El 'Bambú' frente al 'Roble': El modelo de Liderazgo que salva a las Pymes

Hay una imagen que se repite en demasiadas pequeñas y medianas empresas. El dueño o gerente, ese que levantó el negocio con esfuerzo titánico, está agotado. No por el trabajo —que también—, sino por una sensación más profunda: la de estar predicando en el desierto. Mira a su equipo y ve caras largas, desmotivación y una puerta giratoria por la que se escapa el talento que tanto le costó formar.

Si te sientes identificado, no estás solo. En 2026, la guerra por el talento se ha recrudecido. Según análisis especializados, el coste de perder a un empleado puede oscilar entre 15.000 y 60.000 euros por cada salida. Y lo que es más alarmante: varios estudios revelan que solo el 9% de los empleados en España están comprometidos con su empresa. El 91% restante está, en el mejor de los casos, mirando el reloj.

El problema ya no es solo encontrar gente; es que la gente no quiere trabajar contigo. Y aquí, querido empresario, es donde tienes que mirarte al espejo y preguntarte: ¿Soy un líder Roble o un líder Bambú?

1. El diagnóstico: ¿Por qué el liderazgo de "toda la vida" ya no funciona?

Durante décadas, el modelo de liderazgo imperante en la pyme ha sido el del Roble: un líder fuerte, rígido, autoritario, que se sostiene firme ante cualquier vendaval. Es el que "corta el bacalao", el que tiene la última palabra y al que nadie se atreve a llevarle la contraria. Este modelo pudo funcionar en un entorno estable y predecible, pero en la volatilidad  y los tiempos de cambio de 2026, se parte con la primera ráfaga de viento.

El problema del líder Roble es triple:

1.    Ahoga la iniciativa: Su equipo no aporta ideas porque sabe que "total, para qué, si va a hacer lo que él diga". Se crea una cultura de obediencia, no de compromiso.

2.    Genera miedo, no respeto: La gente se queda por necesidad, no por convicción. Y en cuanto surge una oportunidad, aunque sea por el mismo sueldo, se van. Recuerda el dato: el 81,5% de las nuevas contrataciones en 2025 fueron para cubrir bajas voluntarias. La gente se va porque quiere.

3.   Es insostenible para el líder: Cargar con toda la responsabilidad, todas las decisiones y todos los problemas sobre tus hombros es la vía rápida hacia el burnout.

Frente a este modelo, emerge una figura mucho más adecuada para los tiempos que corren: el líder Bambú.

2. La metáfora del Bambú: Flexibilidad, Raíces y Crecimiento

El bambú es una planta fascinante. A simple vista, parece frágil y flexible; se dobla con el viento sin oponer resistencia. Pero bajo tierra, esconde un secreto: un sistema de raíces increíblemente fuerte y extenso. Es esa raíz la que le permite crecer a una velocidad asombrosa (hasta un metro al día) y soportar los peores temporales sin quebrarse.

El líder Bambú aplica esta misma filosofía a la gestión de su pyme:

 

·     Flexibilidad (El Tallo): Se adapta a los cambios del mercado, a las necesidades de sus clientes y, sobre todo, a las circunstancias de su equipo. Sabe cuándo hay que ser firme y cuándo hay que ceder, cuándo empujar y cuándo dar espacio. No se aferra a un plan por orgullo, sino que pivota con agilidad. Esa capacidad de respuesta es lo que los expertos señalan como una de las grandes tendencias de liderazgo para este año: la agilidad y adaptabilidad como nueva estabilidad.

·   Raíces Profundas (Propósito y Valores): La flexibilidad del bambú no es debilidad, es estrategia. Lo que le permite doblarse sin romperse son sus profundas raíces. En el liderazgo, esas raíces son un propósito claro y unos valores sólidos. El equipo sabe a qué atenerse. Sabe que, aunque el camino pueda cambiar, el destino y la forma de recorrerlo (con honestidad, respeto, etc.) no lo harán. Esto genera una confianza que el líder Roble, basado en el miedo, nunca podrá construir. De hecho, los estudios indican que hasta el 70% de la variabilidad en el compromiso de un empleado depende de su manager directo.

3. El "Engagement" no se compra: La conexión con la ISO 9001

Aquí es donde conectamos la estrategia de personas con el sistema de gestión. Muchos empresarios ven la Cláusula 5 de la ISO 9001 (Liderazgo) como un mero trámite burocrático. Pero la norma es muy clara: la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el sistema de gestión de la calidad y, por extensión, con las personas que lo hacen funcionar.

¿Cómo se demuestra ese compromiso en la actualidad?

1.  Delegando de verdad (y no solo tareas): Un líder Bambú no solo asigna trabajo, sino que empodera a su equipo para tomar decisiones. Les da autonomía para resolver problemas en su área. Esto no solo agiliza la empresa, sino que es el factor número uno de retención. Pregúntale a cualquier empleado si prefiere un aumento de sueldo o que su jefe confíe en su criterio. La respuesta te sorprenderá.

2.   Escuchando activamente: No se trata de hacer una encuesta de clima laboral una vez al año. Se trata de tener conversaciones reales. De preguntar "¿qué es lo que más te está frenando en tu día a día?" y, sobre todo, de actuar en consecuencia. El liderazgo centrado en las personas y la empatía es una de las claves para 2026.

3.  Reconvirtiendo la "Revisión por la Dirección": La ISO te obliga a revisar el sistema periódicamente. ¿Por qué no aprovechar ese espacio para hacer una revisión del equipo? Una reunión mensual de 30 minutos donde no se hable de KPIs, sino de cómo está el equipo, qué necesitan y qué ideas tienen para mejorar. Eso es liderazgo Bambú aplicado a la norma.

4. Hoja de ruta: Cómo empezar a cultivar tu "Bosque de Bambú"

No se trata de hacer un giro de 180 grados de la noche a la mañana. El liderazgo Bambú se cultiva con pequeños gestos diarios. Los planes de actuación para la “reconversión” deben considerar los siguientes aspectos:

1.    Suelta el "ordeno y mando": La próxima vez que te pregunten cómo hacer algo, responde con una pregunta: "¿Tú cómo lo harías?". Valida su respuesta y dale la oportunidad de ejecutarla. El peor error que puedes cometer es decir "no, se hace como yo digo". El mejor acierto es decir "me gusta tu enfoque, adelante".

2.   Celebra los errores (bien intencionados): El líder Roble castiga el fallo. El líder Bambú lo utiliza como una oportunidad de aprendizaje. Si alguien se equivoca intentando hacerlo mejor, reconoce el intento y analiza juntos qué se puede aprender. Esto crea seguridad psicológica, el mejor abono para la innovación en una pyme.

3.  Comunica el "Por Qué": No te limites a decir "hay que hacer esto". Explica por qué es importante para el cliente, para la empresa o para el equipo. Conectar las tareas diarias con un propósito mayor es lo que transforma un trabajo en una misión. Recuerda: la mayor parte de los profesionales prioriza trabajar en proyectos con sentido frente a incrementos salariales.

4.    Invierte en su crecimiento, no en su silla: La falta de crecimiento es la principal causa de fuga de talento. No hace falta crear un plan de carrera de 10 niveles. Basta con ofrecer formación específica, nuevos retos y mayor autonomía. Pregúntale a cada persona clave: "¿Qué te gustaría estar haciendo dentro de un año?". Y luego, ayúdale a conseguirlo.

5.  Haz visible el reconocimiento: No cuesta dinero dar las gracias delante de los demás. Felicitar en público un trabajo bien hecho es una de las herramientas de retención más potentes y más infrautilizadas en la pyme. El talento se va donde no se siente visto.

5. Conclusión: La fortaleza de lo flexible

El entorno empresarial actual es un vendaval constante. Las pymes que apuesten por un liderazgo de Roble, por muy sólidas que parezcan, corren el riesgo de quebrarse ante la primera gran crisis o ante la fuga de su mejor gente.

El modelo Bambú no es sinónimo de debilidad o de "buenismo". Es un modelo de inteligencia estratégica. Se trata de construir una organización con unas raíces (valores y propósito) tan fuertes que te permitan ser increíblemente flexible (ágil y adaptable) en la superficie. Es la única forma de navegar la incertidumbre sin perder a tu tripulación por el camino.

 

Porque como decía el gran Peter Drucker, el padre del management moderno, y que resume a la perfección la esencia de este nuevo liderazgo: "La mejor forma de predecir el futuro es crearlo."

  

Autor. Daniel Blanco

 

 

Las 9Ms de la Calidad (Feigenbaum)

Armand V. Feigenbaum situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

 

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

El Diamante de Porter

Dentro de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida para analizar la competitividad de una organización.

Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.

Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas competitivas de las naciones”.

 

De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado. 

El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.

Los cuatro factores (ampliados posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar (los cuatro primeros se consideran genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).

 

Condiciones de los factores

Este punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores “externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.

Condiciones de la demanda

Segundo factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.

 

Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas

La competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones, por “los movimientos” de nuestros competidores.

 

Sectores afines y auxiliares

Aspecto más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.

Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.

Reseñarse su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las organizaciones que colaboran con ella.

 

El Gobierno / la Dirección

Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y ventajas competitivas.

 

El azar (factores casuales)

Considerado como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir posibles ventajas (incluso anularlas) o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros” derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis financieras, pandemias, guerras, etc.

 

Para muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del planteamiento de estrategias empresariales.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Fdo. Daniel Blanco

 

La Matriz de McKinsey

Presentada como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.

Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.

Su planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston, generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor (peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis correspondiente.

Diseñada bajo la valoración de dos variables: posición competitiva y atractivo de la industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y practicidad.

La Matriz de McKinsey (II)

La cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie de atributos asociados a las mismas:

-      En el caso de la posición competitiva se suelen “puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo tecnológico.

-      Para la delimitación del atractivo de la industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa de crecimiento, su accesibilidad (existencia de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado” de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.

Lógicamente su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de cada mercado. También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional particularizando los factores a dicho escenario.

Debe tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o mercados más estables suelen “ganar” más peso.

La posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación, tendencias, etc.)

El fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo óptimo.

La matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.

"Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad, personalidad, educación o rasgos y habilidades personales". Marvin Bower consultor de gestión estadounidense director de McKinsey & Company  y considerado el padre de la consultoría de gestión moderna.

PD. En relación a Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión (management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering) lo que dio origen al consultor empresarial actual.

Autor. Daniel Blanco

La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

La Gestión de la Cadena de Suministro I

Aspecto relevante en todas las organizaciones y por tanto vinculado a su estructura como organización así como a su gestión. 

En resumen la llamada cadena de suministro se compone del conjunto de enlaces físicos así como de información entre los proveedores y la empresa por una parte y los clientes y la entidad por otra. 

La vinculación ordenada y controlada de “ambas partes” es un factor imprescindible para desarrollo del trabajo efectuado.

La cadena de suministro tienen dos características principales una es su dinamismo al encontrarnos ante un flujo continuado de información desde proveedores a clientes y su amplitud pues implica varias etapas del flujo de procesos de la entidad incluyendo proveedores y colaboradores. Ambos puntos demandan la necesidad de sincronización de las diversas etapas así como la existencia de cierta agilidad y flexibilidad en la entidad para gestionar todo el trabajo.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management – SCM en inglés) conlleva la planificación de la producción o del desarrollo del servicio a prestar al cliente, la gestión de compras y el manejo de materiales o materias primas necesarias así como el control y programación de las actividades subcontratadas que sean necesarias. También entra de lleno en la gestión de la llamada “logística” incluyendo el transporte y el almacenamiento de los diferentes productos o materias primas o elaboradas.

Debe tenerse en cuenta que en este “triángulo”: los proveedores, la empresa y los clientes cobran especial relevancia dos aspectos relevantes, por un lado la comunicación que es un requisito básico y necesario para que las operaciones se vayan llevando a cabo según lo programado y la tecnología cada vez más importante para optimizar los trabajos llevados a cabo y agilizar los flujos de información.

Desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad todos los apartados se configuran como procesos del Sistema delimitando los vínculos y conexiones entre todos ellos y marcando el vínculo final entre los requisitos del cliente y nuestras necesidades “proveedores”, delimitando, generalmente, en el centro del diagrama de procesos las actividades correspondientes a la prestación del servicio por parte de la entidad*.

Observación*. Dentro de los aspectos a considerar en la versión de 2015 se encuentra la necesidad de considerar a todas las partes interesadas en nuestra organización lo que ha conllevado a integrar o al menos valorar, en los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad demandas y requerimientos de los llamados “stakeholders”.

Históricamente las empresas han considerado el suministro (proveedores) y la demanda (clientes) como dos apartados diferentes siendo la primera (también llamada cadena de proveedores) la que preocupaba a la Dirección como consecuencia de situaciones de demanda estable donde prevalecía la necesidad de no desabastecer los puntos de venta o desarrollar correctamente el servicio en el cliente.

 

La Gestión de la Cadena de Suministro II

Actualmente este concepto, en líneas generales, ha sido superado considerándose como un flujo y proceso continuo. A ello han ayudado dinámicas como el “just in time” y el trabajo de conversión a nuestros proveedores en socios estratégicos**. También han sido relevantes los cambios en los mercados provocados por competidores y la ausencia estable de demanda lo que ha conllevado, junto con la valoración económica de los productos almacenados (capital inactivo), a la necesidad de optimizar y mejorar continuamente nuestros procesos de trabajo así como abrir “puertas” a su adaptación e innovación.

**Nota. Las organizaciones están desterrando las viejas actuaciones de valorar a sus proveedores únicamente en función del precio, entrando el proceso de reevaluación otros factores que comienzan a considerarse más relevantes.

En líneas generales la cadena de suministro ha considerado tres puntos relevantes:

·       El suministro considerado como la parte correspondiente a la gestión de las materias primas con las que la organización trabaja y donde la calidad del material y los plazos de entrega en los puntos determinados son los factores de mayor peso para la valoración de proveedores.

·    La etapa de fabricación o desarrollo del trabajo (empresas de servicio) que conlleva la fabricación o elaboración del producto a entregar al cliente a partir de actividades de prestación de servicio que “moldean” el conjunto de materias primas necesarias. En este punto el control de errores, la formación del personal y el control de la infraestructura de la organización son los factores relevantes.

·   La distribución por la cual el producto se traslada al cliente mediante el transporte correspondiente con objeto de su entrega en tiempo y forma al cliente. La gestión de rutas y tiempos de entrega, así como el correcto mantenimiento de los vehículos se sitúan como aspectos más relevantes. Con los años y especialmente las empresas de fabricación tienen en la mayor parte de las ocasiones subcontratado esta parte de la cadena de suministro.

La Gestión de la Cadena de Suministro III

La diferente “amplitud” de estos tres apartados confieren un marco distinto dependiendo el trabajo desarrollado por la organización. De este modo tenemos las empresas industriales donde las tres etapas quedan claramente definidas y siendo la logística un aspecto relevante a considerar (reseñar que este tipo de organizaciones fueron el punto de partida -la industria del automóvil- de la gestión de la cadena de suministro), las empresas de servicio donde el desarrollo del trabajo y la distribución se solapan y el llamado factor humano cobra una especial relevancia y por último las llamadas empresas comercializadoras donde se mantiene como punto relevante el control de la logística como aspecto diferenciador (“engarce” entre los pedidos de clientes y nuestras solicitudes a proveedores) y “desaparece” el punto de fabricación. En el mercado las empresas de servicio se convierten en colaboradores de empresas industriales y comercializadoras (externalización) y éstas a su vez suelen ser proveedores o distribuidores de las empresas industriales.

Los enlaces de la cadena de suministro presentan muchas similitudes con la cadena de valor de Porter por lo que la optimización de su gestión conlleva una reducción de su coste. En muchos aspectos y como conclusión lógica la subcontratación de ciertos procesos suele ser el último paso para garantizar la eficiencia del proceso pues actividades como el transporte, ciertos tipos especiales de trabajo, labores de asesoría o consultoría se ponen en manos de colaboradores especializados (siendo la opción efectuar estas funciones internamente en la empresa en la mayoría de los casos antieconómica e ineficiente)***.

***Nota. Debemos tener en cuenta que la subcontratación de un proceso permite también a la organización acceder al “saber hacer” o conocimiento del proveedor lo que también es fuente de ventaja competitiva.

Un punto a tener en cuenta es la diferencia entre la cadena de suministro y la logística, esta última conlleva el planteamiento y seguimiento del conjunto de actividades que están relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de productos y servicios de una organización siendo una parte de la Cadena de Suministro. La logística depende del conjunto de medio (infraestructura y recursos) y procesos con los que cuenta una entidad de modo que se puedan cubrir las necesidades de los clientes del modo más óptimo: la eficiencia del transporte y almacenamiento y la gestión de la preparación de pedidos son puntos relevantes que considera la logística.

La correcta gestión de la cadena de suministro forma parte del management y  la estrategia de cualquier entidad. La necesidad de entregar productos y servicios correctamente y en los plazos acordados con los clientes, el trabajo en la optimización de los tiempos de trabajo y distribución, la minorización de mermas o pérdidas (incluyendo tiempos de trabajo) a lo largo del todo el proceso, la correcta gestión de almacenes así como la coordinación de la comunicación e información entre proveedores, empresa y clientes se sitúa siempre como su objetivo final y dentro de la consecución de la excelencia empresarial.

El descenso de errores y pérdidas en los procesos conllevan a la elevación de rentabilidad del negocio y la disminución de fallos o demoras en las entregas o en los servicios prestados elevan la fidelización de clientes entrando en el círculo de la Mejora Continua y a un mayor y mejor control de todos los procesos de la organización.

“La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas- Philip Kotler”.

Autor: J. Daniel Blanco