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| Empresas de caen (Jim Collins) |
“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que
cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño
o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una
enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más
avanzado este el proceso de caída.
Jim
Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las
posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus
directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la
persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del
peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser
insignificante o morir).
La arrogancia
nacida del éxito (fase 1)
Basada
en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y
fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la
organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de
líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales
o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa
abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y
atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de
sus posibilidades.
La búsqueda
indisciplinada del crecimiento (fase 2)
En
esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan
por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las
que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de
“crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la
supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino
su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.
Uno
de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada
Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede
elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su
habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento
y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de
“declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida
que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados
por personas no aptas para dichos posiciones.
La negación del
riesgo y el peligro (fase 3)
A
esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores
pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara
para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos
opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una
manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta
“expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de
un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros
productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los
márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales
de alarma.
En
este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los
márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La
tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.
La búsqueda
desesperada de la salvación (fase 4)
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| Empresas de caen (Jim Collins) II |
En
esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La
organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como
el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la
organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa
que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento
de la organización (y no en pocas
ocasiones la empresa se pone a la venta).
La
única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos
clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia
trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace
diferente (su enfoque).
Capitulación (fase 5)
En
este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos)
de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a
continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su
producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la
reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo
que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo
que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.
No
se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase
todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen
en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia
empresa.
La
base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes
que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas
las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino
a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.
“Perdurar o caer,
sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo
que el mundo te haga a ti”
Jim Collins, consultor,
escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial
Autor: J. Daniel Blanco
