La Estrategia de Michael Porter

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente. Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.

En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.

En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.

El “pensamiento” de Porter, autor de su famoso "Diamante", nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad por lo que los que desarrollamos trabajos de consultoría deberíamos tenerlo presente.

“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco

Las Tres Dimensiones de Abell

Las Tres Dimensiones de Abell (I)

En 1980 Derek F. Abell propuso un modelo de definición de negocio como premisa preliminar para cualquier posterior planificación estratégica de un negocio, El libro fue “Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning”. Bajo este “supuesto” una actividad o negocio es una combinación de tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear para satisfacer a estos clientes*.

Nota*. Los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores de calidad ya tenemos muy presente esta focalización hacia el cliente gracias a maestros de la calidad tales como Deming, Crosby, etc.

El enfoque de Abell por un lado considera la determinación del negocio como paso preliminar a la determinación de la estrategia empresarial y por otro “obliga” a una definición de negocio orientada al cliente y no hacia el producto o servicio. Bajo esta teoría un producto únicamente es la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de un determinado grupo de consumidores.

La interrelación de las tres dimensiones delimita el llamado “porqué*” de cada negocio considerando en todo momento la perspectiva de sus clientes:

Las Tres Dimensiones de Abell (II)

-  La dimensión de los mercados o grupos de clientes, representando ¿a quién se quiere satisfacer?, es decir quiénes son nuestros clientes (aspecto vital para el desarrollo posterior de la llamada "Experiencia del Cliente").

-      El eje de las funciones o necesidades, que abarca ¿qué se quiere satisfacer?, qué deseos de nuestros clientes se pretenden cubrir.

-      La línea de las tecnologías, que determina ¿cómo se cubrirán las necesidades requeridas?, en resumen nuestras competencias distintivas.

Observación*. Recomiendo la lectura del artículo “Circulo de Oro de Simon Sinek”.

  

La “intersección” del qué, quién y cómo determina nuestras competencias centrales y por tanto la declaración de la misión de nuestra organización. Por otro lado este modo de plantear nuestro negocio delimita el mercado de referencia en el cual una entidad quiere (desea o puede) operar. Más detalladamente muestra dónde se encuentra (o quiere encontrarse la entidad*) definiendo claramente la misión de la organización.

Observación*. Abell es un defensor de la concepción dual de  la estrategia y su modelo delimita un apoyo para la determinación de la actuación de una organización en el momento actual y su visión en un futuro.

Cada dimensión muestra la amplitud y profundidad de la actividad de la empresa. Los mercados determinan los segmentos de clientes (geográficos, demográficos, socioeconómicos, etc.) El eje de las funciones delimita las necesidades de clientes a cubrir así como nuestra posible oferta de productos y servicios. Por último el eje de la tecnología definirá las técnicas que se emplearan por parte de la organización para resolver las necesidades de los clientes.

Las Tres Dimensiones de Abell (III)

Su desarrollo por parte de las empresas permite focalizar sus esfuerzos en un único mercado o efectuar en el mismo una segmentación de modo que se puedan delimitar las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

La determinación clara de la misión por parte de cualquier entidad ofrece una “foto” de los requisitos y recursos internos necesarios por parte de la organización para cubrir las necesidades detectadas así como la combinación de los mismos, bien sea internos o desarrollados por colaboradores, para lograr una mayor eficiencia así como una mayor satisfacción de los clientes.

En resumen la definición de la actividad y la misión de una organización es uno de los factores más importantes a efectuar por cualquier empresa antes de delimitar cualquiera de sus actuaciones estratégicas. La colocación en el “centro de sus operaciones” del cliente permite clarificar y delimitar de un modo más claro la estrategia posterior de la empresa.

“Es necesario tener una estrategia para dominar el presente y otra para anticiparse al futuro.”

Derek F. Abell, profesor y académico británico, fundador de la Escuela Europea de Gestión y Tecnología (EMST)

Autor. J. Daniel Blanco

Reinventando el Liderazgo

El Liderazgo entendido como la capacidad de influencia de una persona o grupo de personas en una organización con objeto de traducir su estrategia en hechos concretos se ha convertido en un aspecto necesario para el éxito de una organización.

Se encuentra definido por tres dimensiones complementarias: la personal, la relacional y la organizativa (ya adelantadas por Andrews en su Estrategia Corporativa).

Liderazgo Personal

Definido como la capacidad de influir de un modo decisivo sobre nosotros mismos determinando claramente nuestros propios objetivos así como el trabajo y dedicación necesarios para lograrlos.

El liderazgo propio tiene como factor principal la confianza entendida como una suma de integridad y coherencia donde las palabras y hechos coinciden dando autenticidad a nuestra persona y “reflejando” este hecho en la visión que los que nos rodean tienen de nosotros.

El liderazgo interno también precisa de cierta tenacidad para esforzarnos en conseguir lo que se pretende (la famosa misión de Drucker) buscando capacidad de superación así como bastante focalización de nuestros esfuerzos de modo que nuestra energía se centre en unos pocos proyectos en los cuales debemos encontrarnos comprometidos*.

Nota*. Este punto refuerza enormemente nuestra integridad pues es muy difícil “defender” y trabajar tanto en múltiples proyectos simultáneamente como participar y comprometerse con unos objetivos que no se comparten.

Otro punto a considerar como referencia de un liderazgo personal es la seguridad entendida como la fe en nuestras capacidades y valores y que “impregnan” todas nuestras decisiones y actuaciones.

Un último aspecto relevante es la propia necesidad de desarrollo impulsada por el conocimiento interno del propio líder. El análisis propio de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades “impondrán” y condicionarán nuestras actuaciones, las necesidades que debemos cubrir y los puntos donde podemos destacar.

Liderazgo relacional

También llamado interpersonal su consecuencia (y necesidad) viene determinada por la existencia de organizaciones más horizontales o desarrolladas en modelo trébol donde existe un poder más informal (y mucho más difuso que en la pirámide clásica) que  “otorga” una mayor flexibilidad organizativa y demanda una mayor capacidad de trabajo en equipo, lo que determina la necesidad por parte de los líderes de desarrollar una cierta capacidad de influencia sobre los que los rodean (el Management by Walking About (MBWA) se muestra como gran herramienta para apoyar este tipo de liderazgo).

La organización moderna ha “descubierto” el modelo de gestión de la calidad en relación a la existencia en su seno de una serie de procesos con múltiples relaciones entre “clientes” y “proveedores” internos. Esto conlleva a la necesidad básica de la búsqueda de compromiso de todas las partes internas interesadas y la necesidad de fomentar las relaciones de beneficio compartido con los “agentes” implicados.

Los líderes han pasado (o deberían pasar) de supervisores a “facilitadores” de modo que fueran capaces de “entregar” los recursos necesarios a sus equipos. Aspectos como la necesidad de delegar de los líderes en sus grupos de trabajo, la implicación y participación del personal en la programación de acciones, la generación de lo que Drucker llamó "Pequeñas Ideas" y la “posesión” de autonomía para adoptar decisiones propias en cada proyecto se han convertido en la “piedra filosofal” para el funcionamiento de equipos de trabajo, la consecución de los objetivos estratégicos de la organización y la necesaria retención del talento en las empresas*.

*Nota. Quizás el talento sea la base de la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo, pues el resto de actuaciones: tecnológicas, infraestructura, modelos de negocio pueden ser copiadas y mejoradas por la competencia dejando por tanto de ser ventajas.

Por último el liderazgo relacional viene determinado por la necesidad de la integración de los deseos, cualidades de los diversos trabajadores en la propia organización (los valores de los trabajadores deben estar en línea con el ¿por qué? de la entidad). Las personas cada vez están más formadas y son más conscientes de su potencial y de la necesidad de un aprendizaje constante. La integración de todas las “necesidades” del personal es imprescindible para que la visión empresarial de la organización “tome cuerpo” y se robustezca.

Liderazgo organizativo

Se puede definir como la búsqueda de la influencia efectiva hacia la organización y tiene como premisa básica la necesidad de comprender el funcionamiento en cada momento de la entidad considerando sus dimensiones culturales y desde ese punto/análisis diseñar el desarrollo de la propia empresa en el tiempo.

El liderazgo, bajo esta dimensión, precisa del “alejamiento” del día a día y del corto plazo, de la delimitación clara de las actuaciones estratégicas a seguir para alcanzar el medio y largo plazo, la determinación de objetivos claros con una planificación adecuada que abarque todas las necesidades de recursos (tecnológicos, económicos, personal, etc.)

Tanto la determinación de la estrategia a seguir como el planteamiento de los objetivos correspondientes precisan del análisis previo donde se determinen las oportunidades y fortalezas de la organización (sin olvidar sus puntos débiles y situaciones de amenaza) con la meta de desarrollar los procesos de cambio que sean necesarios para aprovechar las ventajas potenciales.

En esta dimensión del liderazgo toma especial relevancia el desarrollo de las llamadas relaciones de multiplicidad (o complementariedad) donde se posiciona como factor clave la necesidad de identificación de las necesidades de todos los grupos de interés (requisito básico de la nueva Norma 9001:2015) y “actores” implicados en la organización y la superación de las relaciones únicamente bilaterales (en muchos casos de confrontación) en aras del beneficio general de la entidad*.

Observación*. En este apartado debe destacarse el sentido de la responsabilidad pues los líderes suelen ocupar cargos representativos en la organización acompañados de una cierta autoridad, el modo en que se “administra” dicha autoridad es un factor relevante (en muchas situaciones las formas y los modos lo son todo), este concepto ya fue adelantado por Henri Fayol en sus 14 principios: Autoridad/Responsabilidad así como por Lyndall Urwick en sus 10 principios del Management, siendo por supuesto defendidos por Stephen Covey en su "Liderazgo basado en Principios".

En relación a este punto los líderes deben formar e informar de la responsabilidad mutua de los resultados que se obtiene (la empresa como un todo) y muestran especial atención a los llamados procesos clave y relevantes (especialmente desde el punto de vista de la cadena de valor).

El liderazgo finalmente se convierte en el punto intermedio de la aplicación de una serie de competencias propias, interpersonales y organizativas con el objetivo final de preparar y dotar a la empresa de un poder de cambio (liderazgo por influencia) con el fin de aprovechar las oportunidades que se van generando o presentando (management), tal vez uno de los mejores líderes del siglo XX fuera Konosuke Matsushita padre de los siete principios-guía el cual puede ser considerado un adelantado a su época.

"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco

El Principio de Pareto (80:20)

Descubierto en 1897 por Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano, el Principio de Pareto afirma que el 20 % de las causas siempre producen el 80 % de los resultados.

Nota*. Pareto descubrió que al estudiar los patrones de riqueza tanto en Italia como en Inglaterra el 20 % de la tierra producía el 80 % de la producción (en la primera) y que el 20 % de la gente poseía el 80 % de la riqueza (en la segunda). Además dicha proporción se repetía en otros contextos, épocas, países, etc.

Por un lado el principio de Pareto muestra un desequilibrio entre las causas y los resultados y se trata de un principio no intuitivo (pues generalmente todos tendemos a pensar en una proporción equitativa del 50-50). 

Tal y como decía Richard Koch “en el universo interviene un desequilibrio predecible” y por otro lado se trata de una “ley” con fundamento empírico al haber sido confirmada con una gran variedad de fenómenos naturales y sociales.

En este punto debe aclararse que Pareto se basa en la comparación de dos tipos diferentes de datos los cuales por separado forman abarcan junto con otras variables el 100 % de una muestra pero que por separado pueden no sumar (y de hecho no lo suelen hacer) el 100 %, por ejemplo nuestros datos pueden ofrecer que el 25 % de la gama de nuestros artículos representan el 65 % del total de ventas o que 22 % de los motivos de los fallos en una fábrica suponen el 86 % de los gastos de averías.

Considerando la complicación de los negocios la existencia de un principio básico y prácticamente fiable tiene una gran repercusión pues la posibilidad de producir el 80 % de sus resultados con el 20 % de sus esfuerzos (de un modo rápido generar la mayor parte de sus ventas con el menor esfuerzo posible) determina un escenario muy relevante.

Tras “dormir” unas cinco décadas George K. Zipf (filósofo) y Joseph M. Juran (ingeniero) “retomaron” paralelamente los hallazgos de Pareto:

·    Zipf planteó el llamado “principio del mínimo esfuerzo” donde se afirmaba que los recursos tienden a estructurarse para minimizar el trabajo lo que viene a representar que el 20 % de los recursos son responsables del 80 % de la actividad.

·   Por su parte Juran “lo transformó” en la llamada “ley de los pocos vitales” (en contraposición a los “muchos triviales”) la cual técnicamente dispone que “si una larga lista de defectos se disponía según la frecuencia detectada, una parte relativamente pequeña de los defectos explicaba la mayor parte de la defectuosidad” o lo que es lo mismo que gran parte de los errores provienen de un mínimo número de causas*.

*Observación. Todos los que hemos desarrollado trabajo como consultores dentro de nuestras actividades de análisis de datos hemos podido constatar este hecho y desde el punto de vista de calidad nos hemos apoyado en una de las herramientas correspondientes: el Diagrama de Pareto.

Tanto en el ya mencionado análisis de desviaciones/reclamaciones que una entidad gestiona como en el estado de la “rentabilidad” de sus clientes (una pequeña parte de los mismos generan la mayor parte del beneficio) y/o productos o servicios que presta (unos pocos de los mismos ofrecen el mayor número de ventas) se puede observar “la mano” de Pareto. También se comprueba en las dinámicas de gestión de almacenes donde el control del 20 % de los productos almacenados representa el 80 % del valor de los artículos que se tienen, además del 20 % de artículos almacenados generan el 80 % de los movimientos (lo que lleva a la llamada clasificación ABC). También puede observarse dentro de la gestión de proveedores donde generalmente el 80 % de los gastos corresponden al 20 % de nuestros proveedores.

Esto conlleva a que a corto y medio plazo nos debemos centrar en aquellos clientes o líneas de negocio que generen mayores ingresos concediendo a estas actividades mayor poder y recursos y por otro lado plantearnos la eliminación o salida del “resto” (si algo no aporta valor o apoyo se debe eliminar). 

Bajo esta perspectiva la concentración y focalización de nuestros esfuerzos suele tener como resultado la elevación de nuestra eficacia*.

Nota*. Este planteamiento debe tenerse muy en cuenta cuando lanzamos un nuevo producto o innovamos radicalmente pues el aporte de recursos en aquellas “zonas” donde presentan una mayor rentabilidad garantiza alcanzar en el menor tiempo posible el llamado “punto crítico”.

Su aplicación en la gestión empresarial y principalmente en el planteamiento de los objetivos y la estrategia de una empresa es de gran relevancia al considerarse que un porcentaje pequeño de esfuerzos puede producir un porcentaje desproporcionado de efectos. 

Desde este punto de vista la organización puede centrarse en plantear metas de “mayor recorrido” y delimitar que acciones pueden adoptarse que supongan un mínimo esfuerzo pero con una gran repercusión.

Sin embargo debe considerarse que Pareto únicamente muestra una “foto fija” (aspecto no poco relevante) de nuestra situación actual debiendo combinarse nuestra toma de decisiones con la “historia de nuestra organización”, nuestro entorno y partes interesadas y las tendencias del mercado en el que trabajamos de modo que tengamos siempre en mente la estrategia de nuestra entidad a largo plazo. En este punto debemos tener en cuenta que ciertas líneas de negocio pueden estar apoyando indirectamente a las actividades principales que ciertos artículos o servicios a priori no relevantes pueden estar complementando el negocio principal y ser demandados también por nuestros principales clientes, que el mercado donde actuamos tarde o temprano será modificado por alguno de nuestros competidores o que las necesidades de nuestros clientes cambiarán por lo que siempre debemos derivar recursos a áreas de la entidad con potencial pero sin rentabilidad. Con todo ello y a pesar de esta puntualización la identificación de los pocos factores concretos y relevantes que actúan como “palancas” permite a los líderes de las organizaciones conocer dónde situar los esfuerzos “extras” para conseguir mejores resultados y ventajas competitivas.

“La eficiencia, que es hacer las cosas bien, es irrelevante hasta que estés trabajando en las cosas correctas”. 

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco