarial, son totalmente dinámicos.

Como consultores en nuestros trabajos de implementación y mantenimiento de los Sistemas de Calidad en nuestros clientes debemos aplicar el pensamiento sistémico efectuando continuamente un análisis de las diferentes partes que componen la organización así como del impacto que conllevan diferentes actuaciones llevadas a cabo en un área de la organización en el resto de la entidad. De este modo las actuaciones de mejora que propongamos deben “calibrar” su efecto a nivel global de la empresa y tener en cuenta el “medio ambiente” que rodea a la organización así como sus principios y valores.

En resumen, el pensamiento sistémico se sitúa como base del desarrollo de los sistemas de gestión de calidad desde los años 90 del siglo pasado. Teniendo en cuenta las diferentes versiones de la norma ISO hasta el año 2015 se centró exclusivamente en sus procesos internos y a partir de ese momento fue ampliado para la consideración de información externa a la organización pero con especial relevancia en su desarrollo.

 

“El mundo está hecho de círculos. Y nosotros pensamos en líneas rectas." Peter Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

Autor. Daniel Blanco

 

 

Talento de Tom Peters

Tom Peters “lanzo” en 2005 su libro “Talento” donde se centra en la importancia del desarrollo del talento humano en las organizaciones. Peters lo posiciona como el recurso más valioso que debe ser desarrollado, proponiendo una serie de estrategias para atraer, retener y motivar a los empleados con más talento.

En un mundo en constante cambio el talento se ha convertido en uno de los recursos más valiosos de las empresas y su desarrollo se sitúa como pilar importante para el desarrollo de cualquier estrategia. Peters nos “invita” a redefinir nuestra relación con el ambiente de trabajo y a movernos en la reinvención constante.

A nivel de empresas Peters centra el desarrollo del talento en cuatro pilares fundamentales:

 

-       En primer lugar se “crea una urgencia” de efectuar una gestión activa del talento para lo cual las organizaciones deben invertir en el desarrollo de las habilidades y capacidades de sus trabajadores. Las organizaciones deben: cultivar una cultura de aprendizaje (capacitación continua y desarrollo personal), reconocer y recompensar el talento (celebración de logros) y promover la diversidad (el talento viene en diversas formas y orígenes).

 

-    Como segundo punto relevante destaca el cambio constante, en relación al continuo cambio imperante en cualquier mercado y la necesidad que tienen las empresas de adaptarse de un modo rápido a dichas “modificaciones” mediante el fomento de la creatividad y la innovación.

 

-   Otro punto relevante es la necesidad de la existencia de un liderazgo inspirador, en la “vertiente” de que la existencia de estos directores ejerzan labores de motivación y empoderamiento de sus equipos de trabajo siendo necesario, en este punto, el desarrollo de una comunicación efectiva y la generación de lazos de confianza.

Por otro lado Peters “adelanta” una serie de cuestiones que nos obligan a nosotros como trabajadores o profesionales independientes a considerar la necesidad del desarrollo del talento en las organizaciones:

 

-       El fin del “empleo de por vida”, por el cual el modelo tradicional del trabajo para toda la vida en una única empresa está obsoleto y por lo cual la seguridad laboral ya no va ligada a la organización sino al desarrollo de nuestra propias capacidades. Nuestra mejora y reinvención constante se convierte en una “moneda” esencial para sobrevivir.

 

-     La llamada marca personal y el talento. El autor nos recuerda que somos una marca llamada “nosotros” y por ello cada uno de nuestros proyectos contribuye al desarrollo de nuestra identidad, siendo nuestra autoconfianza y la adaptabilidad la clave. Como profesionales debemos: definir nuestro valor (habilidades únicas), comunicar constantemente (darnos a conocer) y aprender de los demás (capacitación continua).

-        La búsqueda incesante del talento. Las entidades deben ser atractivas para el talento y deben crear entorno de trabajo donde éste pueda ser desarrollado. Por otro lado debe existir una “obsesión” por parte de los directivos de atraer, encontrar y sobre todo retener a este tipo de personas.

-       La existencia de carreras de “minicarreras”. Nuestra vida profesional ya no se desarrolla bajo un enfoque lineal. El momento actual lo marca el desarrollo de las llamadas “minicarreras” donde el trabajador va de proyecto en proyecto y “sufre” un ciclo de aprendizaje continuo que le lleva a su reinvención continua. Nuestra seguridad laboral radica en nuestra capacidad de adaptación y generar valor en nuestras organizaciones.

-     El futuro del trabajo. Peters predijo que el 90 % de los llamados puestos de trabajo de cuello blanco desaparecerían en 15 años. Aspectos como la conectividad global, la tecnología y el outsourcing han transformado completamente el entorno laboral, lo que ha llevado al autoemprendimiento y a liderar nuestro propio futuro como trabajadores y consultores.

El libro sitúa como punto de atención, el reconocimiento del potencial que tienen las personas en relación a sus organizaciones y el medio de éstas para aprovechar toda esa capacidad, marcando “el camino hacia una carrera extraordinaria”. Por otro lado y desde el punto de vista del trabajador su desarrollo es clave para la realización de una carrera de éxito. El desarrollo del talento se sitúa como motor de la innovación, no siendo únicamente valioso para las empresas, trabajadores y profesionales sino que revierte en la sociedad en general.

  

“La única fuente de ventaja sostenible en el mundo empresarial actual es el talento de tu gente.” Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense

Autor: Daniel Blanco

 

La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.

Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.

Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.

“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.

Autor: J. Daniel Blanco