Gary Hamel y la Estrategia

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: J. Daniel Blanco