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| Competir al borde del Caos |
Considerado
uno de los mejores libros de marketing estratégico en 2003, Brown y Eisenhardt
en el cual se defiende que para que las organizaciones consigan gestionar (y
aprovechar) las situaciones de cambio rápido características de estos últimos
años (incluyendo la aparición de los llamados cisnes negros) es necesario la adopción de estrategias imprevisibles que aprovechen el
cambio en sí para generar ventajas competitivas*.
Nota*. El modelo del caos “imprime” que el azar,
las condiciones cambiantes y la creatividad se convierten en factores en
cualquier sistema de gestión conllevando la “alteración” tanto de “terreno de
juego” como de las reglas y jugadores. Existe también la teoría de la
complejidad que delimita que tanto las entidades estructuradas de un modo
rígido como las excesivamente caóticas no pueden “moverse” existiendo un punto
denominado “borde del caos” donde la organización mantiene una estructura
suficiente para mantener la cohesión de sus procesos de trabajo y al mismo
tiempo tiene suficiente flexibilidad para mantener sus capacidades de
adaptación e innovación.
Competir a
borde del caos conlleva a adoptar estrategias cuyos resultados en muchos
casos son imprevisibles, responden a actuaciones poco eficientes pero sin
embargo de gran eficacia
en tiempos “turbulentos”.
La premisa
de partida considera los cambios que en los últimos años se han producido en nuestra sociedad en todos los niveles y que han
conllevado en líneas generales a un mayor poder del consumidor en el mercado
frente a las organizaciones que compiten en cada sector. Bajo estos parámetros
se ha pasado a una economía del cliente donde éste tiene prácticamente toda la información y poder de
decisión (ayudado por la elevación en los
últimos años de la capacidad de producción y la bajada de costes), nuestra
sociedad se ha convertido en una economía
de servicios apoyada en las sociedades desarrolladas por los cambios de
preferencias de los clientes los cuales tienen cubiertas sus necesidades
básicas y gastan más en transporte, actividades de ocio, etc., la globalización y la evolución de las
tecnologías de la información/comunicación que ha conllevada una mayor
capacidad de comunicación en tiempo real, ampliando las posibilidades de muchos
de los trabajos (formato on-line) y conllevando una mayor interrelación entre
diferentes partes del planeta.
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| Competir al borde del Caos (II) |
Toda esta
“tormenta” de cambios ha conllevado a convertir al conocimiento como
factor diferenciador en las empresas (la
llamada sociedad del conocimiento) y la asunción por parte de muchos
profesionales de “ser los dueños de sus medios de producción*” y transformado
toda la organización empresarial de sistemas de integración vertical en
sistemas donde se subcontratan perfiles de puesto en función de las necesidades
y recursos de la organización. Por otro lado la información se convierte en el
capital diferenciador de la organización al considerar los negocios como
“sistemas de información” y el conocimiento como fuente de ventaja
competitiva.
Observación. Los consultores
somos una representación de ello.
Otro punto
a considerar es la generación de modelos de negocio
centrados en el cliente. Debemos considerar que la
tecnología ha conllevado que las características básicas de cualquier producto
queden cubiertas independientemente del proveedor empleado. Este punto conlleva
que el factor diferenciador sea el servicio complementario al producto y adecuado
a cada cliente (personalización).
Este enfoque implica revisar continuamente nuestro modelo de negocio intentando
“romper las reglas” y buscar modelos novadores que
ofrezcan mayor valor añadido al cliente o que cubran necesidades no cubiertas
por el mercado (la competencia no se
considera tan relevante en este punto) e invertir la cadena de valor de
modo que el cliente se convierta en el principio de dicha cadena (haciéndole incluso partícipe del producto
que necesita) y aplicar modelos que se revisen constantemente (como por ejemplo el modelo Canvas).
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| Competir al borde del Caos (III) |
Se debe
considerar que la mejor alternativa para gestionar el cambio en
anticipándonos a él lo que conlleva intentar un nuevo mercado, modificar las
reglas de juego e intentar ser los líderes que marcamos la línea a seguir,
todo ello de un modo constante y continuo, una y otra vez. Debemos asumir que
las situaciones de caos son fuente de oportunidades ofreciendo la posibilidad
de aprovecharlo en nuestro provecho.
La
secuencia final consiste en que el caos fomenta la innovación de la
organización. Las amenazas y crisis que se “vislumbran” al borde del caos son
el punto de origen para cualquier cambio. La innovación nos lleva a “generar”
nuevas maneras del plantear nuestro negocio y pasar luego a implementar la idea,
ejecutarla y analizarla*, de modo que se genere valor y se conviva con la
sistemática de prueba y error.
Observación*. No deja de ser un modelo “acelerado” del Ciclo PDCA.
Todo esto
conlleva a la necesidad de organizar la estructura de nuestra
organización para facilitar nuestra flexibilidad estratégica pues en
contexto de cambio debemos tener capacidad para modificar nuestro modo de
realizar diferentes acciones adecuándonos a las demandas de los clientes
manteniendo una dirección y liderazgo claros y aprovechar las desafíos y oportunidades que se presentan. En este punto las opciones a adoptar
pasan por adoptar los siguientes enfoques:
-
Ir del trabajo por áreas y
departamentos a la gestión por
procesos de negocio de modo que se eviten duplicidades y se garantice
la realización del trabajo manteniendo la visión del cliente final. El estudio
por procesos
“incide” en la mejora continua de la organización al “atravesar” varios
departamentos trabajando en elevar el “valor añadido” de nuestro producto o
servicio al cliente y garantizando una visión más horizontal de la organización.
- Avanzar desde la gestión de las
tareas a la gestión de proyectos.
Este punto conlleva el mejor ajuste de los recursos internos de la entidad a
las necesidades cambiantes y demandadas en proyectos, tanto del medio que rodea a la organización como de
sus clientes y partes interesadas. Tanto la formación del personal como la correcta
gestión de equipos con un objetivo claro son puntos necesarios para el
desarrollo de esta acción.
-
Las dos actuaciones anteriores
demandan el desarrollo de capacidades
y nuevas habilidades por parte del personal de la organización. La
necesidad de cambio se convierte en una prioridad donde la comunicación, la
orientación hacia el cliente, el liderazgo y la
capacidad de gestión y decisión se sitúan como pilares necesarios para
garantizar el buen desarrollo de los diversos equipos de trabajo de la empresa. La organización debe aplicar "la disciplina de la innovación" tal y como Drucker defendía.
-
Integración con proveedores y clientes. La
colaboración con agentes externos en el desarrollo de nuestro trabajo se
posiciona como último punto a desarrollar. La organización trabaja más allá de
sus “límites” naturales establecidos precisando generar vínculos tanto con
proveedores o colaboradores como con sus propios clientes gestionando eficazmente su "cadena de suministro". La correcta relación
con sus proveedores se convierte en una ventaja competitiva al acceder a
tecnologías y conocimiento del mercado más allá de sus recursos internos y la
“retroalimentación” de la información de sus clientes ofrece una fuente
inestimable de información de las tendencias del mercado. El proceso avanza en
no pocos sectores a la “cooperación” con otras entidades donde los diferentes
miembros aportan un valor diferenciado al cliente.
La
consideración de estos cuatro parámetros puede considerarse un punto de partida
para que las entidades evolucionen en el siglo XXI donde la estabilidad ya no
es la norma y la rapidez y el cambio se han convertido en una constante. El factor humano se convierte en el recurso
estrella de las organizaciones, su formación y capacitación en aras de la flexibilidad
ofrecen junto a la “flexibilización” de trabajos y estructura de la
organización la mejor opción para conseguir “competir al borde del caos”.
“Cuando creíamos que teníamos todas las
respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”
Mario Benedetti, escritor
y periodista uruguayo.
Autor. J. Daniel Blanco
