Las Tres Disciplinas de Valor (Treacy y Wiersema)

Las Tres Disciplinas de Valor
Fotografía: María Zaballos

En 1995 Michael Treacy y Fred Wiersema, en su libro “The Discipline of Market Leaders”, presentaron tres alternativas para aportar valor al cliente, fueron las llamadas disciplinas de valor: excelencia operacional, liderazgo de producto y conocimiento íntimo del consumidor.

Nota*. El libro fue posterior a su artículo “Customer Intimacy and Other Vaule Disciplines” publicado en Harvard Business Review en 1993, donde ambos autores ya “apuntaron” las tres formas de conseguir el liderazgo añadiendo valor a los clientes.

Toda empresa tiene que encontrar su propuesta de valor única para un determinado mercado, delimitando tres conceptos (tomados del Cuadro de Mando Integral):

-    Propuesta de valor. Consiste en lo que la empresa ofrece al mercado y a los clientes y se basa en una combinación única de precio, calidad, atención a sus clientes, características de su servicio o producto, etc.

-    Modelo de operación impulsado por la creación de valor.  Representa la combinación de los procesos operativos de la empresa junto con sus sistemas de gestión, estructura y cultura empresarial existente que permite tener la capacidad de colocar en el mercado nuestra propuesta de valor.

-    Disciplina de valor. Quedaría diseñada como el modelo de combinación de la entidad de sus modelos de operación y sus propuestas de valor con objeto de destacar en el mercado.

*Observación. Recomiendo como artículo relacionado El Reloj Estratégico que determina otro punto de visión en relación al planteamiento de opciones considerando el precio y el valor añadido de un producto o servicio. También El Mito del Emprendedor de Gerber es interesante para comprobar como desarrolla la propuesta de valor.

La premisa fundamental consiste en que las organizaciones que pretendan ser líderes con calidad en sus mercados deberán dominar una de las disciplinas de valor y sólo una (no se puede ser todo para todos). Los propios autores definieron “La elección de una disciplina es la elección de los ganadores”.

El desarrollo de las tres disciplinas o estrategias se muestra a continuación:

-       Excelencia Operacional (“la fórmula”): Se basan en una poderosa mezcla de calidad, precio y facilidad de adquisición de sus productos y servicios. Estas organizaciones están muy centradas en la eficiencia de sus procesos internos optimizando y mejorando continuamente los mismos y por línea general desarrollan buenos sistemas de información con objeto de obtener datos rápidos y fiables de todas sus actividades. Suelen mantener una relación muy próxima con sus proveedores y subcontratistas y lógicamente tienen muy normalizado mediante procedimientos e instrucciones las tareas a desarrollar en cada proceso de trabajo. En el lado contrario no suelen ser entidades muy innovadoras y no suelen desarrollar una estrecha relación con sus clientes estando está basada en precios bajos y una atención rápida y muy efectiva.

-     Liderazgo de producto (el “talento”): Estas empresas ofrecen a sus clientes artículos o servicios que superan las características de los existentes en el mercado, colocan en su mercado los mejores productos. Trabajan desarrollando y experimentado (apuestan fuerte por la innovación) muchas ideas que luego focalizan en aquellos servicios y artículos que consideran con mayor potencial de éxito adaptando su estructura y activos en función de las necesidades.

-      El conocimiento íntimo del consumidor (la “solución”): Se trata de ofrecer al cliente un producto o servicio personalizado y a medida de sus necesidades (se obvia lo que el mercado precisa y se centra en lo que el cliente particular demanda abordando el "Mapa de la Experiencia del Cliente"). El conocimiento de sus clientes (incluyendo sus “procesos” de trabajo y elección) es vital para el desarrollo de relaciones a largo plazo y el ofrecer productos o servicios que superan las expectativas iniciales. Este tipo de empresas basa su fuerza en las decisiones de sus trabajadores que se encuentran más cercanos al cliente, centrándose en la fidelización de los clientes existentes antes que en la ampliación de cuota de mercado.

Debemos considerar que las anteriores disciplinas de valor tienen una estrecha relación con las estrategias de Porter. Por un lado la excelencia operacional está muy relacionada con el liderazgo en costes y tanto el liderazgo de producto como el conocimiento íntimo del consumidor tienen mucha relación con las estrategias de diferenciación*.

Nota*. Debemos recordar que para Porter la eficiencia operativa no es estrategia.

Tracy y Wiersema determinaron las cuatro reglas a seguir:

1.   Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor (descubriendo nuestras fortalezas o liderando la revolución). El desarrollo de nuestra estrategia primando una de las dimensiones ofrece la oportunidad de optimizar nuestros procesos y enfocar nuestros recursos en una única dirección con objeto de alcanzar la excelencia en dicho apartado.

2.     Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor. A pesar de que el desarrollo de nuestra ventaja competitiva se centre en un única dimensión de valor no debemos olvidar las otras tres de modo que “observemos” también lo que sucede en ellas. Se recomienda mantenerse en la media de las otras dos disciplinas por lo que el seguimiento de nuestro mercado y competencia en fundamental.

3.     Dominar el mercado mejorando el valor año tras año. El ciclo de mejora continua también es aplicable a la búsqueda de la excelencia en una de las dimensiones. Se debe controlar, medir y obtener información que será analizada de modo que podamos elevar y mejorar progresivamente nuestra propuesta (innovación incremental) con objeto de mantener nuestra ventaja competitiva.

4.     Construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable. La elección de una de las “estrategias” condiciona toda nuestra estructura y procesos de trabajo desde el área comercial hasta la atención a nuestros clientes por ello el “flujo de trabajo” y el diseño de nuestros procesos deberá estar diseñado para “operar” en la dirección determinada y conseguir la máxima eficiencia en nuestro producto o servicio desarrollado y generando un modelo de negocio creado para durar.

En resumen nuestra empresa debe desarrollar un valor único en su estrategia, que pueda ofrecer en el mercado con objeto de “marcar” su propia ventaja competitiva. Este “modelo” debe adaptarse a sus capacidades y cultura considerando también los aspectos más relevantes de sus competidores. Por otro lado y como consecuencia del tiempo y los recursos limitados de la empresa únicamente se puede elegir, de un modo realista, una de las tres disciplinas.

“Nadie puede tener éxito si trata de ser todo para todo el mundo.”

Michael Treacy y Fred Wiersema consultores de management y expertos en estrategia empresarial autores de The Discipline of Market Leaders.

Autor: José Daniel Blanco

Fotografía: María Zaballos

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

Los Siete Hábitos de Stephen Covey
Fotografía cortesía de María Zaballos

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva fue un libro escrito por Stephen R. Covey publicado en 1989 (bajo el título inicial The Seven Habits of Highly Effective People) y que puede ser considerado una mezcla de autoayuda y managment. Desde su publicación ha sido un autentico éxito de ventas y siendo publicado en múltiples idiomas.

Covey determina siete principios de acción (basados en directrices éticas universales) de modo que una vez establecidos como hábitos se convierten en catalizadores el desarrollo de nuestras fortalezas y para alcanzar una elevada efectividad en todos los aspectos relevantes de la vida incluyendo el desarrollo profesional.

Los tres primeros hábitos se refieren al autodominio encontrándose orientados a lograr el crecimiento personal con el fin de lograr la independencia (alcanzando la “Victoria Privada” que dice Covey y con los fundamentos correctos para cimentar nuestra “Victoria Pública”). Los siguientes tres hábitos se refieren a las relaciones con los demás: trabajo en equipo, cooperación y comunicación y se enfocan a conseguir la interdependencia. El último hábito se refiere a la necesidad de renovación continua de modo que se logre mayor comprensión de los hábitos precedentes. Todos ellos nos pueden llevar a salirnos de la multitud.

1.  Ser proactivo. La proactividad conlleva la capacidad de tener iniciativa para comenzar proyectos y ejecutar las tareas necesarias poniendo el máximo interés en que las cosas sucedan. Cada uno debe trabajar sobre las cosas que controla desarrollando nuestras capacidades y evitando el pensamiento de que el problema está fuera de nuestro control. La proactividad conlleva asumir nuestra responsabilidad y conocer que antes de ofrecer una respuesta ante una determinada situación existe un espacio donde tenemos la posibilidad de elegir de acuerdo a nuestros valores, convirtiendo nuestra proactividad un fuerte factor de éxito.

2.    Empezar con un fin en mente*. Cualquier proyecto requiere conocer el fin que se quiere conseguir, precisando sus etapas y la “distancia” hasta su consecución. La elaboración de una misión (el ¿por qué? de Simon Sinek) o filosofía de vida y trabajo sobre la cual basar nuestras actuaciones cotidianas ayuda a determinar una serie de objetivos concretos que son verdaderamente significativos para nosotros y desarrollando nuestras competencias para el cambio. Como dice Mary Shelley “Nada contribuye tanto a tranquilar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma pueda fijar su visión”.

*Nota. Se debe recordar que todas las cosas son creadas dos veces. En el primer paso se define lo que se desea lograr y en la segunda etapa se programan todas las partes necesarias para lograr el objetivo “visualizado”. Este doble nivel es para muchos la diferencia del liderazgo y la gerencia, el primero responde a la primera etapa (que se quiere lograr) y la segunda haría referencia al segundo paso (cuál es el mejor modo).

3.   Primero lo primero (aspecto también reseñado por Drucker en su Ejecutivo Eficaz). Las personas verdaderamente efectivas dedican una mayor atención (y cantidad de tiempo) no a las actividades urgentes sino a aquellas actuaciones que consideran de alta prioridad puesto que realizan aportaciones significativas a su misión en la vida (aplicación de la famosa Matríz de Eisenhower). Su enfoque se orienta la proactividad a las tareas verdaderamente relevantes aplicando el sentido común de un modo organizado y con efectividad y calidad. Se desarrolla lo que Covey denominó “la actitud del yo”. La valoración y consideración para priorizar nuestras actividades considera dos factores principales: la importancia (relevancia de la actividad para nuestra misión y valores) y la urgencia (representando la insistencia de la necesidad de nuestra atención).

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

La efectividad se basa en evitar los cuadrantes III y IV y de minimizar las acciones en el cuadrante I de modo que se disponga de tiempo para desarrollar nuestro trabajo y actuación en el cuadrante II. Este punto desde mi opinión como consultor es bastante importante para los trabajadores del conocimiento.

4. Piense en ganar-ganar. El enfoque, tanto en la vida como en los negocios, debe ser cooperativo y no competitivo y ya adelantado a principios del siglo XX por Konosuke Matsushita. La premisa básica es que el éxito personal no se logra excluyendo a los que nos rodean, debiéndose buscar que todas las partes implicadas ganen y sus valores individuales se tengan en cuenta. El establecimiento de relaciones sinceras se basa en lo que Covey llama depósitos de cuentas bancarias emocionales:

a.    Comprender a los individuos.

b.    Prestar atención a las pequeñas cosas.

c.    Aclarar expectativas.

d.    Demostrar integridad personal.

e.    Disculparse sinceramente cuando se comentan errores que afectan a los demás.

Ambas partes deben salir beneficiadas. El hábito se basa en el paradigma según el cual la victoria de una de las partes no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. En el escenario en que un individuo gana y otro pierde ninguno de los dos consigue la confianza y lealtad del otro a medio y largo plazo.

5.  Procurar primero comprender y después ser comprendido. Antes de evaluar y de exponer nuestros argumentos debemos escuchar e intentar comprender (actitud empática). El dedicar tiempo a entrevistas con empleados (aplicación indirecta del Management by Walking About), compañeros de trabajo, proveedores, clientes e intentar  visualizar sus puntos de vista y argumentos brinda una información excelente de cara a la gestión empresarial y eleva nuestra credibilidad como líderes. Al efectuar una escucha empática estará dando lo que Covey llamó “aire psicológico” a su interlocutor.

6.    Sinergice. Debemos valorar puntos de vista diferentes al nuestro pues las diferencias elevan nuestro conocimiento y comprensión de la realidad. Las actitudes diferentes son las que generan equipos de éxito pues ofrece diferentes caminos para la resolución de un problema, la resolución de un proyecto y la aplicación de acciones innovadoras. Los directivos que apliquen el ganar-ganar, que practiquen la escucha activa y apliquen el liderazgo situacional pueden aprovechar todas las diferencias del grupo para generar opciones nuevas e innovadoras. El todo es mayor que la suma de sus partes.

7.  Afile la sierra. Nosotros somos los creadores de nuestro propio éxito y para lograr la calidad, la eficiencia y la mejora continua (sería el símil de estar creados para durar y prepararse para sobresalir) debemos reconocer la importancia del descanso y renovación de nuestras energías mediante el cuidado físico, el descanso, la lectura, actividades de colaboración, etc. La efectividad se logra cuando se mantiene el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción por ello se debe prestar tanta atención a la realización de nuestras actividades (serrar) como al mantenimiento de nuestro medio productivo (afilar la sierra).

Los hábitos están compuestos por la combinación del conocimiento (que indica qué hacer y por qué), la habilidad (la cual enseña cómo hacer las cosas) y el deseo o la actitud (como motivación para hacerlas) pues estos tres factores son los que en unión conjugan el logro de cualquier hábito. La elevada efectividad conlleva la realización de acciones distintas, modificación de teorías y actitudes y el desarrollo de principios que permitan alcanzar la eficiencia y la ventaja competitiva en nuestras acciones diarias, desarrollando nuestro propio Mapa Estratégico.

Las organizaciones que practican los siete hábitos delimitan proactivamente su rumbo estratégico, tienen integrada su misión en las personas que forman la entidad, su personal está capacitado para la corrección de errores en origen, buscan el ganar-ganar con los colaboradores, clientes, proveedores y demás partes interesadas y tiene una dimensión social, desarrollando una fuerte cultura empresarial.

Observación. Como complemento a la lectura de este artículo recomiendo también Como desarrollar Líderes (los siete principios de John Adair) de modo que se puedan comparar ambos procesos. 

“Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don.”

Stepehn R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán

Descubriendo nuestras Fortalezas

Descubriendo nuestras Fortalezas
Fotografía cortesía de María Zaballos

En 2001 Marcus Buckingham y Donald O. Clifton editaron el libro “Ahora descubra sus fortalezas” (Now discover your strengths) donde defendían que las personas brillantes lo son únicamente por su fortaleza en alguna o algunas áreas y no en todas las que existen. Estas personas han sabido sacar provecho de sus puntos fuertes.

Nota*. Los autores consideran fortaleza como el desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad”. La constancia es un factor relevante y necesario pues nuestra habilidad se convierte en una fortaleza por el hábito de la repetición continuada con éxito.

La excelencia se materializa al optimizar nuestras fortalezas sin olvidar las debilidades en las que deberemos trabajar únicamente hasta llevarlas a un nivel aceptable* que nos permita no socavar nuestras fortalezas (“aprovecha tus fortalezas y arreglártelas con las debilidades”). Se trata en resumen de desarrollar con calidad nuestras competencias centrales como trabajadores del conocimiento.

*Nota. Recomiendo también la lectura de mi artículo sobre los Siete Hábitos de Stephen Covey donde el autor delimita "un camino" para alcanzar y desarrollar nuestro potencial de un modo efectivo (otra versión de nuestro desarrollo), también los que trabajamos en el desarrollo de la calidad, la nueva ISO 9001:2015 nos refiere a un control de aspectos internos y externos que afectan a la organización que deben ser valorados.

Básicamente la premisa es cambiar la percepción que tienen muchas empresas de la creencia de que cualquier trabajador puede aprender a ser competente en cualquier tema para lo cual se han invertido cantidad de recursos en las entidades de cara a conseguir que sus empleados sean buenos en todo (y sacarles un mayor provecho).

El análisis se basa en dos premisas sencillas y fundamentales:

1.    Los talentos* de cada persona son intrínsecos y únicos (no todos podemos ser unos virtuosos de la música por ejemplo) y constituyen nuestros activos intangibles por desarrollar. El talento (entendido como patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además se puede aplicar productivamente) es la causa inicial de la fortaleza y se considera como condición primaria para el posterior desarrollo de nuestras fortalezas por ello deberíamos primero descubrir nuestros talentos, buscar el conocimiento y las destrezas necesarias para fortalecerlos.

2.  El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde su fortaleza* es mayor (suele suceder que si se nos da bien nos suele gustar y si nos gusta le dedicamos tiempo y mejoramos progresivamente, todos somos buenos en algo). Debemos identificar las actividades a través de las cuales podemos desarrollar nuestro talento para convertirlo en un factor de éxito.

Nota*. Estas dos premisas evolucionan hasta las "cuatro llaves" que Buckingham y Coffman determinan en Primero Rompa las Reglas incluyendo la definición de los resultados esperados y la búsqueda de la concordancia perfecta.

De este modo la combinación de talentos (como patrón de pensamiento), conocimientos (formado por los hechos y lecciones aprendidas) y destrezas (pasos de una actividad) estructuran o conforman una “fortaleza” y desarrollan nuestra ventaja competitiva.

Descubriendo nuestras Fortalezas

Debemos recordar que cualquier “desempeño consistentemente casi perfecto” es motivo de admiración para los que nos rodean. Los conocimientos y destrezas se pueden conseguir por medio de la práctica sin embargo los talentos se encuentran en cada individuo y pueden ser desarrollados por nosotros (ayudándonos a "salirnos de la multitud" o a "liderar la revolución"), de este modo el talento se puede considerar como cualquier patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además puede aplicarse de un modo productivo.

Nuestro talento es innato y revela cómo de bien y con cuanta frecuencia podemos hacer algo con maestría, eficiencia y calidad. Además las actividades que desarrollamos con ayuda de nuestro talento nos motivan y “nos empujan”. Algunas “pistas” para identificar nuestro talento son:

-    Nuestras reacciones espontáneas e inmediatas ante todas las situaciones. Cada individuo reacciona siguiendo sus patrones de comportamiento o talentos dominantes lo que ofrece un buen indicio.

-       Recordar los anhelos de la infancia pues estos revelan la presencia de un talento.

-     Lo aprendido rápidamente es una pista del talento. La velocidad con la que adquiere una determinada destreza es una señal sobre un gran potencial a desarrollar.

-    La satisfacción sentida a la hora de efectuar determinadas tareas. Nuestros talentos nos hacen sentir bien cuando los empleamos en alguna tarea, esta satisfacción puede darnos la pista sobre algún talento oculto.

El mayor obstáculo que impide la valoración de nuestro talento y el desarrollo de nuestras fortalezas (y el desarrollo de nuestro liderazgo) es la tendencia a enfocar nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Para Buckingham y Clifton las debilidades son carencias que pueden ser superadas después de trabajar en el desarrollo de las fortalezas, superándose de este modo las nuestras anclas particulares.

También Drucker en su "Ejecutivo Eficaz" sitúa el desarrollo y trabajo de las fortalezas como punto clave del desarrollo de los líderes y tomar decisiones efectivas y Bill George sitúa nuestra actuación en relación a nuestras fortalezas como principio del liderazgo en sus "Siete Lecciones para Liderar".

Las debilidades no pueden ocultarse o eliminarse y no es productivo sólo centrarse en ellas aunque es posible “su gestión” mediante:

-      La planificación de actuaciones de mejora para su minimización.

-      El diseño de un sistema de apoyo para compensar la debilidad.

-      El empleo de uno de nuestros talentos innatos para minimizar la debilidad.

-      Buscar un complemento de sustituya la debilidad.

-      Minimizar la atención que demanda la debilidad.

A nivel empresarial su desarrollo estratégico, basado en sus recursos internos y capacidades debe girar en torno a tres puntos fundamentales:

-      El sistema de selección de personal basado en las fortalezas.

-      El sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.

-     El sistema de desarrollo profesional (formación a medio y largo plazo) basado en sus fortalezas.

Observación*. El libro concluye con un cuestionario que permite determinar los cinco puntos fuertes de los 34 que aparecen recogidos y definidos: Analítico, Armonía, Autoconfianza, Carisma, Competitivo, Comunicación, Conexión, Contexto, Creencia, Desarrollador, Disciplina, Empatía, Emprendedor, Enfoque, Equidad, Estratégico, Estudioso, Excelencia, Flexibilidad, Futurista, Idear, Inclusión, Individualizar, Iniciador, Inquisitivo, Intelectual, Mando, Organizador, Positivo, Prudente, Relación, Responsabilidad, Restaurador, Significación.

Cuando las personas (incluyéndonos los consultores) toman conciencia de sus fortalezas cuyo origen son sus talentos dominantes comprendiendo de donde vienen sus reacciones, las empresas y sus líderes pueden diseñar mejor sus planes de desarrollo y gestión del talento de sus equipos en relación a sus correspondientes Mapas Estratégicos con independencia del tamaño o sector estratégico donde opere la organización en su búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas. En el fondo aplicamos el Principio de Pareto enfocando nuestro trabajo en el desarrollo de aquello donde destacamos consiguiendo una multiplicación de nuestros resultados y una fuerte ventaja en nuestra "batalla" con la competencia.

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consisten en ayudar a las personas a ser más de lo que son.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán

Empresas Creadas para Durar (Built to Last)

Empresas Creadas para Durar
Fotografía de María Zaballos

El desarrollar una organización que prospere y se sitúe como referente en su mercado puede considerarse el objetivo más importante en el mundo empresarial, esta meta unida a mantener el éxito del negocio durante un largo periodo de tiempo puede considerarse como el “santo grial” de cualquier directivo.

James Collins y Jerry Porras en su libro Built to Last (1994) efectuaron un análisis de múltiples compañías que operaban en los Estados Unidos en el siglo XX* determinando los factores de éxito de las mejores entidades en su sector.

Nota* Entre otras American Express, Boeing, Motorola, Sony, Walt Disney o IBM. El estudio revelaba que las mejores entidades presentaban unos resultados financieros excepcionales y muy por encima de competidores directos de referencia.

Las organizaciones que mantienen su éxito a lo largo del tiempo tienen valores centrales que permanecen invariables a lo largo del tiempo y adaptan sus estrategias empresariales al entorno cambiante que las rodea. Este tipo de empresas desarrollan su visión como reunión de dos factores: una ideología central y un futuro previsto:

-      Ideología Central desarrollada por un conjunto de valores principales y un propósito central. Los primeros son independientes del contexto externo de la organización y que en muchas ocasiones provienen de los principios personales de su creador. Por su parte el propósito central (la misión de Drucker) representa la razón de ser de la empresa el cual nunca cambia pero inspira el cambio. La ideología central se sitúa como una “guía” de la organización que va más allá de la evolución del mercado, nuevas tecnologías y de los propios líderes de la entidad condicionando el propio enfoque de los líderes de la entidad.

-   Futuro previsto que se encuentra compuesto por una serie de objetivos previstos y ambiciosos de 10 a 30 años y una imagen de lo que deberá ser la empresa tras la consecución de dichos objetivos. Esta “imagen futura” u objetivo superior actúa a la vez de desafío y catalizador en el desarrollo del trabajo de todos los componentes de la empresa y la gestión de dicho futuro por parte de sus líderes.

Como acompañamiento a los dos puntos anteriores Collins y Porras delimitan los siguientes factores de éxito para garantizar la consecución de la ventaja competitiva en el mercado de una organización (las llamadas empresas visionarias) y evitar el llamado Efecto Halo:

-      La construcción de un reloj* (“Y” contra “O”). Las organizaciones que perduran se diseñan y conforman para colocar en el mercado un número variable de productos y servicios, los cuales irán siendo mejorados con el tiempo. La trabajo de búsqueda de lo que en un principio pueden parecer líneas excluyentes configura la base del crecimiento de estas entidades (el convertir el “o” en el “y”). Se puede construir un reloj (algo que durará mucho tiempo) o dar la hora (éxito de un único producto o servicio), sin embargo las empresas creadas para durar aglutinan ambas acciones combinando las oportunidades de negocio que se “descubren”. En cierto modo van en contra de la aplicación de una única disciplina de valor.

Nota*. La construcción de un reloj se basa en el símil de conocer a una persona extraordinaria que puede indicar la hora exacta y la fecha con tan sólo mirar al sol o las estrellas, sin embargo puede ser más sorprendente si esta persona construye un reloj que puede “contar el tiempo” para siempre más allá de cuando esta persona se haya ido. Ser un buen líder supone “contar el tiempo” es decir construir una organización que pueda prosperar más allá de su dirección.

-   Más allá de los beneficios económicos*. La elección de trabajos a desarrollar por estas empresas va más allá de la rentabilidad financiera de los mismos. Estas organizaciones eligen sus trabajos en consonancia con su misión y valores fundamentales que constituyen la base de su dinamismo (y su razón de ser). La “ideología” de una empresa se convierte en una de las principales fuentes de ventaja competitiva porque no se puede copiar.

Observación*. Merece la pena recordar el primer principio de Konosuke Matsushita de contribución a la sociedad y servicio al cliente. 

-  Mantener el núcleo operativo y estimular el progreso. Este tipo de organizaciones mantienen activa una mezcla de confianza y autocrítica. La primera les permite proponerse metas elevadas a largo plazo y la autocrítica “alimenta” el cambio y la mejora rápida en muchas ocasiones anticipándose a los requisitos del mercado (algo muy similar a las Organizaciones Duales). El “choque” sus valores primarios, los cuales proporcionan una continuidad en el tiempo en el desarrollo sus trabajos, y la estimulación del progreso y la búsqueda de la mejora continua de sus procesos internos de cara a perfeccionar los productos o servicios existentes, lleva consigo el desarrollo de sistemas muy estructurados pero tremendamente dinámicos donde la innovación “camina” al lado de los valores de la entidad (las organizaciones logran un equilibrio entre la coherencia empresarial y su agilidad estratégica).

-      Probar muchas acciones y mantener las que funcionan. La aplicación del llamado proceso evolutivo permite a las organizaciones probar múltiples actuaciones en el mercado, fomentando un contexto creativo, e ir seleccionando aquellas que funcionan y descartando aquellas que no dan buenos resultados (una aplicación del sistema de prueba y error así como de innovación disruptiva e incremental). Esta sistemática requiere una gran fuerza de voluntad por parte de la empresa para probar líneas novedosas y mucho aguante para asumir las acciones que no prosperan. El proceso evolutivo puede considerarse más un modo de hacer las cosas que un plan estratégico y precisa de que la Dirección asuma que pueden cometerse errores que forman parte del trabajo desarrollado, de trabajar sistemáticamente en pequeñas acciones que vayan desarrollando progresivamente nuevas líneas de actuación, de dar al personal los recursos y el ambiente necesario para intentar nuevos proyectos y de premiar la innovación y mantener férreamente la ideología y los valores de la empresa.

-     Fomentar los Directivos de la casa. El éxito de las organizaciones viene provocado por el mantener un liderazgo creíble y excelente de un modo continuo en el tiempo. La dependencia de un líder visionario que puede desarrollar un buen trabajo en la empresa pero que carece de relevo futuro en la entidad puede muy bien dar al traste con el trabajo y la filosofía de trabajo desarrollada en el tiempo. La preparación para el relevo de los cargos directivos y líderes de una organización suele tratarse de un aspecto fundamental en las organizaciones excelentes y determina, por lo general, una serie de años para conseguir el resultado deseado. Las compañías excelentes desarrollan y promueven el talento entre sus propios recursos humanos lo que suele conllevar de un modo asociado el mantenimiento de los valores de la compañía.

-    Nunca es suficiente. La exigencia de superación de sus propios resultados suele ser una constante en las compañías excelentes. La opción no es únicamente ser mejores que las empresas competidores sino la de mejorar sus propios resultados año a año. En muchas ocasiones se busca mayor eficiencia en sus propios productos o servicios son los que compiten entre sí en la búsqueda perpetua de la mejora continua.

Empresas Creadas para Durar II
Fotografía de María Zaballos

Cabe destacar que el estudio de Collins y Porras destacó la existencia de cuatro componentes principales en relación a la gestión de sus recursos humanos en las organizaciones visionarias:

-      Programas de orientación y entrenamiento (apuesta por el personal interno).

-  Rigurosidad en la política de ascensos (defensa de la “meritocracia”).

- Compensaciones y reconocimientos (reconocimiento del trabajo desarrollado).

- Programas de incentivo (fomento del desarrollo de las actividades).

De un modo similar a la estructura de los Mapas Estratégicos la atención a los recursos humanos son muy relevantes en las empresas de éxito, siendo éstas muy exigentes con sus empleados como consecuencia de la pasión en el trabajo desarrollado y únicamente si uno “encaja” podrá desarrollarse con motivación. Por otro lado son empresas que animan a sus trabajadores  a que innoven y experimenten.

Las organizaciones “hechas para durar” (y su ampliaciones efectuadas por Jim Collins en "Empresas que Sobresalen" y su versión "negativa" en "Empresas que Caen") trabajan y desarrollan su estrategia empresarial en línea con su código ético haciendo que todos sus recursos se comprometan en desarrollar dichos valores. El control y a sinergia de sus diferentes actividades les ofrece la fuerza para su desarrollo, siendo muy relevantes los pequeños detalles a los cuales prestan mucha atención. Enlazan todas sus actuaciones con sus objetivos generales de modo que el trabajo conseguido se acople a la línea general de actuación de la entidad. Su metodología de hacer negocio es única y siempre fiel a sus valores o creencias, eliminando cualquier línea de trabajo que no se encuentre alineada con su núcleo operativo.

“Lo que convierte a una empresa o a un líder en los mejores es la capacidad de elegir a las personas y colocarlas en el puesto indicado”.

James C. Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán