La Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff

Fue desarrollada por Igor Ansoff en 1957* con el objetivo de identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo futuro de una empresa mediante las combinaciones entre el producto y el mercado, determinando las diferentes opciones estratégicas posibles.

Observación. La matriz estaba desarrollada en un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review con nombre Strategies for Diversification.

Está considerada como una de las herramientas más importantes en el estudio de la estrategia empresarial (en mi opinión junto con la matriz DAFO) y sirve de apoyo a las organizaciones en la toma de decisiones en relación a su desarrollo empresarial o de desarrollo de productos o artículos ayudando a delimitar la dirección a seguir para conseguir una ventaja competitiva.

Su representación gráfica se muestra en la siguiente figura:

Desarrollo de la Matriz de Ansoff

Una primera aproximación nos ofrece dos ejes principales que abarcan el producto o servicio y el mercado, a su vez para ambas entradas se consideran la situación existente o tradicional y la opción novedosa o por explotar.

Las cuatro opciones estratégicas genéricas presentadas son las siguientes:

1.    Penetración de mercado. Esta elección defiende la ampliación de nuestra cuota de mercado donde estamos compitiendo en el momento actual. No se considera la modificación del producto o servicio que desarrollamos o prestamos y vuelca todo el esfuerzo en la nuestra fuerza de ventas y la publicidad para conseguir una elevación de nuestros clientes siendo el objetivo la penetración en el mercado de un modo directo. Esta opción persigue el incremento de nuestras ventas o servicios a clientes actuales, el “arranque” de clientes a la competencia (primera y segunda Fuerzas de Porter) y la consecución de nuevos clientes del mismo segmento de de mercado mediante el binomio publicidad/promoción.

2.   Desarrollo de mercado. La segunda opción contemplada por Ansoff se basa en “trasladar” nuestro artículo o servicio a otros mercados distintos a aquellos donde nuestra organización se desarrolla actualmente. Las estrategias principales son la apertura de mercados geográficos adicionales (vender en otros países –la famosa internacionalización-, o en otras ciudades o regiones de nuestro país), la atracción de otros clientes situados en diferentes segmentos de mercado o la  búsqueda de “nuevos usos” de nuestro producto o servicio para los clientes (lo que conlleva a comenzar a modificar su mapa estratégico).

3.    Desarrollo de producto. Esta opción conlleva la modificación y adaptación nuestro producto o servicio con objeto de que el cliente potencial sienta una mayor atracción por nuestra “proposición de valor”. La meta es crecer en el mismo mercado donde estamos situados y compitiendo pero mejorando o actualizando nuestro producto o servicio (elevando sus prestaciones, ampliando su valor añadido, adaptando su tamaño, etc.: la llamada innovación incremental). La organización suele hacer valer su fuerza comercial y la estructura existente en la empresa con objeto de recoger una mayor rentabilidad.

4.   Diversificación. Esta situación conlleva el desarrollo de un nuevo artículo o servicio en un mercado totalmente nuevo. La empresa focaliza sus esfuerzos en la generación de un “mundo” nuevo apostando generalmente por la innovación y la llamada “búsqueda de Océanos Azules”. Se trata de la estrategia más arriesgada de las cuatro presentadas pudiendo ser relacionada si involucra recursos y capacidades existentes en la actualidad en la empresa o no relacionada si precisa del desarrollo de nuevas capacidades o recursos totalmente nuevos a los existentes en la entidad (la modificación de los procesos de la empresa es total y la necesidad de poner en funcionamiento sus activos intangibles es imprescindible).

Se debe tener en cuenta en que el orden de las opciones presentadas no es aleatorio y “suelen representar” un orden de prioridades, clásico, para la empresa en el desarrollo de la estrategia de negocio teniendo en cuenta el esfuerzo organizativo e inversor requerido, de este modo:

-    La penetración es la primera vía estratégica recomendada siempre que sea posible pues su aplicación implica que el conjunto de los recursos y capacidades existentes de la empresa se destinan a la producción y venta de productos o servicios bien conocidos y a un perfil de cliente totalmente “controlable”. Es considerado, lógicamente, el enfoque más rentable y con menor riesgo, representando también una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema.

-      Ante la imposibilidad de “avanzar” en la primera línea reseñada la estrategia pasa a intentar la venta de productos o servicios que “dominamos” a “clientes desconocidos” (desarrollo de mercados), estudiando las nuevas expectativas, necesidades y comportamientos de los mismos que influirán en adaptaciones de nuestra oferta (se deberá controlar el paradigma de la disconformidad). Como estrategia se suele considerar una prolongación natural de la penetración pues el objeto se sitúa en “elevar” nuestros productos o servicios siendo el riesgo bajo.

-   Como tercera opción estratégica se considera el desarrollo de productos “desconocidos”, siendo recomendable su desarrollo inicial de la mano de un cliente conocido de modo que el proceso de “prueba y error” se pueda efectuar un “cierto terreno conocido”. Es de reseñar que las soluciones sustitutivas a nuestros clientes suelen desarrollarse por este método mediante acciones diferentes que consiguen satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

-       La última opción la diversificación va de la mano de la innovación. El hacer algo nuevo, que se desconoce para mercados y clientes con los que no se ha trabajado nunca representa la opción con mayor riesgo aunque marca la pauta para evitar la estandarización y la imitación (Salirse de la Multitud de Oren Harari) entrando dentro de la llamada innovación disruptiva.

La Matriz de Ansoff II

Teniendo en cuenta que la idea del señor Ansoff tiene casi la friolera de 60 años y comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado en los momentos actuales (ej. la búsqueda de la diferenciación y nuevas utilidades no es un concepto tan “descabellado” como se consideraba entonces) este consultor considera que la simplicidad del modelo, dentro de las combinaciones que pueden producirse, es donde radica su genialidad, ganada a pulso a lo largo del tiempo.

Es de reseñar que Igor Ansoff, además, propuso varias “categorías de estrategia”, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

-      Máximo rendimiento actual: el objetivo último de la organización es generar ganancias.

-      Utilidades de capital: la necesidad obligada de obtener ganancias a corto plazo.

-    Liquidez del patrimonio: la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial (concepto de empresa permanentemente en venta)

-  Responsabilidad Social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa opera, demostrado su ética en el trabajo.

-    Filantropías: la empresa remite recursos a metas no económicas o a entidades sin fines de lucro.

-      Actitud ante los riesgos: reducir los riesgos aunque se reduzcan “opciones”.

El propio Ansoff resumió su concepto en dos frases: “la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”, para agregar “cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio (y la necesidad de su gestión), entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.

“Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las empresas).

Igor Ansoff (matemático y economista de origen ruso y padre de la administración estratégica nacionalizado norteamericano).

Autor: D. José Daniel Blanco Alonso

Salirse de la Multitud (Oren Hahari)

Salirse de la Multitud I

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes empresariales).

La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades” paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a la imitación y a la estandarización*.

Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o servicios.

La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:

-       La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.

-    La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace accesible a cualquier organización.

-   Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías (especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.

-       Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por debajo de las empresas ya establecidas.

-     Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).

-      El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul”por un lado y la diversificación de la "Matriz de Ansoff" o como una de las "Leyes de la Simplicidad" por otro es clara quizás la primera da las claves empresariales en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la llamada innovación disruptiva (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del presente siglo).

Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II

1.    Ser curioso, genial y loco (la cultura dionisíaca de Handy). La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso controvertidas. La genialidad se debe entender como la disposición de la organización en mostrar su lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y muy calculado.

2.   Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno” elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes (obliga a adoptar una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.

3.     Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y sea el “alma” de la entidad (el llamado "fin de mente" de Covey). Este concepto central (en muchas ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad (garantiza la verdadera identidad de una organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).

4.    Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y desarrolla una estrategia de liderazgo).

5.     Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales (la pasión defendida por Seth Godin en su "vaca púrpura"). El acercar a los clientes a experiencias no esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio. La consideración de los clientes junto con los trabajadores son dos de los pilares básicos a atender en su concepto de revolución estratégica.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”

Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido en Israel y que desarrollo su carrera en Estados Unidos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Ocho Anclas de Schein

Las Ocho Anclas de Schein

Edgar Schein definió el concepto de ancla de carrera para determinar los aspectos del perfil profesional* de un individuo que le llevan hacia un desarrollo profesional que sea más acorde con su personalidad.

Nota*. Para su “determinación” se recomienda definir qué es lo que nos gusta hacer, en qué somos buenos y cuáles son nuestros valores fundamentales (“Career Anchors", cuarta edición de 2013).

El ancla de carrera de un trabajador influye en su “encaje” en la empresa (y su puesto dentro de ella) pues en uno de los factores que garantiza la “sintonía” entre las expectativas particulares del trabajador y los objetivos y valores de la organización, representando una combinación de capacidades, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia fácilmente.

Las anclas de carrera son el resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente que le rodea y la experiencia y vivencias acumuladas.  Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones profesionales y que afectan en un alto grado en el modo de adaptarnos, "adaptar" nuestra resilencia o gestionar el cambio. Edgar Schein las llamó “anclas” porque al apartarse de ellas y “no encontrarte a ti mismo” en un trabajo dado, “tiran de ti” como un ancla.

Este concepto tiene tres componentes principales:

·     Las capacidades y habilidades percibidas por la propia persona (basadas y conformadas a partir de sucesos “obtenidos” en diferentes ambientes de trabajo).

·        Las motivaciones y las necesidades que un trabajador necesita cumplir (representan aquellas actuaciones que la persona debe probar y alcanzar de modo que pueda probar su valía y comprobar hasta dónde puede llegar).

·        Las actitudes y los valores que percibimos (marcan el “contraste” entre nuestro código ético y las normas de la empresa donde desarrollamos nuestra actividad así como su ambiente de trabajo).

La relación entre estas tres componentes es elevada, llevando a la necesidad de que las habilidades que se tienen, las motivaciones que nos guían y los valores percibidos del entorno donde trabajamos deben encontrase en línea de modo que garanticen una estabilidad y compromiso*.

Observación*. Debe considerarse que tanto las capacidades como las necesidades y los valores exigen de su descubrimiento mediante la experiencia y que la vivencia de estas situaciones es la base para descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las opciones disponibles en cada situación.

Los ocho tipos de ancla, definidos por Schein, son los siguientes:

1. Técnica/Funcional. Suele estar representada por personas más interesadas en el contenido/fondo que en el contexto/ambiente de su trabajo y que suelen convertirse en expertos de su sector elevando sus habilidades en su área específica de trabajo.

2.    Dirección. Marcada por una ambición y deseo de responsabilidad (incremento de su peso e influencia en la empresa). La especialización funcional suele ser algo a evitar. Desarrollan capacidades y motivación para liderar grupos, credibilidad,  alta inteligencia emocional y orientación a resultados. Suelen medir su éxito en función de su evolución en la empresa donde desarrollan su trabajo, encontrándose a la par el triunfo de la entidad y el suyo propio.

3.    Autonomía/Independencia. Perfil con una cierta resistencia a una supervisión cercana y a seguir reglas externas; definen su propio trabajo de forma independiente. Buscan la flexibilidad en cuanto a cómo hacer las cosas (tanto en tiempo como en forma y con estilo propio, los consultores somos un buen ejemplo de ello). Llegan a descartar oportunidades de promoción para mantener su autonomía y suelen trabajar bien por objetivos y liderando equipos siempre que posean libertad de planificación y actuación.

4.    Seguridad/Estabilidad. La necesidad de seguridad, especialmente en el apartado financiero, marcan la personalidad. Existe una menor valoración menor del puesto y la promoción y más de la lealtad. Pueden llegar a modificar sus convicciones a cambio de seguridad y no suelen buscar el cambio de trabajo con facilidad (se valora más “echar raíces” en un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro).

5.   Creatividad empresarial. Huyen de organizaciones tradicionales (salvo por el tiempo y el alcance de conocimientos para poner en marcha su propio negocio). Conlleva un “sacrificio” estabilidad en aras de tener la capacidad de decisión y guía de su propio negocio aplicando en muchas ocasiones altas dosis de creatividad, imaginación e innovación (en muchas ocasiones impulsan estrategias empresariales nuevas o de “océanos azules” o de "innovación disruptiva") que necesitan explotar.

6.  Servicio/Dedicación. Remarcan sus valores fundamentales y los aplican para mejorar su entorno. Tienen un carácter claramente dialogante y enfocado a la resolución de problemas. En el desarrollo de su trabajo intentan conseguir un aporte “extra” hacia los demás y suelen valorar extremadamente la ética de las empresas donde desarrollan su trabajo.

7.   Desafío (puro reto). La superación de obstáculos o problemas desafiantes (incluso “retos titánicos”) representa su éxito personal. La búsqueda de proyectos desafiantes que pongan a prueba sus capacidades marca su desarrollo profesional.

8.   Estilo de vida. La valoración de su familia y vida personal marca su desarrollo laboral (su objetivo es que el trabajo se adapte a sus necesidades y no al revés). Tienen la necesidad de que sus trabajos estén integrados con su situación familiar (de carácter prioritario) necesitando mayor flexibilidad para compaginar ambas “actividades”.

Las Ocho Anclas de Schein II

Lógicamente el ancla de carrera varía y evoluciona a lo largo de nuestro desarrollo profesional (suelen ser relativamente estables pero no inmutables*), sin embargo mientras se encuentra vigente se puede considerar como un factor crítico para nuestra carrera profesional sirviendo para afrontar decisiones laborales y ayudando a desarrollar nuestra imagen personal que puede convertirse en punto sobresaliente en cada etapa laboral.

Observación*. Sirva como ejemplo los profesionales que tenemos hijos y queremos disfrutar de ellos y participar activamente en su educación, por lo que anclas como la autonomía e independencia, el estilo de vida e incluso la dedicación ganan fuerza en relación a otras “variables”.

El personal constituye una de las 7s de McKinsey y constituye la base de las llamadas “organizaciones inteligentes”. Debe tenerse en cuenta que el correcto desarrollo de la “fuerza laboral” de cualquier empresa debe tener en cuenta las diferentes anclas que marcan cada uno de sus trabajadores de modo que su “acople” en la organización sea lo más adecuado posible* de cara a garantizar aspectos como el buen ambiente de trabajo, la productividad y la eficacia. La Dirección debería considerar este aspecto dentro de cualquier estrategia empresarial, lo que generalmente se conoce como Liderazgo Situacional.

Nota*. Recordar que las organizaciones también tiene sus propias reglas: Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

El reconocer el talento propio así como las motivaciones e intereses que integran nuestro desarrollo profesional ofrecen “un sendero” que organiza la experiencia acumulada y delimita el valor que podemos ofrecer (nuestras propias competencias centrales) así como los criterios del tipo de trabajo que deseamos (y podemos) realizar, identificando los parámetros de éxito con los que nos evaluaremos a nosotros mismos de modo que podamos diseñar nuestro propio mapa estratégico.

“El ancla de carrera es una combinación única de las áreas percibidas de competencias, talentos, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su yo real.”

Edgar Schein profesor, psicólogo y experto norteamericano en desarrollo organizacional.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

La Estrategia del Océano Azul

Las Estrategia del Océano Azul

Formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro* del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”) prioriza la relevancia de la innovación con el objetivo de encontrar nuevos mercados y dejando atrás la competencia destructiva existente en los mercados con una mayor explotación.

Nota*. El fundamento de la teoría fue adelantado por los ambos profesores en 2004 en su artículo “Estrategia del Océano Azul”.

La llamada Estrategia del Océano Azul se basa en la “no competencia” y queda situada en las antípodas del “Océano Rojo” donde se desarrolla una lucha general y destructiva entre organizaciones intentando mejorar la cuota de mercado generalmente mediante la reducción del precio. En este sentido la oportunidad de consolidar una estrategia de actuación empresarial con éxito disminuye al incrementarse la competencia en el sector procediendo a focalizar la comercialización de los artículos y servicios remarcando su diferenciación*.^

Observación*. Ver artículo El Reloj Estratégico (Bowman).

En la teoría la Estrategia del Océano Azul supera las dos líneas básicas de la estrategia de Porter: bajo coste y diferenciación, al generarse oportunidades de negocio nuevas mediante la innovación y la unificación de los costes, precios y utilidad para el cliente (se va más allá de elevar las propiedades de lo ya conocido creando un producto o servicio totalmente nuevo). En esta situación los competidores no tendrán relevancia pues se habrá creado un mercado diferente, único y particular al generar una nueva demanda (desapareciendo uno de los lados del triángulo estratégico de Ohmae), aunque es importante recordar que las “aguas azules” se irán volviendo “aguas rojas” progresivamente pues nuestros competidores ser verán atraídos por la nueva oportunidad de negocio.

Diferencias entre Océanos Azules y Rojos

La estrategia clásica del Océano Azul queda representada por cuatro principios básicos:

1.  Reconstruir las fronteras de mercado. Se recomienda analizar el conjunto de negocios “alternativos” y el funcionamiento de las empresas en dichos negocios así como los proveedores existentes y potenciales, los productos complementarios y sustitutivos, los procesos de trabajo aplicados y por supuesto los potenciales clientes.

2.   Dibujar un lienzo o mapa estratégico. Las ideas y el negocio potencial deben plasmarse de un modo gráfico abarcando todas las variables estudiadas y contempladas así como la relación entre ellas de modo que se comience a valorar el potencial de “las nuevas aguas” y la correspondiente necesidad de recursos.

3.    Explorar más allá de la demanda existente. El tener en cuenta la demanda potencial más allá de la existente determina y ayuda a poner el foco y ajustar la idea final de negocio de cara a su “perfilación” final. El repaso de las 7s de McKinsey ayuda a determinar la "plantilla" final del negocio.

4.   Determinar una secuencia estratégica. Como último punto “la navegación” en las el nuevo proyecto debe ser planificada con el mayor detalle posible de modo que todos los procesos de la empresa se alineen con el objetivo común: área comercial, fabricación o prestación de servicio, atención de incidencias, “retrabajos”, recogida y análisis de información, etc. Se debe determinar el coste del producto o servicios, su utilidad por parte de los clientes así como el precio de salida mediante el análisis de la cadena de valor.

A estos cuatro principios básicos (considerados por muchos de formulación) se deben añadir dos principios más llamados de ejecución: Superar los obstáculos (se deben considerar los problemas que puede tener la estrategia y delimitar el modo de sortear los obstáculos) y Ejecutar la estrategia (llevar a la práctica lo planificado) gestionando el cambio necesario de manera eficaz .

El estudio efectuado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne incidía en que las organizaciones con un crecimiento elevado habían prestado poca atención a sus competidores focalizando su estrategia en la llamada innovación del valor (en oposición a la llamada "innovación disruptiva") y desarrollando nuevos mercados (los empresarios que apuestan por esta vía suelen desarrollar perfiles de creatividad y desafío). Esta innovación del valor conlleva al desarrollo simultáneo por parte de las empresas de una diferenciación de su producto o servicio y su comercialización a un bajo coste lo cual permite la apertura de la nueva oportunidad de negocio creando valor y fidelizando a los clientes al mismo tiempo que se eliminan las funciones y servicios innecesarios.

La premisa básica es comenzar analizando en un negocio* sus componentes de valor (desde el punto de vista del cliente y del llamado “no cliente”: personas que actualmente no son nuestros clientes) recopilando toda la información que influye en la decisión de compra: precio, tiempo de entrega, calidad del producto o servicios, etc. Una vez considerados y valorados todos los factores la empresa debe determinar donde es posible “realizar algo diferente” de modo que se pueda determinar qué variables son necesarias. El desarrollo se efectúa dentro de cuatro acciones básicas (desafiando el modelo de negocio existente):

·    Elevar (se traduce en el “aprovechamiento” de los factores importantes y relevantes ya existentes y “premiados” por el cliente que deben potenciarse).

·    Reducir (parámetros que se consideran necesarios pero no aportan valor al cliente ni al proceso de trabajo pudiendo marcar una diferencia relevante con la competencia)

·       Incluir (deben considerarse factores que constituyen las “nuevas fuentes” de valor para los clientes).

·         Eliminar definitivamente (son variables que constituyen “lastre” para el producto y servicio y no generan valor para el cliente).

El fin último es que la empresa pueda generar un producto o servicio totalmente diferente y ganar en diferenciación en relación a su competencia, elevando su ventaja competitiva.

Aclaración* Se considera como línea general de actuación que la búsqueda de Océanos Azules parte de la fuerte diferenciación de nuestro producto o servicio en negocios ya establecidos de modo que se acabe generando un nuevo producto mediante la innovación de la empresa.

En resumen los Océanos Azules ofrecen negocios desconocidos que todavía no han sido explotados y donde las reglas del mercado no se encuentran definidas por lo cual la competencia desaparece como factor estratégico a tener en cuenta (al menos inicialmente) y el generar un valor añadido al cliente se transforma en la meta a alcanzar (en cierto modo va más allá del conocimiento íntimo del consumidor defendido como disciplina de valor por Treacy y Wiersema). La llegada a los mismos se efectúa a través de la innovación y el “replanteamiento” de productos y/o servicios existentes (como díría Oren Harari, saliendo de la multitud o Ansoff, diversificando) de modo que su mejora los transforme en elementos totalmente diferenciados de sus predecesores y garantizando la permanencia y el éxito de la empresa en el tiempo.

 “El movimiento estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules”.

(W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Profesores koreano y norteamericana de estrategia empresarial)

Autor. José Daniel Blanco Alonso

La Cadena de Valor de Porter

La Cadena de Valor de Porter

La Cadena de Valor* se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica y “descompone” el conjunto de actividades y procesos de una organización que genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en general convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.

*Observación. El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja Competitiva”. Previamente en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que posteriormente generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo costo y la diferenciación, procediendo posteriormente a enfocar la cadena de valor hacia su dependencia de las actividades que desarrolla una organización.

Las actividades y procesos generadores de valor se dividen en las llamadas actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o soporte:

Actividades primarias o de línea. Incluyen el conjunto de procesos de la entidad que se encuentran directamente asociados con la producción del artículo o la prestación del servicio. Dentro de este apartado se consideran cinco actividades principales:

-   Logística interior (de entrada). Conlleva el conjunto de actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los artículos de proveedores adquiridos para el desarrollo posterior del producto o servicio.

-    Operaciones: Abarca el conjunto de procesos relacionados con la transformación de las materias primas adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la consideración de la empresa como un conjunto de procesos relacionados: enfoque basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades "internas").

-      Logística exterior (de salida). Abarca el conjunto de procesos que se encuentran en relación con el almacenaje de producto terminado y su distribución de éste hasta el cliente (en el caso de empresas de servicios este apartado y el anterior se solapan pues los servicios se prestan generalmente en o sobre las instalaciones del cliente).

-        Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o servicio, su promoción y venta (procesos fuertemente vinculados con la Dirección y el área comercial de la organización).

-        Servicios: Conjunto de procesos en relación con acciones complementarias al producto servido o al servicio prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación, mantenimientos, gestión de incidencias/reclamaciones, atención post-venta, etc. (este conjunto de actividades asociadas tienen una gran relación con el cliente y en muchas ocasiones la imagen de la empresa depende de la correcta gestión de estos procesos, aspectos como la fidelización y la opinión del cliente en relación a nuestro trabajo dependen en gran medida de nuestra correcta actuación en estos “puntos de contacto” con el cliente).

Actividades de apoyo o de soporte. Agregan valor al producto o servicio pero no se encuentran directamente relacionadas con su producción o prestación sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Dentro de este grupo encontramos:

-      Infraestructura de la empresa. Se desarrolla por todos los procesos que prestan apoyo a toda la empresa: planificación, finanzas, contabilidad, recursos materiales (por supuesto), etc. (si trasladásemos este punto a departamentos –que me perdonen los puristas de los procesos- quedarían fuera de él las áreas de recursos humanos, control de proveedores y gestión de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los siguiente apartados).

-   Gestión de los recursos humanos*. Actividades relacionadas con la selección de personal, sistemática de contratación, acciones formativas (iniciales y de desarrollo profesional en la organización).

*Nota. En este punto queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la gestión de los recursos humanos en la empresa al considerar su gestión y análisis de competencias y motivaciones como componente principal de la cadena de valor.

-   Desarrollo de la tecnología. Procesos relacionados con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades (tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como la mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la organización y el desarrollo de los "activos intangibles" de las empresas son una premisa fundamental para la optimización de los procesos de trabajo y a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y servicios para los clientes).

-       Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con el proceso de compras (este punto da de lleno en la gestión de los proveedores, subcontratistas y colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación” periódica introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas de mejora comunes que puedan beneficiar tanto al proveedor como a la propia empresa).

  

La Cadena de Valor de Porter II

El propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor, ampliándolo ha llamado sistema de valor por el cual la empresa está “conformada” por un grupo interrelacionado de procesos “en manos” de un conjunto de actores diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco Fuerzas). Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres cadenas de valor adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor interna de la empresa:

-      Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra empresa los materiales iniciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en la cadena de valor de nuestra organización (se debe considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o servicios así como la calidad de los mismos influye posteriormente en nuestros costes de producción o servicio así como en nuestra capacidad de diferenciación).

-   Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos” de entrega de los productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad de trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en su grado de satisfacción final).

-      Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden la valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.

Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o procesos desarrollados y conformados para el diseño del producto o servicio y la consecución de sus objetivos estratégicos, la “puesta en juego” de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso post-venta, el conjunto de estos procesos pueden ser representado usando la cadena de valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores críticos de éxito (y relación entre ellos garantizando su compatibilidad estratégica) permita a la Dirección de la organización la identificación de sus fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas competitivas potenciales. Son muchos los que consideran la Cadena de Valor junto con el llamado "Diamante de Porter" dos de las herramientas estratégicas más poderosas que existen.

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer.”

 Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso