Salirse de la Multitud (Oren Hahari)

Salirse de la Multitud I

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes empresariales).

La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades” paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a la imitación y a la estandarización*.

Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o servicios.

La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:

-       La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.

-    La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace accesible a cualquier organización.

-   Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías (especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.

-       Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por debajo de las empresas ya establecidas.

-     Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).

-      El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul”por un lado y la diversificación de la "Matriz de Ansoff" o como una de las "Leyes de la Simplicidad" por otro es clara quizás la primera da las claves empresariales en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la llamada innovación disruptiva (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del presente siglo).

Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II

1.    Ser curioso, genial y loco (la cultura dionisíaca de Handy). La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso controvertidas. La genialidad se debe entender como la disposición de la organización en mostrar su lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y muy calculado.

2.   Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno” elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes (obliga a adoptar una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.

3.     Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y sea el “alma” de la entidad (el llamado "fin de mente" de Covey). Este concepto central (en muchas ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad (garantiza la verdadera identidad de una organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).

4.    Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y desarrolla una estrategia de liderazgo).

5.     Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales (la pasión defendida por Seth Godin en su "vaca púrpura"). El acercar a los clientes a experiencias no esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio. La consideración de los clientes junto con los trabajadores son dos de los pilares básicos a atender en su concepto de revolución estratégica.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaz de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”

Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido en Israel y que desarrollo su carrera en Estados Unidos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso