Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio

Tom Peters definió que el mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre una vez cada dos siglos y por la cual el “empuje” tecnológico se está combinando con el concepto de aldea global transformando todos los negocios del planeta.

La ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio. Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje y la capacidad de adaptación y quedando como otra opción el estancamiento y la desorientación.

Hasta hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su “generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo (con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo caminando más allá de la llamada Curva de la Experiencia.

Aspectos como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las ideas,  comportamiento y opiniones de sus trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo de sus productos y servicios valorados y apreciados.

La innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva) se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración tradicional de capital (impulsada por las economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en “juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos revolucionarios.

*Observación. En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.

Dentro de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y “acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:

La descentralización

La concepción de una organización como unidades independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y mejorando la adaptabilidad.

Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos o áreas, etc. dependiendo de la entidad.

Estas unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.

Esta cierta independencia, ya adelantada por el fayolismo, (la gestión central y la interrelación entre las diversas unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido) permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.

Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.

La motivación de los trabajadores-emprendedores

La búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.

La incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (conocido como "empowerment" o compromiso y parte fundamental del desarrollo de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes (externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para desarrollar este punto.

Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.

La organización tipo “trébol”

La estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas “hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra” las oportunidades de la misma para el futuro.

La última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de la entidad.

Se debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste sea partícipe de su realización.

El objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo, centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto del personal.

Cabe reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood” donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del trabajo el equipo formado se desmantela.

El conocimiento como motor

El desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre los competidores.

La estrategia de éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder “reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de información de la organización (las "Pequeñas Ideas" deben fluir tal y como defiende Drucker).

El conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio y diseñar su futuro.

La emoción como parte del servicio

Los éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de su “equipaje” (la emoción es considerada una de las leyes de la simplicidad por Maeda).

El vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la atención personal jugarán (ya juegan) un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su información (aspecto fundamental de cualquier estrategia de marketing) se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra empresa*.

Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".

Los cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido (y bajo unas directrices determinadas por la situación de crisis vivida) y considerando una revisión de sus dimensiones culturales, sitúan a las entidades en el camino de conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más allá del cambio y la mejora continua (en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas) aprendiendo a competir al borde del caos. Por otro lado debemos recordar en todo momento la frase de Drucker “la suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan hoy sea válida dentro de diez años”.

“Que contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio”.

Sigmund Freud, médico austriaco padre del psicoanálisis.

Autor. Daniel Blanco

El Nuevo Liderazgo

El desarrollo del liderazgo actual implica potenciar el talento y capacidades de nuestros colaboradores con el fin de conseguir alcanzar simultáneamente desarrollar sus metas individuales y los objetivos globales de la organización.

Los directivos del siglo XXI deben aunar la consecución de los objetivos empresariales y el manejo de sus colaboradores así como de sus interrelaciones. Por otro lado y teniendo en cuenta la rápida evolución y la situación de cambio constante de los últimos años el líder debe tener entre sus capacidad la capacidad de gestionar el cambio y convertirlo en un factor positivo. 

Aún más a la triada anterior se debe sumar que el liderazgo actual conlleva a que uno mismo debe poder desarrollar y cumplir con sus objetivos personales.

El antiguo sistema de organizaciones jerárquicas rígidas* donde los procesos y puestos de trabajo estaban tremendamente estructurados y donde la no flexibilidad de los mismos apoyaba en gran medida el poder de las altas direcciones y relegaba a la nada la fuerza y motivación de la base de la organización ha quedado obsoleta como consecuencia de la falta de adaptación a situaciones más rápidas de cambio y la pérdida de capital intelectual que este tipo de entidades “arrastra”.

Observación*. Recomiendo como posible salida mi artículo en relación a las organizaciones duales de Kotter donde se combina una estructura jerárquica con una redarquía que fomenta la innovación. 

Los líderes actuales comparten el poder (aunque mantienen sus responsabilidades: una de las condiciones iniciales del Mito del Emprendedor de Gerber) intentando desarrollar las aptitudes y fortalezas de sus colaboradores y convirtiendo el conocimiento en el principal factor de producción de la empresa. Su búsqueda del compromiso ("empowerment") del personal se suele transformar en filosofía de gestión. La realización de un mayor número de reuniones y comités (tanto formales como informales -Management by Walking About-) para apuntalar y comprobar la evolución de acciones adoptadas y fomentar la transmisión de conocimientos y el intercambio de información se ha vuelto una constante fundamental en muchas empresas*.

Nota*. La participación activa de los Sistemas de Gestión de Calidad, entendiéndose hoy en día la calidad como herramienta de estructuración, dinamización y punto de análisis global sobre la evolución de las organizaciones y dinámica para el planteamiento de objetivos y metas cobra especial relevancia en muchas organizaciones cuando “los procesos” de la organización se transforman en las personas que los llevan a cabo y son partícipes de ellos.

El nuevo liderazgo busca que los trabajadores, como partes interesadas, puedan desarrollarse y se encuentren capacitados para participar en los proyectos (además de sugerirlos), actuar, tomar decisiones, ser productivos y ofrecer resultados y además se encuentren satisfechos con su trabajo y actuación (ver Los Siete Principios de Konosuke Matsushita). De este modo la creación del “beneficio” empresarial pasa a generarse por la contribución de todos los integrantes de la entidad a través del conocimiento y la preparación de las personas*, desarrollando la organización las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

  

Observación*. El líder actual debe poner ejemplo en los trabajos que desarrolla así como en actitudes como disponibilidad, honestidad y coherencia en todo momento. Por otro lado los trabajadores y especialmente las nuevas generaciones comienzan a apreciar más el reconocimiento, la participación activa y la satisfacción personal en el desarrollo de sus trabajos en la empresa.

El ámbito empresarial actual sometido a condiciones fortísimas de cambio, demanda a los líderes no continuar “aferrados” al trabajo ya conocido sin tener en cuenta procesos como la innovación o el “reaprendizaje”. Las nuevas ideas exigen que, al menos, ciertas opciones sean consideradas con objeto de que la organización “explore”, evolucione y tenga alguna opción de mantenerse en el mercado (incluso triunfar, aunque sólo sea por 15 minutos de fama). Dentro de esta necesidad de “gestionar” el cambio (así como la propia inercia empresarial) la participación del personal y colaboradores es vital.

Debe tenerse en cuenta que el liderazgo se trata de una característica que se presenta en cualquier grupo social independientemente de su tamaño, motivación u objetivo final de reunión. Muchos definen al líder como el individuo que ejerce una mayor influencia en el grupo y “caminando más allá” los líderes actuales deberán liberar el potencial de sus colaboradores de un modo preventivo persiguiendo resultados a largo plazo a su alrededor sin comprometer los valores y principios de sus “seguidores” y fomentando e integrando su trabajo del mejor modo posible en los objetivos de la organización y considerando las dimensiones de su cultura.

El entorno “turbulento” y de cambio actual demanda directivos que desarrollen nuevas estrategias con capacidad para desarrollar fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Esto conlleva tener una influencia transformadora que sea capaz de influir de un modo positivo y ético (pues la frontera con la manipulación está muy próxima) en las personas, organizaciones y sociedad en general así como asumir los riesgos que sus decisiones conllevan. Su credibilidad se apoya en su actuación con mentores o tutores de la gente que les rodean, delegando autoridad, fomentando actitudes de colaboración, alabando logros y reconocimientos y fomentando el espíritu crítico e innovador.

"El liderazgo es comunicar a la gente su valor y potencial tan claramente que llegan a verlo en ellos mismos."

Stephen R. Covey, profesor y escritor estadounidense experto en temas de liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

La Resilencia Estratégica

La Resilencia Estratégica

En su libro “En Busca de la Resilencia” (The Quest for Resilience, 2003) Gary Hamel y Liisa Välikanga desarrollan la necesidad que tienen las empresas actuales de volverse diferentes y que el éxito sostenido de las organizaciones ya no depende de su propio impulso sino de la resilencia, considerándose ésta como la capacidad que tienen de reinventar los modelos de negocios así como sus estrategias empresariales de un modo dinámico y a medida que las circunstancias y los mercados se modifican.

En épocas de cambio la única ventaja competitiva segura para las empresas es la disponibilidad de una gran capacidad de reinventar su modelo de negocio antes de que los factores externos le obliguen a hacerlo. El objetivo es aprender a transformar las amenazas y debilidades de la organización en éxitos.

Esta capacidad de adaptación no abarca únicamente la capacidad para reaccionar y superar un sola crisis, sino que las empresas deben buscar la “anticipación” y “adaptación” continuas a medio y largo plazo. La eficiencia de las organizaciones debe transcender más allá de sus procesos de trabajo y llegar a la gestión del cambio.

Hamel y Välikanga determinan cuatro desafíos a los cuales deben enfrentarse y superar las empresas:

Superar la negación: trauma cero

La empresa debe liberarse por completo de negaciones, nostalgias y sobre todo de arrogancias. Debe asumir que el mercado está cambiando y que su “poder” e “influencia” se deteriora. Sus líderes deben estar dispuestos a considerar estos cambios como factores que pueden interferir en su éxito sostenido y en gran medida también a aceptar su liderazgo.

La negación sitúa el proceso de cambio necesario “en espera” por lo que el costo de adaptarnos se irá incrementando con el tiempo. Acciones como acercarnos a los lugares donde sucede el cambio, encontrar en las organizaciones a personas con una mayor “sintonía” con el futuro (la juventud suele ser una ventaja) y anticipar el llamado deterioro de las estrategias como consecuencia de su copia (por la competencia), su mejoramiento (también por la competencia), su agotamiento (los clientes se aburren) y se “dan la vuelta” (los clientes obligan a marcar las estrategias).

Valorar la variedad

La resilencia demanda alternativas y también conciencia, debiendo crear un elevado “menú” de nuevas opciones que sustituyan a estrategias obsoletas. De un modo similar a la diversidad biológica que garantiza que suceda lo que suceda siempre existirán organismos capacitados para adaptarse a un nuevo entorno el rango de opciones estratégicas en la empresa debe ser más elevado que la amplitud del cambio en nuestro entorno.

Las pruebas deben abarcar el seguimiento de precios, la distribución, la publicidad y el servicio al cliente más allá del desarrollo del propio producto o servicio (atención post-venta con mayúsculas), de modo que se compruebe en toda su extensión la viabilidad de las nuevas ideas. Debemos recordar que lo importante no es el número de fracasos sino el valor de los éxitos.

Liberar recursos

Las empresas deben destinar los recursos a los “programas” del mañana, marcando como objetivo el apoyo a un gran número de experimentos innovadores. La reasignación de los recursos es condición indispensable para el apoyo de experimentos estratégicos alrededor del negocio principal.

La Resilencia Estratética II

La inversión debe pasar a “lo que podría ser” en vez de centrarse en “lo que es” como consecuencia de que las estrategias existentes en una empresa tienen muchos defensores (marketing hacia clientes existentes, exceso de recursos en la mejora incremental de los procesos, etc.) y las estrategias nuevas no (nuevos accesos al mercado, atención a proyectos novedosos, etc.)

En gran parte de las ocasiones muchos directivos consideran un riesgo elevado apostar por desarrollos innovadores debido a que se encuentran alejados del desarrollo de la actividad del día a día de la organización. Esto conlleva a no tener una visión real de las oportunidades que surgen y dificulta en gran manera la reasignación adecuada de los recursos.

Cabe reseñar que en este punto la capacidad humana gana fuerza, el mercado de talentos y la búsqueda de los mismos en todas las partes de la empresa es condición necesaria para la puesta en marcha de nuevos proyectos.

Aceptar la paradoja

La empresa actual busca por encima de todo la optimización. El objetivo ha sido siempre producir más y mejor, más rápido y más barato, sin embargo hoy esto ya no es suficiente pues el problema aparece cuando los clientes cambian sus gustos y requieren actuaciones diferentes (son los clientes los que se han puesto en gran medida en el centro del mercado y la adaptación a sus necesidades y gustos “marcan” en gran medida el paso de las organizaciones).

Los cambios acelerados en los mercados demandan una evolución estratégica de la empresa de igual velocidad lo que lleva a la organización a dedicar tanto a desarrollar su resilencia estratégica como a su optimización y ahí se encuentra la paradoja: una búsqueda sin fin de la eficiencia marcando como base de la entidad la renovación continua: sus procesos  y cultura deben evolucionar y adaptarse en el menor espacio de tiempo posible y ser eficientes más rápido aún.

El disponer de unos clientes fieles, de una marca respetada, de un conocimiento fuerte del sector donde se opera, etc. son aspectos que todavía tienen un fuerte valor empresarial, sin embargo factores como los avances tecnológicos, la eliminación de intermediarios, la modificación rápida de las preferencias de los clientes y la competencia de nuevos agentes con métodos novedosos constituyen “fuerzas” que “erosionan” la ventaja conseguida de las empresas.

Las mejores prácticas empresariales ya no son suficientes para alcanzar la resilencia. La organización debe ajustarse de un modo permanente a las oportunidades y tendencias que se presentan, combatiendo cierta inercia empresarial y debiendo construir permanentemente su futuro en lugar de derrochar sus esfuerzos en la defensa de su pasado y considerar nuevos principios del liderazgo para superar los "baches".

Las empresas actuales deben entender el “ambiente” donde se mueven y que las rodea con objeto a poder generar mayor opciones estratégicas y realizar una reasignación de sus recursos de un modo más rápido que la competencia, estas actuaciones llevarán a la entidad a alcanzar  ventajas decisivas (aunque no permanentes). Enfrentarse al desafío de cambiar de un momo más profundo y rápido es en esencia la resilencia.

"La mejor forma de medir a un hombre no es por lo que hace en momentos de comodidad y conveniencia, sino lo que hace en momentos de desafío y controversia" Martin Luther Kingm pastor estadounidense y gran activista por los derechos civiles.

Autor: J. Daniel Blanco

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (Buckingham y Coffman)

Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.

La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos líderes consideran que el cambio no puede ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.

Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.

Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:

1.    Seleccionar según talento

Para los buenos líderes el talento es “un patrón recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa. En este punto debemos recordar que la selección del quién y luego el qué es unos de los factores previos defendidos por Jim Collins para generar Empresas que Sobresalen.

*Nota. Un ejemplo sería la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.

En este punto se delimitan dos premisas básicas:

-  El talento no se enseña siendo “obligatorio” seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.

-      La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.

Los líderes descubren los talentos de sus colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*, formando parte de los llamados "nuevo liderazgo" y "nueva estrategia".

*Observación. Si se pueden enseñar destrezas y conocimientos.

2.    Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecución*.

*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.

Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos). Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:

-   No quebrar el banco. La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.

-    Las normas son ley. Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultoría de calidad y organización).

-        No permitir que el credo eclipse el mensaje. Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).

-    No existen pasos para lograr la satisfacción de los clientes. Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las necesidades de clientes) y la asesoría (se trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organización que les ayuda a aprender).

3.    Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador (o grupo de interés) de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepción (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, además los secretos no escritos son:

-    Hacer el reparto basándose en el talento. Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).

-   Se dirige por excepción. Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepción.

Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.

4.    Encontrar la concordancia perfecta

Este punto “choca” con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la organización (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambición (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos están desarrollando las siguientes técnicas:

-      Crear héroes en todas las funciones. Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto.

-      Definir la renumeración en rangos. En este caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).

-     Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo efectuado.

En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante la nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad), sosteniendo el espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) o creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el “nuevo” no es para él).

A modo de conclusión podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está cambiando a pasos de gigante. Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonomía en el rendimiento de su trabajo, por otro lado los directivos cada vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la organización. Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfacción del colaborador.

“Los líderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: Daniel Blanco

Descubriendo nuestras Fortalezas

Descubriendo nuestras Fortalezas
Fotografía cortesía de María Zaballos

En 2001 Marcus Buckingham y Donald O. Clifton editaron el libro “Ahora descubra sus fortalezas” (Now discover your strengths) donde defendían que las personas brillantes lo son únicamente por su fortaleza en alguna o algunas áreas y no en todas las que existen. Estas personas han sabido sacar provecho de sus puntos fuertes.

Nota*. Los autores consideran fortaleza como el desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad”. La constancia es un factor relevante y necesario pues nuestra habilidad se convierte en una fortaleza por el hábito de la repetición continuada con éxito.

La excelencia se materializa al optimizar nuestras fortalezas sin olvidar las debilidades en las que deberemos trabajar únicamente hasta llevarlas a un nivel aceptable* que nos permita no socavar nuestras fortalezas (“aprovecha tus fortalezas y arreglártelas con las debilidades”). Se trata en resumen de desarrollar con calidad nuestras competencias centrales como trabajadores del conocimiento.

*Nota. Recomiendo también la lectura de mi artículo sobre los Siete Hábitos de Stephen Covey donde el autor delimita "un camino" para alcanzar y desarrollar nuestro potencial de un modo efectivo (otra versión de nuestro desarrollo), también los que trabajamos en el desarrollo de la calidad, la nueva ISO 9001:2015 nos refiere a un control de aspectos internos y externos que afectan a la organización que deben ser valorados.

Básicamente la premisa es cambiar la percepción que tienen muchas empresas de la creencia de que cualquier trabajador puede aprender a ser competente en cualquier tema para lo cual se han invertido cantidad de recursos en las entidades de cara a conseguir que sus empleados sean buenos en todo (y sacarles un mayor provecho).

El análisis se basa en dos premisas sencillas y fundamentales:

1.    Los talentos* de cada persona son intrínsecos y únicos (no todos podemos ser unos virtuosos de la música por ejemplo) y constituyen nuestros activos intangibles por desarrollar. El talento (entendido como patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además se puede aplicar productivamente) es la causa inicial de la fortaleza y se considera como condición primaria para el posterior desarrollo de nuestras fortalezas por ello deberíamos primero descubrir nuestros talentos, buscar el conocimiento y las destrezas necesarias para fortalecerlos.

2.  El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde su fortaleza* es mayor (suele suceder que si se nos da bien nos suele gustar y si nos gusta le dedicamos tiempo y mejoramos progresivamente, todos somos buenos en algo). Debemos identificar las actividades a través de las cuales podemos desarrollar nuestro talento para convertirlo en un factor de éxito.

Nota*. Estas dos premisas evolucionan hasta las "cuatro llaves" que Buckingham y Coffman determinan en Primero Rompa las Reglas incluyendo la definición de los resultados esperados y la búsqueda de la concordancia perfecta.

De este modo la combinación de talentos (como patrón de pensamiento), conocimientos (formado por los hechos y lecciones aprendidas) y destrezas (pasos de una actividad) estructuran o conforman una “fortaleza” y desarrollan nuestra ventaja competitiva.

Descubriendo nuestras Fortalezas

Debemos recordar que cualquier “desempeño consistentemente casi perfecto” es motivo de admiración para los que nos rodean. Los conocimientos y destrezas se pueden conseguir por medio de la práctica sin embargo los talentos se encuentran en cada individuo y pueden ser desarrollados por nosotros (ayudándonos a "salirnos de la multitud" o a "liderar la revolución"), de este modo el talento se puede considerar como cualquier patrón de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repite de forma natural y que además puede aplicarse de un modo productivo.

Nuestro talento es innato y revela cómo de bien y con cuanta frecuencia podemos hacer algo con maestría, eficiencia y calidad. Además las actividades que desarrollamos con ayuda de nuestro talento nos motivan y “nos empujan”. Algunas “pistas” para identificar nuestro talento son:

-    Nuestras reacciones espontáneas e inmediatas ante todas las situaciones. Cada individuo reacciona siguiendo sus patrones de comportamiento o talentos dominantes lo que ofrece un buen indicio.

-       Recordar los anhelos de la infancia pues estos revelan la presencia de un talento.

-     Lo aprendido rápidamente es una pista del talento. La velocidad con la que adquiere una determinada destreza es una señal sobre un gran potencial a desarrollar.

-    La satisfacción sentida a la hora de efectuar determinadas tareas. Nuestros talentos nos hacen sentir bien cuando los empleamos en alguna tarea, esta satisfacción puede darnos la pista sobre algún talento oculto.

El mayor obstáculo que impide la valoración de nuestro talento y el desarrollo de nuestras fortalezas (y el desarrollo de nuestro liderazgo) es la tendencia a enfocar nuestros esfuerzos en corregir las debilidades. Para Buckingham y Clifton las debilidades son carencias que pueden ser superadas después de trabajar en el desarrollo de las fortalezas, superándose de este modo las nuestras anclas particulares.

También Drucker en su "Ejecutivo Eficaz" sitúa el desarrollo y trabajo de las fortalezas como punto clave del desarrollo de los líderes y tomar decisiones efectivas y Bill George sitúa nuestra actuación en relación a nuestras fortalezas como principio del liderazgo en sus "Siete Lecciones para Liderar".

Las debilidades no pueden ocultarse o eliminarse y no es productivo sólo centrarse en ellas aunque es posible “su gestión” mediante:

-      La planificación de actuaciones de mejora para su minimización.

-      El diseño de un sistema de apoyo para compensar la debilidad.

-      El empleo de uno de nuestros talentos innatos para minimizar la debilidad.

-      Buscar un complemento de sustituya la debilidad.

-      Minimizar la atención que demanda la debilidad.

A nivel empresarial su desarrollo estratégico, basado en sus recursos internos y capacidades debe girar en torno a tres puntos fundamentales:

-      El sistema de selección de personal basado en las fortalezas.

-      El sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en las fortalezas.

-     El sistema de desarrollo profesional (formación a medio y largo plazo) basado en sus fortalezas.

Observación*. El libro concluye con un cuestionario que permite determinar los cinco puntos fuertes de los 34 que aparecen recogidos y definidos: Analítico, Armonía, Autoconfianza, Carisma, Competitivo, Comunicación, Conexión, Contexto, Creencia, Desarrollador, Disciplina, Empatía, Emprendedor, Enfoque, Equidad, Estratégico, Estudioso, Excelencia, Flexibilidad, Futurista, Idear, Inclusión, Individualizar, Iniciador, Inquisitivo, Intelectual, Mando, Organizador, Positivo, Prudente, Relación, Responsabilidad, Restaurador, Significación.

Cuando las personas (incluyéndonos los consultores) toman conciencia de sus fortalezas cuyo origen son sus talentos dominantes comprendiendo de donde vienen sus reacciones, las empresas y sus líderes pueden diseñar mejor sus planes de desarrollo y gestión del talento de sus equipos en relación a sus correspondientes Mapas Estratégicos con independencia del tamaño o sector estratégico donde opere la organización en su búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas. En el fondo aplicamos el Principio de Pareto enfocando nuestro trabajo en el desarrollo de aquello donde destacamos consiguiendo una multiplicación de nuestros resultados y una fuerte ventaja en nuestra "batalla" con la competencia.

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consisten en ayudar a las personas a ser más de lo que son.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán