Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.
La
respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente
convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para
desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo
individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación
pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.
Los buenos líderes consideran que el cambio no puede
ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos
reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen
su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo
tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.
Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes
aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus
correspondientes recursos y fortalezas*.
Nota*. De las cuales se fomenta su
desarrollo.
Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes
aprovechen lo mejor de sus colaboradores:
1.
Seleccionar según talento
Para los buenos líderes el
talento es “un patrón
recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de
manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen
rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la
función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa. En este punto debemos recordar que la selección del quién y luego el qué es unos de los factores previos defendidos por Jim Collins para generar Empresas que Sobresalen.
*Nota. Un ejemplo sería la capacidad
innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.
En este punto se delimitan dos premisas básicas:
- El talento no se enseña siendo “obligatorio” seleccionar a las personas
que ya tengan determinados talentos.
- La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más
relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.
Los líderes descubren los talentos de sus
colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor
modo dicho talento*, formando parte de los llamados "nuevo liderazgo" y "nueva estrategia".
*Observación. Si se pueden enseñar
destrezas y conocimientos.
2.
Definir los resultados esperados
Los directivos marcan el
objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que
sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su
consecución*.
*Nota. En muchos aspectos se trata de la
cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y
simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.
Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos). Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:
- No quebrar el banco.
La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos
sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita
un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas
circunstancias, puede llevar a su ruina.
- Las normas son ley. Los protocolos o normas se consideran como
pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La
individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos
dedicamos a la consultoría de calidad y organización).
- No permitir que el credo eclipse el mensaje. Se debe evitar que
las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado
objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los
procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de
sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la
organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).
- No existen pasos para lograr la
satisfacción de los clientes.
Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos
suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas),
la disponibilidad (se debe poder adquirir
el producto o servicio), la alianza (abarca
la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las
necesidades de clientes) y la asesoría (se
trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una
organización que les ayuda a aprender).
3.
Concentrarse en las fortalezas
Los buenos directivos se concentran en las capacidades
fuertes de cada colaborador (o grupo de interés) de modo que los apoyan para cultivar sus talentos.
Dirigen por excepción (particular para
cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del
colaborador, además los secretos no escritos son:
- Hacer el reparto basándose en el talento. Se colocan a los
colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).
- Se dirige por excepción. Al asumir que cada colaborador o empleado tiene
su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o
colaboradores como una excepción.
Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus
colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican
tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento,
delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan
de perfeccionar el estilo de cada persona.
4.
Encontrar la concordancia perfecta
Este punto “choca” con la inercia convencional de que
los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la
organización (hacia delante y hacia
arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para
los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos
necesarios.
Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a
cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste
la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este
modo se la ambición (totalmente sana)
de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y
satisfactorio para el empleado.
Apoyando este punto muchos directivos están
desarrollando las siguientes técnicas:
- Crear héroes en todas las funciones.
Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre
que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y
premiada independientemente del tipo de puesto.
- Definir la renumeración en rangos. En este
caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte
baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda
salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas
ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que
ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).
- Convencimiento
de que el descubrimiento de uno
mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por
una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo
de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su
reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor
satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo
efectuado.
En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar
al desarrollo de sus colaboradores mediante la
nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por
toda la entidad), sosteniendo el
espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre
su rendimiento y actuaciones efectuadas) o creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en
relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda
retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el
“nuevo” no es para él).
A modo de conclusión podemos considerar que el marco
de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está
cambiando a pasos de gigante. Por un lado la vieja estructura del ordeno y
mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser
reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta
autonomía en el rendimiento de su trabajo, por otro lado los directivos cada
vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la
mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la
organización. Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos
deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus
fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de
la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio
de la empresa como en la satisfacción del colaborador.
“Los líderes
tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro
mejor.”
Marcus
Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.
Autor: Daniel Blanco
