Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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viernes, 3 de julio de 2015

La Cadena de Valor de Porter



La Cadena de Valor de Porter
La Cadena de Valor* se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica y “descompone” el conjunto de actividades y procesos de una organización que genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en general convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.

*Observación. El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja Competitiva”. Previamente en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que posteriormente generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo costo y la diferenciación, procediendo posteriormente a enfocar la cadena de valor hacia su dependencia de las actividades que desarrolla una organización.


Las actividades y procesos generadores de valor se dividen en las llamadas actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o soporte:

Actividades primarias o de línea. Incluyen el conjunto de procesos de la entidad que se encuentran directamente asociados con la producción del artículo o la prestación del servicio. Dentro de este apartado se consideran cinco actividades principales:

-   Logística interior (de entrada). Conlleva el conjunto de actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los artículos de proveedores adquiridos para el desarrollo posterior del producto o servicio.

-    Operaciones: Abarca el conjunto de procesos relacionados con la transformación de las materias primas adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la consideración de la empresa como un conjunto de procesos relacionados: enfoque basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades "internas").

-      Logística exterior (de salida). Abarca el conjunto de procesos que se encuentran en relación con el almacenaje de producto terminado y su distribución de éste hasta el cliente (en el caso de empresas de servicios este apartado y el anterior se solapan pues los servicios se prestan generalmente en o sobre las instalaciones del cliente).

-        Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o servicio, su promoción y venta (procesos fuertemente vinculados con la Dirección y el área comercial de la organización).

-        Servicios: Conjunto de procesos en relación con acciones complementarias al producto servido o al servicio prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación, mantenimientos, gestión de incidencias/reclamaciones, atención post-venta, etc. (este conjunto de actividades asociadas tienen una gran relación con el cliente y en muchas ocasiones la imagen de la empresa depende de la correcta gestión de estos procesos, aspectos como la fidelización y la opinión del cliente en relación a nuestro trabajo dependen en gran medida de nuestra correcta actuación en estos “puntos de contacto” con el cliente).

Actividades de apoyo o de soporte. Agregan valor al producto o servicio pero no se encuentran directamente relacionadas con su producción o prestación sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Dentro de este grupo encontramos:

-      Infraestructura de la empresa. Se desarrolla por todos los procesos que prestan apoyo a toda la empresa: planificación, finanzas, contabilidad, recursos materiales (por supuesto), etc. (si trasladásemos este punto a departamentos –que me perdonen los puristas de los procesos- quedarían fuera de él las áreas de recursos humanos, control de proveedores y gestión de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los siguiente apartados).

-   Gestión de los recursos humanos*. Actividades relacionadas con la selección de personal, sistemática de contratación, acciones formativas (iniciales y de desarrollo profesional en la organización).

*Nota. En este punto queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la gestión de los recursos humanos en la empresa al considerar su gestión y análisis de competencias y motivaciones como componente principal de la cadena de valor.

-   Desarrollo de la tecnología. Procesos relacionados con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades (tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como la mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la organización y el desarrollo de los "activos intangibles" de las empresas son una premisa fundamental para la optimización de los procesos de trabajo y a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y servicios para los clientes).

-       Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con el proceso de compras (este punto da de lleno en la gestión de los proveedores, subcontratistas y colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación” periódica introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas de mejora comunes que puedan beneficiar tanto al proveedor como a la propia empresa).
  
La Cadena de Valor de Porter II

El propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor, ampliándolo ha llamado sistema de valor por el cual la empresa está “conformada” por un grupo interrelacionado de procesos “en manos” de un conjunto de actores diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco Fuerzas). Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres cadenas de valor adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor interna de la empresa:

-      Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra empresa los materiales iniciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en la cadena de valor de nuestra organización (se debe considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o servicios así como la calidad de los mismos influye posteriormente en nuestros costes de producción o servicio así como en nuestra capacidad de diferenciación).

-   Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos” de entrega de los productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad de trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en su grado de satisfacción final).

-      Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden la valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.


Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o procesos desarrollados y conformados para el diseño del producto o servicio y la consecución de sus objetivos estratégicos, la “puesta en juego” de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso post-venta, el conjunto de estos procesos pueden ser representado usando la cadena de valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores críticos de éxito (y relación entre ellos garantizando su compatibilidad estratégica) permita a la Dirección de la organización la identificación de sus fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas competitivas potenciales.


“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer.”
 Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.