Estrategia de Crecimiento 2026-2027: Salir de la Zona de Confort aplicando la Calidad

Hay una escena que, como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, me encuentro con una frecuencia que asusta. Entro en una empresa que ha crecido de 12 a 45 empleados en cinco años. Tienen su certificado ISO 9001 en la pared, todo impecable. Pero al hablar con la Dirección, la frase es siempre la misma: "La ISO nos ha ayudado a ordenarnos, pero ahora siento que voy en un transatlántico cuando necesito una lancha rápida. Las decisiones se eternizan y mis mandos intermedios están más tiempo rellenando Hojas de Excel que gestionando a su gente".

Bienvenido a la trampa de la mediana empresa. Has construido un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) robusto para controlar el caos inicial, pero ahora ese sistema, que era tu aliado, se ha convertido en un freno estratégico. En el umbral de la nueva ISO 9001:2026, este es el momento de preguntarte: ¿tu sistema de calidad te impulsa hacia el futuro o te ancla en la burocracia del pasado?

 

1.   ¿Por qué un sistema de éxito se vuelve un lastre?

El problema rara vez es la norma ISO 9001 en sí misma, sino la interpretación que hemos hecho de ella durante la fase de crecimiento. Es como si, al pasar de un piso de soltero a una casa familiar, siguieras usando las mismas cajas de cartón para almacenar toda tu vida. Al principio servía, pero ahora es un laberinto ineficiente.

En el contexto de la pequeña y mediana empresa, la burocracia excesiva suele nacer de dos fuentes principales:

-      El "por si acaso" y el miedo a la auditoría: A medida que la empresa crece, el responsable de calidad (a menudo el propio gerente o una persona con múltiples funciones) va añadiendo registros, formatos y firmas "por si el auditor lo pide". Se crea una documentación que nadie usa para gestionar, sino solo para demostrar que se gestiona. Esto es lo que en la consultoría llamamos "engordar el sistema".

 

-      La desalineación con la estrategia real: El sistema de calidad se diseñó cuando la empresa hacía una cosa. Ahora hace tres. El contexto ha cambiado, pero el SGC sigue anclado en el pasado. Como veremos más adelante, aquí fallamos en algo tan básico como la Cláusula 4.1 de la norma: la comprensión de la organización y su contexto.

El resultado es una "zona de confort" tóxica: el sistema está tan engrasado en su propia burocracia que la organización se vuelve rígida, lenta y, lo que es peor, cara. El coste de oportunidad es brutal: cada hora que un jefe de equipo dedica a rellenar un formato inútil es una hora que no dedica a pensar en cómo mejorar el proceso, cómo motivar a su equipo o cómo vender más.

2.   La lupa estratégica de la ISO 9001: Contexto, Riesgos y Oportunidades (Cláusulas 4.1 y 6.1)

Aquí es donde muchos empresarios se sorprenden. La ISO 9001 no es el enemigo; es, precisamente, la herramienta para salir del atolladero. No se trata de "saltarse la norma", sino de aplicarla con criterio estratégico. La nueva revisión de la ISO 9001:2026, prevista para septiembre de este año, viene a reforzar esta idea.

Cláusula 4.1: Comprensión de la organización y su contexto

Este requisito es el más estratégico de toda la norma. Te obliga a analizar las cuestiones internas y externas que afectan a tu capacidad para lograr los resultados previstos de tu SGC. Traducido al lenguaje de la pyme: ¿Sigue teniendo sentido lo que hago?

·    Contexto Externo: ¿Han cambiado las necesidades de tus clientes? ¿La competencia se ha digitalizado y tú no? ¿La nueva ISO 9001:2026 te pide ahora que consideres la ética, la sostenibilidad y la transformación digital en tu gestión?

 

·   Contexto Interno: ¿Tus procesos de hoy son los de hace 5 años? ¿Tu equipo tiene las competencias para los retos que vienen o solo para los del pasado?

La revisión periódica de este contexto es una obligación de la norma, pero, bien usada, es tu mejor excusa para adelgazar. Si algo ya no es pertinente para tu propósito y dirección estratégica, fuera.

Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Si la 4.1 es el diagnóstico, la 6.1 es el tratamiento. La ISO 9001:2026 va a separar de forma más clara los riesgos de las oportunidades. Y aquí está la clave: la mayor oportunidad para una pyme en crecimiento es, precisamente, simplificar su sistema de gestión.

Cuando analices tus riesgos, no pienses solo en que un proveedor te falle. Piensa en el riesgo de la parálisis por burocracia. Piensa en el riesgo de que tu mejor talento se vaya harto de hacer trabajo administrativo sin valor. Esa es una amenaza estratégica de primer orden que tu SGC debe ayudar a mitigar.

3.  El Decálogo del "Adelgazamiento Estratégico": Cómo auditar tu sistema hacia la simplicidad

No se trata de hacer una revolución, sino de aplicar una cirugía de mínima invasión. Aquí tienes un plan de acción práctico, directamente desde la consultora, para usar las herramientas de la ISO 9001 en favor de tu agilidad:

 

1. Haz la "prueba del cajón": Revisa cada formato y registro de tu sistema. Pregúntate: "¿Cuándo fue la última vez que alguien tomó una decisión de negocio basándose en este dato?". Si la respuesta es "nunca" o "solo para la auditoría", elimínalo o simplifícalo drásticamente.

 

2. Reúnete con tu equipo y pregunta "¿qué te estorba?": Nadie conoce mejor la burocracia inútil que quien la sufre a diario. Haz una reunión de 30 minutos con un café y una pizarra. Anota todo lo que les hace perder el tiempo.

 

3. Actualiza tu DAFO (o FODA) con la ISO 9001:2026 en mente: Incluye factores como la digitalización, el cambio climático y la cultura ética como elementos de tu contexto. Esto te dará argumentos de peso ante cualquier auditor para justificar los cambios.

 

4. Digitaliza con cabeza, no con locura: La digitalización no es escanear un formato en papel para rellenarlo en PDF. Es usar herramientas (muchas de ellas gratuitas o de bajo coste) para automatizar la recogida de datos clave (encuestas de satisfacción, control de proveedores, etc.) y liberar a las personas.

 

5. Convierte la Revisión por la Dirección en un sprint estratégico: No esperes al informe anual de 50 páginas. Haz una reunión mensual de 45 minutos con tus mandos intermedios para revisar un solo KPI estratégico y las trabas burocráticas que impiden mejorarlo.

 

6. Aplica la "regla 80/20" a tus procesos: Identifica el 20% de tus procesos que generan el 80% del valor para tu cliente. Pon el foco de la documentación y el control ahí. Para el resto, sé flexible.

 

7. Unifica y simplifica el lenguaje: En muchas pymes, los procedimientos los escribe un consultor y los lee un operario. Asegúrate de que tus documentos internos usen el lenguaje de la empresa, no el de la norma. Un procedimiento debe ser un "manual de instrucciones", no un texto legal.

 

8. Empodera a los mandos intermedios: El mayor activo contra la burocracia es un mando intermedio con autonomía para decidir. Enséñales a pensar en términos de eficacia, no de cumplimiento de checklist. El liderazgo, como refuerza la nueva norma, es clave en esta transformación cultural.

 

9. Replantea tus indicadores (KPIs): ¿Mides el número de no conformidades o el tiempo que tardas en resolverlas? ¿Mides la satisfacción del cliente con encuestas eternas o con llamadas de seguimiento de 5 minutos? Mide lo que realmente impacta en la estrategia.

 

10. Planifica la transición a la ISO 9001:2026 como una oportunidad: Usa la llegada de la nueva versión de la norma como el argumento perfecto para "resetear" el sistema. Comunica al equipo que "vamos a actualizarnos a la nueva ISO" y aprovecha para hacer la limpieza que tu empresa necesita. Tienes un período de transición de unos 3 años, pero cuanto antes empieces, antes liberarás recursos.

4.   Conclusión: La agilidad es la nueva conformidad

En el entorno actual, la velocidad de reacción es tan importante como la calidad del producto. Un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001 no puede ser el enemigo de la agilidad; debe ser su principal catalizador.

Para la pequeña y mediana empresa que mira a 2027, el reto no es "cumplir la norma", sino hacer que la norma trabaje para su estrategia. Salir de la zona de confort de la burocracia es el primer paso para no morir de éxito. Como digo siempre en este blog: "Transformando tu negocio desde dentro: la excelencia es una elección, no una casualidad". La elección hoy es clara: ¿quieres un sistema que te controle o un sistema que te impulse? Toca hacer limpieza.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto." Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor. Daniel Blanco

 

El Principio de Pareto (80:20)

Descubierto en 1897 por Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano, el Principio de Pareto afirma que el 20 % de las causas siempre producen el 80 % de los resultados.

Nota*. Pareto descubrió que al estudiar los patrones de riqueza tanto en Italia como en Inglaterra el 20 % de la tierra producía el 80 % de la producción (en la primera) y que el 20 % de la gente poseía el 80 % de la riqueza (en la segunda). Además dicha proporción se repetía en otros contextos, épocas, países, etc.

Por un lado el principio de Pareto muestra un desequilibrio entre las causas y los resultados y se trata de un principio no intuitivo (pues generalmente todos tendemos a pensar en una proporción equitativa del 50-50). 

Tal y como decía Richard Koch “en el universo interviene un desequilibrio predecible” y por otro lado se trata de una “ley” con fundamento empírico al haber sido confirmada con una gran variedad de fenómenos naturales y sociales.

En este punto debe aclararse que Pareto se basa en la comparación de dos tipos diferentes de datos los cuales por separado forman abarcan junto con otras variables el 100 % de una muestra pero que por separado pueden no sumar (y de hecho no lo suelen hacer) el 100 %, por ejemplo nuestros datos pueden ofrecer que el 25 % de la gama de nuestros artículos representan el 65 % del total de ventas o que 22 % de los motivos de los fallos en una fábrica suponen el 86 % de los gastos de averías.

Considerando la complicación de los negocios la existencia de un principio básico y prácticamente fiable tiene una gran repercusión pues la posibilidad de producir el 80 % de sus resultados con el 20 % de sus esfuerzos (de un modo rápido generar la mayor parte de sus ventas con el menor esfuerzo posible) determina un escenario muy relevante.

Tras “dormir” unas cinco décadas George K. Zipf (filósofo) y Joseph M. Juran (ingeniero) “retomaron” paralelamente los hallazgos de Pareto:

·    Zipf planteó el llamado “principio del mínimo esfuerzo” donde se afirmaba que los recursos tienden a estructurarse para minimizar el trabajo lo que viene a representar que el 20 % de los recursos son responsables del 80 % de la actividad.

·   Por su parte Juran “lo transformó” en la llamada “ley de los pocos vitales” (en contraposición a los “muchos triviales”) la cual técnicamente dispone que “si una larga lista de defectos se disponía según la frecuencia detectada, una parte relativamente pequeña de los defectos explicaba la mayor parte de la defectuosidad” o lo que es lo mismo que gran parte de los errores provienen de un mínimo número de causas*.

*Observación. Todos los que hemos desarrollado trabajo como consultores dentro de nuestras actividades de análisis de datos hemos podido constatar este hecho y desde el punto de vista de calidad nos hemos apoyado en una de las herramientas correspondientes: el Diagrama de Pareto.

Tanto en el ya mencionado análisis de desviaciones/reclamaciones que una entidad gestiona como en el estado de la “rentabilidad” de sus clientes (una pequeña parte de los mismos generan la mayor parte del beneficio) y/o productos o servicios que presta (unos pocos de los mismos ofrecen el mayor número de ventas) se puede observar “la mano” de Pareto. También se comprueba en las dinámicas de gestión de almacenes donde el control del 20 % de los productos almacenados representa el 80 % del valor de los artículos que se tienen, además del 20 % de artículos almacenados generan el 80 % de los movimientos (lo que lleva a la llamada clasificación ABC). También puede observarse dentro de la gestión de proveedores donde generalmente el 80 % de los gastos corresponden al 20 % de nuestros proveedores.

Esto conlleva a que a corto y medio plazo nos debemos centrar en aquellos clientes o líneas de negocio que generen mayores ingresos concediendo a estas actividades mayor poder y recursos y por otro lado plantearnos la eliminación o salida del “resto” (si algo no aporta valor o apoyo se debe eliminar). 

Bajo esta perspectiva la concentración y focalización de nuestros esfuerzos suele tener como resultado la elevación de nuestra eficacia*.

Nota*. Este planteamiento debe tenerse muy en cuenta cuando lanzamos un nuevo producto o innovamos radicalmente pues el aporte de recursos en aquellas “zonas” donde presentan una mayor rentabilidad garantiza alcanzar en el menor tiempo posible el llamado “punto crítico”.

Su aplicación en la gestión empresarial y principalmente en el planteamiento de los objetivos y la estrategia de una empresa es de gran relevancia al considerarse que un porcentaje pequeño de esfuerzos puede producir un porcentaje desproporcionado de efectos. 

Desde este punto de vista la organización puede centrarse en plantear metas de “mayor recorrido” y delimitar que acciones pueden adoptarse que supongan un mínimo esfuerzo pero con una gran repercusión.

Sin embargo debe considerarse que Pareto únicamente muestra una “foto fija” (aspecto no poco relevante) de nuestra situación actual debiendo combinarse nuestra toma de decisiones con la “historia de nuestra organización”, nuestro entorno y partes interesadas y las tendencias del mercado en el que trabajamos de modo que tengamos siempre en mente la estrategia de nuestra entidad a largo plazo. En este punto debemos tener en cuenta que ciertas líneas de negocio pueden estar apoyando indirectamente a las actividades principales que ciertos artículos o servicios a priori no relevantes pueden estar complementando el negocio principal y ser demandados también por nuestros principales clientes, que el mercado donde actuamos tarde o temprano será modificado por alguno de nuestros competidores o que las necesidades de nuestros clientes cambiarán por lo que siempre debemos derivar recursos a áreas de la entidad con potencial pero sin rentabilidad. Con todo ello y a pesar de esta puntualización la identificación de los pocos factores concretos y relevantes que actúan como “palancas” permite a los líderes de las organizaciones conocer dónde situar los esfuerzos “extras” para conseguir mejores resultados y ventajas competitivas.

“La eficiencia, que es hacer las cosas bien, es irrelevante hasta que estés trabajando en las cosas correctas”. 

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco

Las 7 herramientas de la calidad

En los procesos de implantación, mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las empresas se efectúa apoyándonos en las llamadas herramientas básicas de la calidad las cuales son empleadas según necesidad*. Estas herramientas también son de aplicación en actividades de la gestión y mejora de la calidad referentes a la resolución de problemas, análisis de datos, la toma de decisiones, definición de objetivos, optimización de recursos, aplicación del cliclo PDCA, etc.

Nota*. Según Kaoru Ishikawa la aplicación de estas herramientas pueden solucionar el 95 % de los problemas empresariales.

Las herramientas básicas de la calidad son de sencilla comprensión y fácil aplicación no precisando tener profundos conocimientos matemáticos para su empleo, además tienen una elevada capacidad de integración entre ellas facilitada por su compatibilidad lo cual conlleva a que su empleo conjunto eleva exponencialmente sus resultados elevando los beneficios de su aplicación.

Su desarrollo y aplicación en las organizaciones presenta las siguientes ventajas:

-        Delimita y acota los problemas existentes analizando sus causas y consecuencias adaptándose a situaciones o tipos de actividades en organizaciones de muy diverso tipo.

-    Ofrece soluciones eficaces a las desviaciones registradas (y materializa la eficiencia en su resolución) al encontrarse orientadas hacia la aplicación de los mínimos recursos con el fin de obtener resultados válidos.

-   Determina un punto de partida para el control y supervisión de las actividades de la organización, facilitando el control de los procesos y controlando la ocurrencia de desviaciones.

-   Establece actuaciones prioritarias en base a las consecuencias que pueden observarse, basándose en hechos y no en opiniones.

-    Ordena las “expectativas” y requerimientos de los clientes (tanto de carácter interno como externos) y se pueden aplicar, con leves modificaciones en su metodología, a  cualquier situación que lleve asociada la toma de decisiones.

Su clasificación varía en función de los autores consultados, en el presente artículo expongo la más comúnmente aceptada siendo su “secuencia” la siguiente:

1.       Hoja de Recogida de Datos. Pueden considerarse la “estrella” de las herramientas de gestión y la piedra angular de los Sistemas de Gestión. Empleadas para la recopilación ordenada y estructurada de la información necesaria de cualquier Sistema de Gestión. Generalmente estructurada en forma de plantilla o formato con objeto de recoger la información básica para el control de los procesos y que ofrece el soporte inicial para la aplicación del resto de herramientas que precisan dichos datos. Debe garantizar la recogida de la información de forma homogénea y uniforme independientemente de las personas que registren los datos. Su correcto empleo “allana” el análisis y control de los datos del Sistema de Gestión y permite observar el grado de cumplimento de los protocolos establecidos (en muchas ocasiones coinciden con los famosos registros del sistema que los consultores ayudamos a diseñar, modificar o ajustar en nuestros trabajos de asesoría y que a la vez son los tan temidos “papeles” por parte de la organización).

2.    Gráfico de Control. Utilizado para el análisis, supervisión y control de la estabilidad de los procesos que conforman un Sistema de Gestión mediante el seguimiento de los valores que se van recogiendo a lo largo del tiempo en función de la evolución del valor de una o varias variables clave. Se trata de una herramienta ampliamente empleada para comprobar la evolución de los datos generales de un Sistema así como de la evolución en el tiempo de los indicadores más relevantes de proceso determinados en las empresas y que en muchas ocasiones viene “acotado” por unos límites requeridos para el proceso. LCS (control superior) y/o LCI (control inferior) controlando de este modo la capacidad del proceso de mantenerse entre los valores extremos determinados. Su elevada visualización y rápida comparación con los valores de referencia programados lo convierte en una de las herramientas más empleadas en los análisis de datos permitiendo distinguir entre problemas puntuales o contínuos de variación y determinar su grado de influencia.

3.    Diagrama Causa-Efecto o de Ishikawa. Método de análisis organizado y sistemático de las causas de una situación (aplicado a los sistemas de gestión ofrece un elevado potencial para la resolución de desviaciones o la programación de objetivos o metas). Su aplicación se basa en la profundización del la raíz de las causas del suceso (y del origen de las causas de las causas –dependiendo del nivel al cual se quiera llegar-). En muchas ocasiones se toma como línea preliminar de análisis las 6M´s: mano de obra, materiales, método, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria. Su correcto desarrollo impide que únicamente se identifiquen las causas inmediatas de un problema “perdiendo de vista” otras más “escondidas” pero igualmente relevantes evitando de este modo la repetición del problema (prevención) por no abarcar todos los motivos del incidente.

4.       Histograma. Consiste en una representación gráfica de la variabilidad que puede presentar una característica o valor del Sistema de Gestión. Su representación gráfica generalmente se efectúa mediante diagrama de barras donde el eje vertical se reprenda la frecuencia (número de veces que aparece cada uno de los valores analizados y en el eje horizontal recoge el rango de valores de una variable considerada. Se trata de una herramienta netamente estadística empleada para profundizar en los datos recabados que permite entender la estructura de los datos e interpretar su significado. Ej. Las puntuaciones medias de los cuestionarios registrados son un valor que generalmente se tiene en cuenta en las decisiones empresariales, sin embargo si la empresa quiere ir más allá de la media deberá analizar la “variabilidad” y “amplitud” de las puntuaciones registradas mediante esta herramienta (Ej. conjunto de cuestionarios recogidos en un determinado periodo de tiempo con puntuaciones entre 0-2, 2-4, 4-6, 6-8 y 8-10).

5.    Diagrama de Pareto. Se trata de un histograma en el que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal, se muestran en orden de frecuencias descendente. Para ellos se seleccionan en la zona izquierda del gráfico aquellos valores de la variable o atributos cuya frecuencia en las muestras seleccionadas es mayor. Prioriza las causas “a resolver” con objeto de conseguir una mayor efectividad en nuestras actuaciones. Se basa en el principio del mismo nombre según el cual el 80 % de los “problemas” se deben al 20 % de las “causas”. Su exposición, generalmente mediante un diagrama ordenado de barras (ordenando los “motivos” de mayor a menor “amplitud”) ofrece una visión gráfica que identifica el “pequeño porcentaje” de causas más importantes y permite dejar de lado los motivos más triviales. Su empleo es básico para la priorización de las mejoras y los objetivos que se diseñen por una organización y la rentabilización de sus recursos.

6.     Diagrama de Correlación o Dispersión. Su objeto es manifestar la relación (y la intensidad de dicha relación) que pudiera existir entre dos parámetros del sistema en función de los valores manifestados ambos en una determinada situación. Su representación suele efectuarse mediante la representación de los “pares de datos” de ambas variables en el plano cartesiano lo que permite obtener una “nube de puntos” que se aproxima en mayor o menor medida a una línea pudiendo existir una correlación positiva (ej. la relación entre la edad y el peso de una persona –hasta la adolescencia-), negativa (ej. fuerza de frenado y distancia recorrida), o no existir correlación. En la aplicación de esta herramienta debe considerarse que la mayor o menor dispersión en relación a la línea recta imaginaria representada se relaciona con la posible influencia de otras variables.

7.     Estratificación de datos. Se trata de separar el conjunto de datos a analizar en grupos más pequeños con el fin de realizar una revisión de los mismos más profundo. Los estudios por franja de edad son un ejemplo de esta técnica. Llevada a los sistemas de gestión permiten profundizar en el estudio de causas o relaciones más profundas de modo que se optimicen las decisiones de las empresas.

Por último quiero mencionar dos técnicas más que muchos autores consideran incluir como herramientas básicas de la calidad:

-     Brainstorming* (tormenta de ideas). Su objetivo es la generación de ideas por un conjunto de personas que se han reunido con algún fin determinado: averiguar las causas de un incidente, determinar acciones a adoptar ante un suceso, programar ciertas actuaciones de la organización, etc. Se trata de una herramienta que potencia la creatividad (sin crítica ni censura previa a cualquier de las ideas que se aporten) e implica a las personas en la toma de decisiones (generalmente no se suele pasar de grupos de entre 6 y 8 personas). Su aplicación suele terminar con la valoración de la efectividad y viabilidad de las acciones propuestas con objeto de determinar finalmente aquella (o aquellas) a aplicar.

Nota*. Personalmente valoro mucho esta herramienta en la medida que al reunir un grupo que abarque diferentes áreas de la organización para tratar un asunto sin topes en la generación de ideas facilita la consideración de diferentes puntos de vista por parte de las diferentes “areas” de la empresa lo cual equilibra mucho las decisiones posteriores. Su aplicación junto con el Diagrama Causa-Efecto abre las puertas a un mayor y mejor análisis de los motivos de una determinada situación.

-      Flujograma o diagrama de flujo. Teniendo en cuenta que las actividades productivas de una organización se articulan en procesos, esta herramienta constituyen una representación gráfica de su funcionamiento, estructura y relación. Su desarrollo permite identificar las diferentes actividades (así como sus recursos) que conformar un proceso permitiendo analizar y hacer efectivos dichos procesos controlando indefiniciones o repeticiones. Se precisa marcar los puntos límite del proceso (comienzo y fin del mismo) así como las actividades que lo integran de modo que cada fase tenga al menos una salida.

La aplicación de estas herramientas en la dinámica de los sistemas de calidad: análisis de problemas, planteamiento de mejoras u objetivos, toma de decisiones de un modo independiente o en combinación es uno de los fuertes recursos con los que cuenta cualquier organización que cuente con un Sistema de Gestión (ampliado a medio ambiente, energía, etc.) Su sencilla comprensión y su fácil aplicación así como la ordenación de un modo estructurado de los datos analizados garantizan la toma de decisiones ordenada y sistemática por parte de la organización, y en especial por parte del Responsable de Calidad, priorizando líneas más eficientes para la propia empresa y rentabilizando en mayor medida sus recursos disponibles y acotando en concepto de "la fábrica fantasma" de Feigenbaum y progresando en el "cero defectos" de Crosby. Reseñarse que posterioridad se ampliaron a otras siete herramientas denominadas como "avanzadas de la calidad".

“Una personal lista resuelve un problema, una persona sabia lo evita”.

Albert Einstein. Científico y Físico de origen alemán nacionalizado suizo y estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco Alonso