El futuro de la gestión de calidad en las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

La gestión de calidad ha sido tradicionalmente asociada con grandes empresas, donde los recursos y la estructura permiten implementar sistemas robustos y certificados. Sin embargo, el futuro apunta a que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) deberán asumir un rol protagonista en la transformación de la calidad, no solo como requisito normativo, sino como estrategia competitiva. En un entorno marcado por la digitalización, la globalización y la creciente exigencia de los clientes, la calidad se convierte en un factor diferenciador clave.

Este artículo se exploran los principales retos y oportunidades que enfrentarán las PYMES en los próximos años, y cómo pueden prepararse para integrar la gestión de calidad como motor de innovación, eficiencia y confianza.

Retos principales para las PYMES en la gestión de calidad

Dentro de este apartado aparecen como relevantes los siguientes:

Limitación de recursos, ya que muchas pequeñas y medianas empresas carecen de presupuesto para implementar sistemas de gestión de calidad certificados bajo parámetros 9001 (recursos financieros), no tienen personal especializado en calidad lo que obliga a los responsables a asumir múltiples funciones y diluye la atención en la mejora continua (recursos humanos) y la necesidad en muchas ocasiones de invertir en aplicativos para la gestión, automatización de proceso o herramientas de análisis siendo un factor limitante (recursos tecnológicos).

Adaptación a la digitalización. La transformación digital exige que las PYMES integren sistemas de gestión basados en datos. El reto, en este punto, está en migrar los procesos manuales a plataformas digitales, garantizar la seguridad de la información y la trazabilidad de la información y adoptar tecnologías como inteligencia artificial o análisis de big data para garantizar la transparencia y la toma de decisiones.

Mayor exigencia normativa. Los mercados tanto nacionales como internacionales demandan estándares cada vez más estrictos en calidad, seguridad y sostenibilidad. Las pequeñas y medianas empresas deben cumplir con las regulaciones locales, nacionales e internacionales, gestionar revisiones o auditorías externas con recursos limitados y adaptarse a las normas sectoriales que les aplican.

Cultura organizacional. La calidad no puede ser vista como un departamento aislado e independiente, sino como una filosofía de trabajo de carácter transversal. El reto en este punto está en superar la resistencia al cambio por parte de la propia organización, formar y desarrollar equipos en metodologías de mejora continua e integrar la calidad en la estrategia empresarial de la organización y no únicamente en su operativa de trabajo.

Competencia global. Las pequeñas y medianas empresas compiten con las grandes que ya cuentan con sistemas de gestión de calidad consolidados lo que las obliga a diferenciarse por flexibilidad y cercanía a sus clientes, garantizar estándares de calidad comparables a los registrados por las grandes empresas e innovar en productos y servicios para mantener su relevancia.

Oportunidades para las PYMES en la gestión de calidad

Se consideran para las pequeñas y medianas empresas se tienen las siguientes opciones:

La Digitalización como palanca de Calidad. La adopción de herramientas digitales ofrece oportunidades para automatizar procesos de control y seguimiento, implementar indicadores de proceso para la medición del desempeño y usar plataformas colaborativas que integren proveedores y clientes en la cadena de valor.

La Certificación como ventaja competitiva. Aunque relativamente costosas, las certificaciones internacionales pueden abrir puertas a nuevos mercados. Las pequeñas y medianas empresas que logren certificarse pueden acceder a contratos de grandes empresas y administraciones públicas, mejorar su reputación y credibilidad en su sector y se posicionan con diferenciación frente a sus competidores directos sin certificación.

Implementación de una cultura de mejora continua. En este punto la ventaja de las pequeñas y medianas empresas radica en ser más ágiles que las grandes entidades lo que les permite implementar los cambios necesarios de un modo más rápido, el fomentar una cultura más participativa por parte de sus trabajadores y adaptarse con mayor flexibilidad a las demandas del mercado.

Innovación y sostenibilidad. Ambos aspectos se encuentran cada vez más interrelacionados. El primer punto queda garantizado con la aplicación de mejoras progresivas que redundan en la eficacia de los diferentes procesos de la organización. Por su parte la calidad en el futuro estará ligada a la sostenibilidad para la cual las organizaciones pueden incorporar prácticas de economía circular, ejecutar actuaciones para reducir desperdicios y optimizar recursos y posicionarse como empresas responsables lo que puede atraer a clientes conscientes e inversores.

Generación de alianzas estratégicas. La colaboración entre pequeñas y medianas empresas puede generar transferencias en conocimientos en gestión de calidad, facilitar el acceso a tecnologías más avanzadas e integraciones en cadenas de suministros globales.

Tendencias futuras en la gestión de calidad para PYMES

El futuro de la calidad estará marcado por el uso de análisis de datos para detectar desviaciones, la predicción de fallo antes de su ocurrencia y la personalización de productos y servicios teniendo en cuenta las preferencias de los clientes.

La calidad dejará está dejando de ser un requisito operativo para convertirse en un pilar estratégico de las organizaciones al estar directamente relacionada con la rentabilidad y fidelización de los clientes, encontrarse vinculada a la innovación y al desarrollo de nuevos modelos de negocio y comenzar a ser evaluada como un activo intangible que aporta valor a la marca de la pequeña y mediana empresa.

La gestión de calidad deberá enfocarse en metodologías ágiles que sean iterativas y flexibles, que esté orientada a resultados rápidos y medibles y sea capaz de adaptarse a entornos cambiantes sin perder todo su rigor.

Por otro lado, tanto la presión social como la evolución del marco regulatorio nos llevará a que la calidad se mida también en términos de impacto ambiental y social por lo que su desarrollo irá acompañado de la consecución por parte de las organizaciones de certificaciones “verdes” y de “responsabilidad social”, conllevará al implementación de indicadores relacionados con la huella de carbono y la eficiencia energética y precisará de garantizar la transparencia en la cadena de suministro.

Como último punto la inteligencia artificial permitirá a las empresas automatizar algunos de sus proceso repetitivos, facilitar el análisis de volúmenes de información y la identificación de patrones y la generación de informes predictivos que anticipen riesgos y favorezcan la adopción temprana de actuaciones preventivas.

Estrategias recomendadas para las PYMES

De cara a implementar un Sistema de Gestión de Calidad en una pequeña y mediana empresa se recomienda adoptar un enfoque gradual comenzando con un sistema básico que pueda ir evolucionando hacia certificaciones internacionales. Por otro lado, se debe adoptar políticas de inversión en formación y capacitación al personal en metodologías de calidad y fomentando una cultura de calidad integrando la misma en la misión y la visión de la empresa.

Otro aspecto relevante es intentar digitalizar los procesos clave de la entidad priorizando áreas críticas como atención al cliente y control de proveedores y establecer indicadores claros de medición en relación a los procesos relevantes de la organización.

Por último se debe fomentar la búsqueda de alianzas mediante la colaboración con asociaciones empresariales, cámaras de comercio y entidades sectoriales de cara a compartir mejores prácticas. 

Conclusión

El futuro de la gestión de calidad en las pequeñas y medianas empresas no será opcional, sino indispensable. Los retos de recursos, digitalización y competencia global son evidentes, pero las oportunidades de innovación, sostenibilidad y diferenciación son aún mayores. Las PYMES que logren integrar la calidad como parte de su estrategia empresarial estarán mejor posicionadas para crecer, competir y generar confianza en un mercado cada vez más exigente.

La clave estará en transformar la calidad de un requisito técnico a un motor estratégico, capaz de impulsar la rentabilidad, la innovación y la sostenibilidad. En este escenario, las PYMES no solo sobrevivirán, sino que podrán convertirse en referentes de excelencia y agilidad en sus sectores.

“La calidad es generalmente transparente cuando está presente, pero se reconoce fácilmente en su ausencia”. Alan Gillies, académico especializado en la gestión de información y estadística aplicada británico.

Autor. J. Daniel Blanco

 

Talento de Tom Peters

Tom Peters “lanzo” en 2005 su libro “Talento” donde se centra en la importancia del desarrollo del talento humano en las organizaciones. Peters lo posiciona como el recurso más valioso que debe ser desarrollado, proponiendo una serie de estrategias para atraer, retener y motivar a los empleados con más talento.

En un mundo en constante cambio el talento se ha convertido en uno de los recursos más valiosos de las empresas y su desarrollo se sitúa como pilar importante para el desarrollo de cualquier estrategia. Peters nos “invita” a redefinir nuestra relación con el ambiente de trabajo y a movernos en la reinvención constante.

A nivel de empresas Peters centra el desarrollo del talento en cuatro pilares fundamentales:

 

-       En primer lugar se “crea una urgencia” de efectuar una gestión activa del talento para lo cual las organizaciones deben invertir en el desarrollo de las habilidades y capacidades de sus trabajadores. Las organizaciones deben: cultivar una cultura de aprendizaje (capacitación continua y desarrollo personal), reconocer y recompensar el talento (celebración de logros) y promover la diversidad (el talento viene en diversas formas y orígenes).

 

-    Como segundo punto relevante destaca el cambio constante, en relación al continuo cambio imperante en cualquier mercado y la necesidad que tienen las empresas de adaptarse de un modo rápido a dichas “modificaciones” mediante el fomento de la creatividad y la innovación.

 

-   Otro punto relevante es la necesidad de la existencia de un liderazgo inspirador, en la “vertiente” de que la existencia de estos directores ejerzan labores de motivación y empoderamiento de sus equipos de trabajo siendo necesario, en este punto, el desarrollo de una comunicación efectiva y la generación de lazos de confianza.

Por otro lado Peters “adelanta” una serie de cuestiones que nos obligan a nosotros como trabajadores o profesionales independientes a considerar la necesidad del desarrollo del talento en las organizaciones:

 

-       El fin del “empleo de por vida”, por el cual el modelo tradicional del trabajo para toda la vida en una única empresa está obsoleto y por lo cual la seguridad laboral ya no va ligada a la organización sino al desarrollo de nuestra propias capacidades. Nuestra mejora y reinvención constante se convierte en una “moneda” esencial para sobrevivir.

 

-     La llamada marca personal y el talento. El autor nos recuerda que somos una marca llamada “nosotros” y por ello cada uno de nuestros proyectos contribuye al desarrollo de nuestra identidad, siendo nuestra autoconfianza y la adaptabilidad la clave. Como profesionales debemos: definir nuestro valor (habilidades únicas), comunicar constantemente (darnos a conocer) y aprender de los demás (capacitación continua).

-        La búsqueda incesante del talento. Las entidades deben ser atractivas para el talento y deben crear entorno de trabajo donde éste pueda ser desarrollado. Por otro lado debe existir una “obsesión” por parte de los directivos de atraer, encontrar y sobre todo retener a este tipo de personas.

-       La existencia de carreras de “minicarreras”. Nuestra vida profesional ya no se desarrolla bajo un enfoque lineal. El momento actual lo marca el desarrollo de las llamadas “minicarreras” donde el trabajador va de proyecto en proyecto y “sufre” un ciclo de aprendizaje continuo que le lleva a su reinvención continua. Nuestra seguridad laboral radica en nuestra capacidad de adaptación y generar valor en nuestras organizaciones.

-     El futuro del trabajo. Peters predijo que el 90 % de los llamados puestos de trabajo de cuello blanco desaparecerían en 15 años. Aspectos como la conectividad global, la tecnología y el outsourcing han transformado completamente el entorno laboral, lo que ha llevado al autoemprendimiento y a liderar nuestro propio futuro como trabajadores y consultores.

El libro sitúa como punto de atención, el reconocimiento del potencial que tienen las personas en relación a sus organizaciones y el medio de éstas para aprovechar toda esa capacidad, marcando “el camino hacia una carrera extraordinaria”. Por otro lado y desde el punto de vista del trabajador su desarrollo es clave para la realización de una carrera de éxito. El desarrollo del talento se sitúa como motor de la innovación, no siendo únicamente valioso para las empresas, trabajadores y profesionales sino que revierte en la sociedad en general.

  

“La única fuente de ventaja sostenible en el mundo empresarial actual es el talento de tu gente.” Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense

Autor: Daniel Blanco

 

Gary Hamel y la Estrategia Empresarial

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente. Todo ello se engloba dentro del llamado Pensamiento Sistémico.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

 

 

La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.

Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.

Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.

“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.

Autor: J. Daniel Blanco

 

Objetivos, Calidad y Estrategia

Uno de los puntos más relevantes de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad es el planteamiento y seguimiento de los Objetivos de la organización. Su fuerte vinculación con la estrategia empresarial correspondiente es un requisito clave para lograr su consecución.

En primer lugar tenemos que considerar la evolución en los últimos años de los sistemas de calidad. De la mano de la revisión de la norma 9001 efectuada en el año 2015, la calidad se ha vuelto “más global” demandando que las empresas consideren dentro de sus análisis de datos la evolución del entorno donde se desarrollan. 

Hasta la versión de 2015 los sistemas de gestión de calidad priorizaban la evolución de sus procesos operativos. Los sistemas se organizaban en función del flujo de trabajo de las empresas considerando la vinculación entre sus diferentes procesos que la componen. Los líderes de la organización “delimitaban” una dinámica de ejecución de cada proceso que eran controlados vía indicadores(KPIs) para garantizar su conformidad con las líneas de actuación de la entidad. La información suministrada por el propio sistema se empleaba por la Dirección de la organización para el planteamiento de los objetivos y actuaciones correspondientes, generalmente definidas para el siguiente periodo anual.

Se debe reseñar que la dinámica expuesta en el párrafo anterior se mantiene pues la base del planteamiento de los objetivos de las empresas tiene como referente la evolución de sus procesos a lo largo del año precedente, sin embargo con la llegada de la norma 9001:2015 las entidades tienen obligación de considerar, de cara a la evolución de su empresa, los requisitos de sus partes interesadas y la evolución del entorno de que rodea a la organización.

En relación a las partes interesadas y a lo largo de su actividad, las organizaciones, deben ir recogiendo la información pertinente que tanto proveedores, clientes, personal, etc. pueda ser de relevancia para el desarrollo de su sistema de calidad. Diversas “sensibilidades” se dan cabida en el ecosistema de la empresa y sus demandas deben ser por lo menos analizadas de cara al planteamiento posterior de los objetivos de la entidad.

Por su parte el entorno que rodea a la organización se encuentra muy relacionado con la situación del mercado donde opera (o pretende desarrollarse) la entidad. La empresas suelen recurrir a herramientas de análisis PEST y DAFO de modo que, desde una perspectiva se determinen los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en el “camino” a desarrollar por la organización y por otro lado, vía análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se pueda delimitar y ordenar toda la información que pueda recogerse, tanto desde el punto de vista interno a la organización como desde la perspectiva externa a la misma y de igual forma delimitar tanto los puntos positivos de la organización como sus valores negativos o posibles a mejorar.

Teniendo en cuenta estos aspectos: evolución interna de procesos, información sobre partes interesadas y evolución del medio ambiente que rodea la organización, la norma de referencia demanda la realización de un análisis de riesgos y oportunidades que “actúa” de puente entre la información registrada y la determinación de los aspectos prioritarios que la empresa tiene que abordar para su desempeño satisfactorio. A lo largo de todo este proceso y en especial en este punto es cuando entra como factor determinante el liderazgo de la entidad y la estrategia de la organización. Todo el análisis llevado a cabo y el conjunto de factores analizados debe efectuarse en relación a las necesidades y líneas de actuación generales de la entidad. La necesidad de que en este “proceso” participen todos los departamentos y responsables de la organización en vital para la correcta determinación de los riesgos y oportunidades que “rodean” a la entidad y con ello al planteamiento posterior de objetivos empresariales que se encuentren en línea con la estrategia general y los valores de la empresa.

Los objetivos de los sistemas de gestión de calidad tienen que ser también objetivos estratégicos de la Dirección de la misma, el sistema de calidad es partícipe activo del desarrollo del trabajo efectuado y su correcto diseño así como la implicación en el mismo del personal de todos los departamentos y situación en la escala de la organización es un punto vital para su correcta planificación y desarrollo.

Bajo estas premisas y considerando como punto de partida en el planteamiento de los objetivos empresariales el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades efectuado por la organización, ésta analiza y prioriza las acciones que el corto y medio plazo la empresa tiene que desarrollar, considerando en todo momento los recursos de la organización, tanto internos como aquellos a los que puede acceder.

El planteamiento de los objetivos en los sistemas de gestión de calidad actuales, de un modo general, sigue la metodología SMART. Las actuaciones se plantean de un modo específico, con unas acciones medibles para comprobar el grado de consecución, alcanzables, relevantes (tienen que tener su importancia para la organización, de ahí la necesidad de su integración con la estrategia general) y acotados temporalmente (su programación y la definición de las metas que los componen deben estar “marcados” en el tiempo). Desde el punto de vista de la calidad lógicamente los objetivos deben delimitar los correspondientes responsables de actuación así como el conjunto de los recursos necesarios para lograr su consecución. Su seguimiento y control es un requisito obligatorio de cualquier sistema de calidad actual.

Reseñarse que, dentro de todo este entramado, la delimitación de los objetivos por parte de cualquier organización, tiene que tener en consideración los valores imperantes en la empresa. Desde mi experiencia como consultor, la determinación de actuaciones que incumplan esta regla suele estar condenada al fracaso.

El desarrollo correcto de un buen sistema de gestión de calidad por parte de una organización garantiza la mejora progresiva del trabajo efectuado, siendo uno de los actores dominantes el planteamiento y consecución de los objetivos planteados, de ahí que su correcto marcado, teniendo en cuenta el mayor número de factores relevantes, sea un aspecto fundamental para garantizar el éxito de cualquier organización.

 

El éxito no es ni mágico ni misterioso, es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos. Jim Rohn, empresario estadounidense del siglo XX.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

El legado de Ansoff: estrategia y objetivos

De origen ruso (nació en Vladivostok) desarrolló, desde la década de los 30, su carrera en los Estados Unidos. Ingeniero y matemático publico su famoso libro Corporate Strategy que aún es considerado uno de los mejores sobre planificación estratégica.

Enemigo de la programación a largo plazo fue el responsable de introducir la metodología DAFO para como herramienta de análisis estratégico, delimitando la necesidad de efectuar un análisis de situación antes de la adopción de ninguna actuación por parte de la organización.  Esta metodología fue muy revolucionaria en su momento ya que atacaba directamente a aquellas organizaciones que únicamente se gestionaban por el criterio de optimización de beneficios y desdeñaban el resto de variables con incidencia en el desarrollo de resultados.

Ansoff definió la estrategia como la “dialéctica de la empresa con su entorno”. Su diseño se enmarca en la transición por parte de la organización desde su situación de partida hacia aquella que venga marcada por el planteamiento de sus objetivos, los cuales pueden ser de carácter económico o no. Este desarrollo debe tener, en todo momento, en cuenta la capacidad de los recursos de la empresa teniendo en cuenta los propios y aquellos a los que pueda acceder. En el desarrollo de esta transición las entidades deben tener en cuenta las sinergias que pueden conseguirse mediante el desarrollo de diferentes actuaciones y la participación activa de los diferentes departamentos de la entidad.

Bajo estas premisas el desarrollo de una estrategia ganadora tiene como variables principales: la llamada sinergia, entendida como el efecto producido por la puesta en juego de los diferentes recursos de la organización y que en todo momento da como resultado un escenario más elevado que la suma de sus partes (el llamado efecto multiplicador) y el perfil competitivo bajo el cual nuestras habilidades y competencias se diferencian de nuestros competidores. En este punto, es la combinación de nuestros recursos, de modo que se alineen con la estrategia determinada, lo que sitúa a la organización en una posición de fuerza, en relación a nuestros competidores, para lograr los correspondientes objetivos que se planteen.

Por otro lado las empresas deben tener en cuenta, por un lado la relación de su producto o artículo en relación al mercado donde se desarrolla, la posibilidad de crecimiento del producto o servicio teniendo en cuenta su potencial de diversificación, la llamada ventaja competitiva (variable que proviene del anteriormente citado perfil competitivo) y las posibilidades de empleo de la innovación (investigación y desarrollo tecnológico), tanto disruptiva como incremental, como fuente de mejora continua.

La estrategia y los objetivos marcan la evolución de la empresa y determinan lo que Ansoff llamó “paradigma estratégico”. Ambos elementos se encuentran directamente relacionados pues los segundos son el camino para desarrollar una la estrategia de éxito por parte de la organización en un determinado mercado.

La relación de la metodología de Ansoff marca la clave de los actuales sistemas de gestión de calidad donde el análisis inicial parte de una determinación de requisitos de partes interesadas y una valoración de los riesgos y oportunidades inherentes a la organización con objeto de diseñar las actuaciones y los objetivos alineados con la estrategia de la organización. La metodología de Ansoff enlaza directamente con la sistemática empleada en los actuales sistemas de calidad. La necesidad de vincular el desarrollo de la estrategia con el planteamiento de objetivos y la revisión de las programaciones efectuadas periódicamente constituyen una dinámica que los consultores de gestión aplicamos actualmente.

Según Ansoff, no existe una metodología única para el éxito de la organización, la turbulencia o las situaciones de cambio, tan comunes en estos tiempos, suelen impulsar la estrategia ya que obligan a la organización al replanteo continuo de sus actuaciones y al desarrollo de nuevos modelos en la gestión de su trabajo. El éxito de cualquier entidad debe combinar correctamente la estrategia con su entorno empresarial y la correcta gestión recursos internos de la organización determina en gran medida el planteamiento de estrategias “ganadoras”.

El planteamiento actualizado del pensamiento de Ansoff impregna muchos de los actuales sistemas de gestión y marca las líneas de la estructura de toma de decisiones de las organizaciones.  Los que nos dedicamos a la calidad no podemos dejar de ver la integración del trabajo de Ansoff en los requisitos de la nueva versión de la norma 9001.

“La estrategia es un “hilo conductor” que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.” Igor Ansoff, matemático y economista nacionalizado norteamericano considero como “el padre” de la gestión estratégica (s. XX)

 

Autor. J. Daniel Blanco