Pensamiento Basado en Riesgos en las Pymes

 De la teoría de la norma ISO 9001 a la supervivencia real de tu negocio

Admitámoslo sin paños calientes: la palabra "riesgo" suele sonar a multinacional corporativa, a comités aburridos con trajes caros y a complejas matrices de Excel que nadie en su sano juicio comprende fuera de un departamento de auditoría. Para el gerente de una pequeña o mediana empresa, para el autónomo que saca adelante su negocio cada mañana, el riesgo no es un concepto académico. El riesgo real es que tu cliente principal declare un concurso de acreedores, que un proveedor clave falle en la entrega un viernes a última hora, o que los costes de la energía den un vuelco inesperado a tu cuenta de resultados.

Cuando la versión de la norma ISO 9001:2015 introdujo de forma explícita el enfoque del «pensamiento basado en riesgos», muchos consultores y responsables de calidad se echaron a temblar. Se interpretó como una nueva capa de burocracia, una tonelada extra de papeles que justificar ante el auditor externo de turno. Qué gran error. Si desnudamos la norma de su lenguaje técnico y legalista, nos encontramos ante la herramienta de gestión y supervivencia más potente que jamás se haya diseñado para una pyme. No se trata de rellenar registros inútiles; se trata de estructurar la intuición que ya tienes para que tu empresa no muera en el intento de crecer.

¿Qué es realmente el pensamiento basado en riesgos? Menos burocracia, más intuición estructurada

Si eres el director o propietario de una pyme, tú ya gestionas riesgos todos los días mientras te tomas el primer café de la mañana. Analizas mentalmente qué puede fallar, qué competidor está moviendo ficha y dónde tienes un cuello de botella operativo. El problema de la intuición pura es que es volátil. No se comparte, no se mide y, lo peor de todo, suele reaccionar cuando el incendio ya se ha desatado. Vivimos en el eterno día a día de "apagar fuegos".

El pensamiento basado en riesgos que exige la norma ISO 9001 en su cláusula 6.1 no te pide que te conviertas en un científico de datos. Te pide algo mucho más sencillo y valioso: que pases de la gestión reactiva (esperar a que ocurra el desastre para solucionarlo) a la gestión proactiva (anticipar el desastre y poner las barreras antes de que ocurra). La norma no te impone una metodología específica. No te obliga a usar AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) ni complejas simulaciones estadísticas. Te da la libertad de diseñar un sistema a tu medida. Para una pyme, la simplicidad no es una opción; es un requisito de supervivencia.

La diferencia entre una empresa excelente y una mediocre no es que la primera no tenga problemas; es que los problemas de la primera ya estaban previstos y presupuestados en su estrategia.

Los tres riesgos invisibles que desangran a una pyme sin que te des cuenta

Para bajar la norma a la tierra, debemos identificar los frentes donde las pymes suelen ser más vulnerables. Las grandes empresas cuentan con colchones financieros y departamentos jurídicos enteros; tú cuentas con tu capacidad de maniobra rápida. Sin embargo, hay tres riesgos silenciosos que suelen pasar desapercibidos hasta que es demasiado tarde:

1. La trampa de la dependencia extrema (Riesgo Comercial)

Tener un cliente maravilloso que representa el 40% o el 50% de tu facturación total parece un sueño hecho realidad. Facturación estable, procesos conocidos, comodidad absoluta. Pero bajo el prisma de la ISO 9001, esto es una bomba de relojería. ¿Qué ocurre si ese cliente cambia de directiva, decide internacionalizarse o simplemente te exige una bajada de precios inviable porque sabe que dependes de él? El pensamiento basado en riesgos te obliga a cuantificar esta vulnerabilidad y a trazar un plan de diversificación comercial antes de que la comodidad se convierta en tu tumba.

2. El síndrome del "héroe indispensable" (Riesgo Operativo)

En el tejido empresarial de las pymes, es extremadamente común encontrar organizaciones que dependen en exceso del conocimiento técnico o comercial de una sola persona: el fundador, un jefe de taller veterano o una responsable de administración que lleva veinte años en la casa. Si toda la información sobre cómo dar el servicio está en la cabeza de alguien y no en procesos estandarizados, el riesgo es brutal. Una baja médica prolongada, una jubilación imprevista o una oferta de la competencia pueden paralizar tu actividad por completo. ISO 9001 no busca automatizar personas, busca asegurar que el conocimiento estratégico pertenezca a la organización.

3. La obsolescencia del entorno y costes ocultos (Riesgo Estratégico)

Ignorar los cambios regulatorios, el encarecimiento de materias primas o las nuevas exigencias de eficiencia energética en tus instalaciones no hará que desaparezcan. Muchas pymes operan con márgenes tan ajustados que un pequeño desvío en los costes logísticos o un reproceso interno debido a errores de calidad repetitivos destruye por completo el beneficio de todo un trimestre. La no-calidad se paga en euros contantes y sonantes.

Cómo implantar la gestión de riesgos en 4 pasos sencillos sin morir en el intento

¿Cómo trasladamos todo esto a la realidad de tu pyme sin llenarnos de carpetas absurdas? Siguiendo una metodología ágil y directa que encaje a la perfección en la auditoría de certificación y, sobre todo, en tu comité de dirección:

1. Identificación honesta (¿Qué me quita el sueño?): Reúne a tu equipo clave. Olvidaos por una hora de las urgencias del día. Preguntaos abiertamente: Si tuviéramos que cerrar la empresa dentro de un año, ¿cuál habría sido el motivo? Anotad todo: desde la falta de relevo generacional hasta fallos recurrentes en el mantenimiento de la maquinaria o problemas de ciberseguridad con los datos de los clientes.
2. Evaluación pragmática (Probabilidad vs. Impacto): No te compliques con escalas del 1 al 10. Usa una matriz sencilla de 3x3: Alto, Medio y Bajo. Puntúa cada riesgo bajo dos variables: ¿Qué probabilidad hay de que esto ocurra? y ¿Si ocurre, cuánto daño le hace al negocio? Los riesgos que queden en la zona "Alta-Alta" son tus prioridades absolutas. El resto pueden esperar o simplemente monitorizarse.
3. Acciones concretas (¿Qué vamos a hacer al respecto?): Para cada riesgo crítico, define una acción, un responsable y una fecha límite. Si el riesgo es perder datos críticos por un ataque informático, la acción no puede ser "llevar más cuidado"; debe ser "implantar copias de seguridad automatizadas en la nube y formar al personal en phishing antes del próximo mes". Esto es lo que un auditor de ISO 9001 quiere ver: hechos, no buenas intenciones.
4. Revisión periódica (El mercado no se detiene): Un análisis de riesgos no es un documento estático que se hace una vez al año para guardarlo en un cajón hasta que venga la auditoría. Debe ser la hoja de ruta de la gerencia. Si las condiciones del mercado cambian, tus riesgos cambian. Revísalo de manera trimestral o cuando ocurra un cambio significativo en tu entorno (un nuevo competidor, una crisis de suministros o un cambio legislativo).

La mina de oro oculta: Las Oportunidades

Es vital recordar que la norma ISO 9001 habla constantemente de "riesgos y oportunidades". La gestión excelente no es solo defensiva; también es ofensiva. Cuando te paras a analizar detalladamente un riesgo operativo o estratégico, casi de manera natural descubres una ventaja competitiva oculta.

Por ejemplo, si identificas que el riesgo de tu empresa es el alto coste del consumo energético en tus naves o procesos productivos, la acción correctora no solo mitiga el peligro de perder rentabilidad; abre la puerta a una modernización de tus instalaciones, a la obtención de certificaciones de eficiencia y a una reducción drástica de costes fijos a medio plazo que te permitirá competir en precio con rivales mucho más grandes. Reducir errores y eliminar los reprocesos no solo limpia tu sistema de gestión; aumenta de forma inmediata el margen neto de tu negocio.

Conclusión: De la certificación a la rentabilidad real

El pensamiento basado en riesgos no vino para complicarle la vida a la pequeña y mediana empresa; vino para salvarla de la incertidumbre endémica que caracteriza a los mercados actuales. Si utilizas la Norma ISO 9001:2015 como una simple lista de verificación para obtener un sello en la puerta, estarás tirando tu dinero y tu valioso tiempo. Pero si decides adoptar este enfoque como el pilar central de tu estrategia empresarial, transformarás la cultura de tu organización.

Tu equipo empezará a hablar el lenguaje de la prevención, los costes por errores internos caerán drásticamente y, lo más importante, construirás un negocio resiliente, capaz de encajar los golpes del entorno y convertirlos en peldaños hacia el crecimiento rentable. La calidad bien entendida jamás es un gasto; es siempre la inversión más inteligente.

"Intentar eliminar el riesgo en las acciones de la empresa es inútil. El riesgo es algo inherente al hecho de comprometer los recursos presentes con un futuro incierto." — Peter F. Drucker

Autor. Daniel Blanco

Navegando la Turbulencia: Retos Actuales en la Consultoría de Gestión de Calidad

El panorama empresarial actual se caracteriza por una volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad crecientes (VUCA). En este entorno dinámico, la consultoría de gestión de calidad se erige como un faro para las organizaciones que buscan optimizar sus procesos, asegurar la satisfacción de sus clientes y alcanzar la excelencia operativa. Sin embargo, esta disciplina no está exenta de desafíos significativos que los consultores deben abordar con perspicacia y adaptabilidad.

Los principales retos, desde mi punto de vista, a los que se enfrenta la consultoría en gestión de calidad en la actualidad son los siguientes:

La Imperativa Transformación Digital

La digitalización ha permeado todos los aspectos de los negocios, y la gestión de calidad no es una excepción. Los consultores se enfrentan al desafío de guiar a las organizaciones en la adopción de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial (IA), el Internet de las Cosas (IoT), el análisis de Big Data y la automatización de procesos. Saber integrar estas herramientas en los sistemas de gestión de calidad existentes requiere que los consultores tengamos conocimientos técnicos apropiados y capacidad de traducir los beneficios de estas tecnologías en resultados tangibles para nuestros clientes.

Además, la transformación digital implica una “remodelación” de los procesos tradicionales de gestión de calidad. Los consultores deben ayudar a las empresas a pasar de enfoques basados en papel a soluciones digitales que permitan una recopilación, análisis y presentación de datos más eficientes y en tiempo real. Dentro de este punto la implementación de software de gestión de calidad, el empleo de plataformas de colaboración en la nube y la incorporación de herramientas relacionadas con el Business Intelligence para la toma de decisiones basadas en datos se sitúan como aspectos a clave a considerar.

La Integración de la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Hoy en día, la calidad trasciende la mera conformidad con los requisitos del producto o servicio. Los clientes y las diferentes partes interesadas de las organizaciones esperan cada vez más que las organizaciones operen de manera sostenible y socialmente responsable. Los consultores de gestión de calidad se enfrentan al reto de integrar los principios de sostenibilidad y responsabilidad social en los sistemas de gestión existentes. Esto implica ayudar a las empresas a definir métricas de sostenibilidad, establecer objetivos de reducción de impacto ambiental, implementar prácticas de economía circular y asegurar el cumplimiento de los estándares de RSC.

La integración de la sostenibilidad y la RSC no es solo una cuestión ética, sino también un punto de ventaja competitiva. Las entidades que adoptan prácticas sostenibles pueden mejorar su reputación, atraer y retener talento, reducir costos operativos y acceder a nuevos mercados. Los consultores deben ser capaces de demostrar el valor estratégico de la sostenibilidad y la RSC, y ayudar a las organizaciones a alinear sus iniciativas de calidad con sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

La Gestión de la Complejidad de las Cadenas de Suministro Globales

En un mundo globalizado, las cadenas de suministro son cada vez más complejas y dispersas geográficamente. Esto plantea desafíos significativos para la gestión empresarial, ya que las organizaciones deben asegurar sus estándares de calidad a lo largo de toda la cadena, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales. Los consultores deben ayudar a las empresas a establecer sistemas de gestión robustos que abarquen a todos los eslabones de la cadena de suministro.

Esta dinámica conlleva la implementación de procesos de selección y evaluación de proveedores rigurosos, el establecimiento de acuerdos de nivel de servicio (SLA) claros, la realización de auditorías de calidad a lo largo de la cadena y el uso de tecnologías de trazabilidad para garantizar la transparencia y la rendición de cuentas. Los consultores deberíamos estar preparados para ayudar a las organizaciones a gestionar los riesgos asociados con las interrupciones de la cadena de suministro, como los eventos geopolíticos, los desastres naturales o las crisis sanitarias.

La Adaptación a las Normativas y Estándares en Evolución

El panorama regulatorio y de estándares de gestión se encuentra en constante evolución. Nuevas normativas, como las relacionadas con la protección de datos (GDPR), la ciberseguridad o la sostenibilidad, impactan directamente en los sistemas de gestión de las empresas. Los consultores debemos mantenernos al día con estos cambios y ayudar a nuestros clientes a adaptar sus sistemas para garantizar el cumplimiento normativo y evitar sanciones.

Además, los estándares de gestión de calidad, como las normas ISO 9001, 14001, 45001 o 27001 (entre otras), se actualizan periódicamente para reflejar las mejores prácticas y los nuevos desafíos empresariales. Nuestro trabajo implica tener un conocimiento profundo de estos estándares y guiar a las organizaciones en el proceso de implementación y certificación, asegurando que los sistemas de gestión sean adecuados y eficaces.

La Gestión del Cambio y la Resistencia Interna

La implementación de un sistema de gestión de calidad o la introducción de cambios significativos en los procesos existentes a menudo enfrenta resistencia interna por parte de los empleados. El miedo a lo desconocido, la falta de comprensión de los beneficios o la percepción de una carga de trabajo adicional pueden generar cierta reticencia al cambio. Los consultores demos postularnos como ser agentes activos y eficaces de dicho cambio, siendo capaces de comunicar claramente los beneficios de los sistemas de gestión de calidad, involucrar a los empleados en el proceso y abordar sus preocupaciones.

Estas actuaciones requieren habilidades de comunicación y capacidad de liderazgo. Debemos trabajar en estrecha colaboración con la dirección de la organización para crear una cultura de calidad, donde la mejora continua sea valorada y adoptada por todos los miembros del equipo.

La Medición del Retorno de la Inversión (ROI) de la Gestión de Calidad

A menudo, las organizaciones tienen dificultades para cuantificar el retorno de la inversión de sus iniciativas de gestión de calidad. Los consultores nos enfrentamos al reto de ayudar a nuestros clientes a definir métricas clave de rendimiento (indicadores o KPIs) relevantes, recopilar datos precisos y demostrar cómo la gestión de calidad contribuye a la mejora de la eficiencia, la reducción de costos, el aumento de la satisfacción de sus clientes, siendo garantes, en última instancia, del incremento de la rentabilidad de la organización.

Esto implica la capacidad de analizar datos financieros y operativos, identificar las áreas donde la gestión de calidad tiene un mayor impacto y comunicar estos resultados de manera clara  a  la Dirección. Los consultores deben ser capaces de traducir los beneficios cualitativos de la gestión de calidad en resultados cuantitativos tangibles.

La Necesidad de Consultores con Habilidades Multifacéticas

Los retos actuales de la consultoría de gestión de calidad exigen profesionales con un conjunto de habilidades diversas y multidisciplinario. Además de un profundo conocimiento de los principios y las herramientas de gestión, debemos poseer habilidades en las áreas citadas como retos en los apartados precedentes: la transformación digital, la sostenibilidad, la gestión de la cadena de suministro, el cumplimiento normativo, la gestión del cambio, el análisis de datos y la comunicación.

La capacidad de comprender el contexto específico de cada cliente, adaptar las soluciones a sus necesidades particulares y trabajar en colaboración con diversos equipos de trabajo es un requisito fundamental para el éxito de nuestro trabajo como consultores de calidad. Debemos ser “aprendices continuos” dispuestos a adquirir nuevas habilidades y conocimientos relevantes en un entorno empresarial en constante cambio.

La consultoría de gestión de calidad se encuentra en una encrucijada, enfrentando desafíos complejos pero también ofreciendo oportunidades significativas para ayudar a las organizaciones a prosperar en un entorno empresarial dinámico. Desde mi punto de vista si somos capaces de abordar los retos reseñados en los apartados anteriores, podemos, como consultores, seguir siendo socios estratégicos para aquellos clientes que busquen la excelencia operativa. La adaptabilidad, la innovación y un enfoque centrado en el valor para el cliente serán las claves para navegar con éxito la turbulencia actual y marcarán las claves para el desarrollo de la futura consultoría de calidad.

“La clave del éxito en consultoría reside siempre en ir más allá de lo esperado.” James O. McKinsey. Consultor de gestión y fundador de McKinsey & Company (s. XIX y XX)

 

Autor. Daniel Blanco.

 

La Seguridad de la Información en los actuales Sistemas de Gestión

Con la evolución de la tecnología cada vez más información empresarial se encuentra recogida en diferentes medios informáticos. Los Sistemas de Gestión y en especial los dedicados a la calidad han ido integrando este cambio dentro de sus procesos operativos. La adaptación sin embargo nos ha llevado a los consultores a tener valorar las nuevas amenazas que han ido apareciendo.

Desde hace ya algunos años la gestión de las no conformidades dentro de las organizaciones acreditadas en un Sistema de Gestión de Calidad ya viene incluyendo diversos incidentes informáticos en relación a ataques o pérdidas de información y que no en pocas ocasiones su impacto en las organizaciones está siendo muy importante.

El empleo de aplicaciones para el control de toda la gestión empresarial que abarca desde la realización de las ofertas a clientes hasta la facturación del servicio conlleva la introducción de todos los datos de los correspondientes encargos o servicios efectuados así como la vinculación correspondiente con los artículos y proveedores asociados. 

Este empleo de la tecnología ha conllevado una agilización en la búsqueda y requerimiento de la información que pueda ser necesaria y ha mejorado la trazabilidad de los trabajos efectuados como bien sabemos los que nos dedicamos a la consultoría. Sin embargo su integración en las organizaciones lleva implícita una serie de riesgos que las empresas deben estudiar y analizar para evitar incidentes no deseados.

En relación a todo el ámbito de la gestión de la seguridad de la información por parte de las organizaciones además de la correspondiente legislación relacionada con protección de datos y de derechos digitales en los últimos años la familia “ISO” se visto ampliada por la aparición de la Norma 27001 que básicamente abarca las líneas de actuación que las entidades deben gestionar para certificar estos sistemas.

Esta norma se encuentra alineada con el resto de normas de la familia ISO al tener definida su estructura de alto nivel. La diferencia se sitúa en que su “marco operativo” se “coloca” en el ámbito de la gestión de la seguridad de la información y como las actuales normas ISO su planteamiento mantiene como punto principal la delimitación y el tratamiento de los riesgos, manteniendo la necesidad de analizar los requisitos de las correspondientes partes interesadas y analizar el contexto en el que “se mueve” la entidad.

Como el resto de sistemas de gestión la implicación del liderazgo y la delimitación de la correspondiente Política son requisitos indispensables en el correcto desarrollo del proceso de implementación. Por otro lado mantiene el “espíritu de la mejora continua” basado en el ciclo de Deming como piedra angular para el desarrollo de actuaciones y objetivos empresariales.

Como puntos “particulares” y relevantes de la 27001 se encuentran la necesidad de efectuar un listado de activos donde queden referidos todos los puntos relacionados tanto con la seguridad informática como con la información gestionada. Por otro lado las organizaciones deben elaborar la llamada “Declaración de Aplicabilidad” donde se delimita el conjunto de controles que están implementados o se van a implementar para garantizar de un modo razonable la seguridad de la información y de un modo asociado se delimitará un Plan de Tratamiento de Riesgos de modo que se de cumplimiento a la mencionada “Declaración”.

Reseñarse que la norma cuenta con un Anexo A bastante completo donde se recoge un listado de objetivos de control y controles que deben ser revisado de cara a su aplicación por parte de las organizaciones. 

La norma no “marca” como obligatorios dichos controles pero su definición abarca diferentes partes del sistema de seguridad que sirven como base para la implementación de dichos sistemas y el análisis de los apartados que pueden ser relevantes en la entidad.

Un aspecto muy relevante a tener en cuenta en las dinámicas de implementación y mejora continua de este tipo de sistemas de gestión es la definición del correspondiente “listado de activos” donde se delimitan, por parte de la organización, el conjunto de equipos, aplicaciones, información, etc. de carácter relevante en el desarrollo del trabajo. Su correcta definición cobra especial relevancia de cara a determinar tanto los riesgos correspondientes como las actuaciones necesarias para su salvaguarda.

De un modo similar a los sistemas de calidad, ambientales, de seguridad laboral, energía, etc. los sistemas de seguridad de la información prestan especial atención al “flujo de información” de la organización tiene con sus partes interesadas; en especial con sus proveedores y clientes. En relación a los primeros la información suministrada tanto para la adquisición de materias primas como la relacionada con actuaciones subcontratadas debe ser controlada y “vigilada”. Por su parte la relación con los clientes en muchos casos nos obliga a “archivar” información sobre ellos que en algunos casos puede ser de carácter sensible o relevante.

En resumen y teniendo en cuenta que la información se está convirtiendo en el activo intangible estratégico más relevante para las organizaciones en los últimos años (siempre lo ha sido) y que dicho activo se encuentra actualmente “guardado” en su mayor parte de soporte digital la necesidad de garantizar su control, acceso, etc. y de la adopción de actuaciones preventivas para garantizar su buen uso y aplicabilidad se ha convertido en una premisa necesaria en el trabajo diario de cualquier entidad. Su correcto control y gestión constituye actualmente una necesidad para cualquier empresa de cara a permanecer y evolucionar en cualquier mercado.

 

“Sed quis custodiet ipsos custodes? (¿Quién vigila a los vigilantes?)”

Décimo Junio Juvenal, poeta romano (siglo I)

  

Autor: Daniel Blanco

 

 

Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 

Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

La Gestión de la Infraestructura en los Sistemas de Gestión de Calidad

Considerado como uno de los procesos de apoyo relevantes en las organizaciones, la gestión de equipos e infraestructura se trata de uno de los pilares fundamentales para el desarrollo correcto de cualquier estrategia empresarial.

Considerado dentro de la gestión de recursos de la organización junto con procesos tan relevantes como los recursos humanos y la gestión de compras y proveedores, el control de la infraestructura forma parte relevante de los sistemas de gestión de calidad desde sus orígenes y se encuentra directamente ligado a la consecución de los objetivos de cualquier organización.

Su gestión y control varía dependiendo de cada tipo de empresa la cual prioriza sus equipos en función de si se trata de una organización de servicios o una entidad de producción. Generalmente éstas últimas demandan una fuerte gestión de su maquinaria de fábrica con unos planes de revisiones muy detallados y prestando mucha atención a la capacidad de producción de sus equipos así como a la necesaria capacitación de sus empleados. 

En gran medida muchas de las actuaciones preventivas las llevan a cabo colaboradores externos integrados dentro del proceso de trabajo de la propia empresa y que se convierten de este modo en una parte interesada muy relevante de la entidad. 

Por otro lado las empresas de servicios focalizan su atención en dos grandes grupos de infraestructura, por un lado sus vehículos y elementos de transporte y por otro lado sus equipos informáticos de modo que se garantice una correcta gestión del trato con el cliente.

Lógicamente todo ha ido evolucionando en los últimos años y la infraestructura informática y todo lo relacionado con la seguridad de la información ha ido “ganando terreno” demandando una mayor atención por parte de las organizaciones tanto a sus equipos como al conjunto de aplicaciones informáticas empleadas así como la vinculación entre ellas. Aspectos como la gestión de copias de seguridad, trabajo en la nube, gestión de páginas web, etc., han cobrado especial relevancia desde principios del siglo XXI, entrando de lleno en aspectos del control documental y de información necesarios.

También debe considerarse el control del conjunto de equipos auxiliares de las propias instalaciones tales como los sistemas de protección contra incendios, sistemas de climatización, etc., para los cuales, en la mayoría de los casos, su mantenimiento viene condicionado por la necesidad de aplicación de requisitos normativos y legales.

Particularmente y desde el punto de vista de su gestión, el control de los equipos de una empresa demanda por un lado su ajuste a las necesidades de la organización. Este punto es vital para el desarrollo de estrategias empresariales de modo que entidad tenga los “recursos” necesarios para alcanzar los objetivos requeridos. La consecución de éstos y las correspondientes líneas de mejora vienen muy condicionados con tener el conjunto de equipos precisos que “respondan” a las actuaciones a llevar a cabo.

Por otro lado y como segundo punto a tener en cuenta, la práctica totalidad de las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector, tiene planteados programas de mantenimientos preventivos de su infraestructura ejecutados de un modo “mixto” tanto por personal interno (especialmente en relación a las pautas diarias de uso de los equipos) como por personal externo (relacionados más con mantenimientos periódicos y calibraciones de ciertos equipos, aspectos que suponen no pocos dolores de cabeza en al Auditorías de Calidad y los correspondientes Planes de Acciones Correctivas). Reseñarse que en relación a este punto también muchas entidades desarrollan los llamados planes de renovación donde se considera la “vida útil” de cada equipo relevante y se programa su actualización o cambio en el tiempo de un modo organizado.

Como tercer aspecto tenemos que considerar el control y gestión de la averías o incidencias que se pueden producir y relacionadas con nuestros equipos de trabajo. Su control y estudio se ha convertido en muchas organizaciones en un requisito interno muy relevante de cara al análisis de los motivos de dichas averías y la adopción de actuaciones a medio plazo para evitar su reproducción. 

En no pocas empresas el estudio de este punto sigue las misma dinámica que la gestión de no conformidades.

Reseñarse que uno de los principales “problemas” a los cuales nos enfrentamos los consultores en nuestro trabajo en implementaciones y mejoras de Sistemas de Calidad es la determinación de los responsables de los diversos equipos de las empresas. De este modo generalmente la zona de fabricación se encuentra bajo el “poder” de la Dirección o Responsable de Producción y suele ser un área relativamente sencilla de analizar. Por su parte el conjunto de vehículos de la entidad suele “caer bajo el paraguas” del área de administración siendo su control, generalmente, bastante laxo. Por último el tema informático suele carecer de “director de orquesta” siendo a lo sumo la propia Dirección o el área de Calidad los garantes al final del control de estos aspectos.

En resumen la gestión correcta de la infraestructura de una empresa se ha convertido una herramienta estratégica relevante en los últimos años. La irrupción de los sistemas informáticos y la necesidad de controlar la información de la organización, unido a la siempre presente obligación de gestionar con eficiencia nuestros recursos, están obligando a las organizaciones a tener más presente en sus decisiones este proceso del Sistema. La irrupción imparable del “mundo digital” es una buena muestra de ello.

  

“Cuanto más hacemos, más podemos hacer.”

William Hazlitt, escritor y crítico literario inglés. Siglos XVIII y XIX.

  

Autor. J. Daniel Blanco