Empresas que sobresalen

Empresas que sobresalen I

Tas su gran éxito de Built to Last (Creadas para Durar) Jim Collins efectuó un estudio comparativo de varias organizaciones con objeto de determinar el conjunto de factores que les habían hecho “despegar” en su sector. El estudio llevó 5 años y se realizó entre empresas “que dieron el salto” comparándose con entidades similares que tenían acceso a los mismos recursos observándose las diferencias desembocando en el libro Empresas que Sobresalen.

Nota*. El último de la "saga" es Empresas que Caen.

El resultado fue que la transformación se trata de un proceso acumulativo seguido de avances importantes divididos en tres grandes fases: personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

La psicología de todo el proceso se muestra en el siguiente concepto de “disco” ya que el proceso se parece a ir empujando, poco a poco, un disco gigante en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta que se produce un gran avance.

El proceso del cambio se basa en los siguientes principios atemporales: 

1. Liderazgo de Nivel 5 

Modestos, tranquilos, reservados, tímidos así son los directivos y líderes de las empresas que sobresalen. Paradójicamente tienen una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. 

Destacan por una fuete ambición pero encauzada hacia su organización y por una elevada inquietud por el éxito de ésta antes que su enriquecimiento y renombre propio. Buscan el fortalecimiento de la empresa en la siguiente generación y por ello preparan a sus sucesores. 

Su objetivo no es convertirse en líderes, no aspiran al “trono” ni a llegar a ser iconos inalcanzables; son personas normales (aparentemente) que generan, en silencio, resultados extraordinarios. 

Mantienen una resolución firme, una determinación casi estoica con el fin de hacer lo que sea necesario para que la entidad llegue a ser magnífica. Miran por la ventana para justificar factores ajenos a sí mismos cuando las cosas van bien atribuyendo a la buena suerte o al trabajo de otros los logros conseguidos, de igual modo se miran en el espejo asumiendo toda la responsabilidad cuando la situación no es la esperada.

2. Primero Quién… luego Qué 

La premisa inicial es “subir al autobús” a las personas adecuadas, hacer bajar a las inadecuadas y situar a la gente adecuada en los asientos correspondientes (un concepto adelantado en cierto modo por el fayolismo). En último lugar se debe averiguar dónde conducir el autobús (las personas adecuadas se convierten en el activo más importante de la organización y se conforman como parte del nuevo liderazgo de la misma). El proceso se basa en tres premisas muy simples: 

• Empezar por “quién”, en lugar de “por qué” ofrece más oportunidades de adaptarse a situaciones de cambio. 
• Si se tiene a la gente apropiada en la empresa el problema de cómo motivarles y dirigirles simplemente desaparece (las personas adecuadas no necesitan un fuerte control y además ya se encuentran automotivadas para lograr los mejores resultados). 
• Por otro lado si se tienen a gente inapropiada el tener una dirección adecuada carece de importancia (una visión magnífica sin gente magnífica no sirve de nada). 

Se confiere mayor relevancia a los atributos del carácter del personal que a sus habilidades prácticas, conocimiento o experiencia laboral considerándose que estos aspectos pueden ser aprendidos. Por otro lado estas organizaciones demuestran mucho rigor en sus decisiones considerando aspectos como la ética, afección a partes interesadas, carácter de las mismas y sobre todo sentido común, además la aplicación de criterios rigurosos adecuados se aplica en todo momento y en todos los niveles de la entidad, muy especialmente para el caso de los directivos de la entidad.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe) 

Se debe recordar la llamada paradoja de Stockdale: se debe mantener una fe firme e inquebrantable en que se puede y se quiere sobreponer, independientemente de las dificultades y al mismo tiempo tener la disciplina necesaria para hacer frente a los hechos más adversos de la realidad. 

El camino hacia la excelencia comienza siempre afrontando los hechos adversos de cada situación lo cual mostrará las decisiones a adoptar de un modo claro. En las entidades se debe dar al personal la oportunidad de expresarse creando un clima donde la verdad pueda ser escuchada, para ellos se debe: 

1. Liderar con preguntas y no con respuestas. 
2. Establecer un diálogo y proyectos participativos. 
3. Analizar la situación sin buscar culpables (¿diagrama de Ishikawa?). 
4. Crear mecanismos llamados de “bandera roja” que conviertan estas alarmas en información que no se pueda ignorar. 

Las empresas cuando se enfrentan cara a cara con la realidad de su situación y adoptan las acciones precisas suelen emerger de las situaciones de adversidad más fuertes fomentando de este modo un espíritu de resilencia a la organización. 

4. El concepto principal 

Para conseguir pasar de bueno a magnífico hay que superar a nuestros competidores. Si no se puede ser el mejor en el negocio principal entonces éste no puede formar parte de la base de la empresa. El concepto principal tiene que ser reemplazado por un concepto simple que refleje el conocimiento profundo de los tres círculos solapados. 

La definición de estrategias y objetivos empresariales se basa en el conocimiento y no en la especulación y su determinación se efectúa mediante un proceso iterativo que pone en común las respuestas dónde convergen las tres siguientes preguntas: 

1. ¿Qué es lo que más te apasiona? 

2. ¿En qué puedes ser el mejor? 

3. ¿Qué mueve tu motor económico? 

El área común de los tres círculos desarrollará el concepto principal (la misión de Drucker) de nuestra organización. En este punto viene muy bien recordar la antigua parábola griega: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”.  El enfoque aquí pasa a ser un concepto muy importante.

5. Una cultura de disciplina 

La gente disciplinada no precisa jerarquías (nos acercamos a la organización horizontal), el pensamiento disciplinado no necesita burocracia, la acción disciplinada no necesita controles excesivos. La combinación de una cultura de disciplina con una ética emprendedora consigue el poder mágico de un rendimiento magnífico. 

La burocracia se “diluye” al tener personas adecuadas en la empresa con una diligencia extrema y una motivación muy fuerte. 

La cultura de disciplina presenta una dualidad: 

1. Requiere que la gente se adhiera a un sistema sólido y recto. 
2. Da al personal la libertad y responsabilidad dentro de los límites del sistema. 

La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos (evitando en llamado Efecto Halo) es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar potenciales oportunidades que no entren dentro de los tres círculos. 

Tal y como expresa Peter Drucker: “No permita que la mediocridad se convierta en competencia, pero si permita que la competencia se convierta en excelencia” (la eficacia como base del ejectutivo).

6. Aceleradores de la tecnología 

Las empresas que sobresalen no emplean la tecnología como el medio más importante para desencadenar el cambio. Son “prisioneros” de la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas para lograr sus objetivos. 

En enfoque hacia la tecnología está basado en que ésta debe encajar de un modo directo con nuestra actividad principal buscando la compatibilidad estratégica, su apoyo para superar con rápidez el "punto crítico" y su alineación con los procesos de la compañía, desde esta perspectiva la tecnología se utiliza como un impulso acelerador y no como generador del cambio. 

La evolución y el cambio tecnológico obliga a las organizaciones a responder con creatividad movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados. 

Empresas que sobresalen II

En resumen, el cambio y transformación de las empresas de buenas a magníficas se trata de un proceso acumulativo, aunque desde fuera de la organización pueda parecer un salto radical y revolucionario. No existen acciones decisivas, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, un golpe de suerte aislado o momento milagroso. 

El cambio sostenible sigue un patrón predecible de creación-acumulación y ruptura-avance simulando el empuje de un disco gigante y pesado para lo cual se necesita mucho esfuerzo para conseguir que se mueva inicialmente pero que cuando es empujado persistentemente en una dirección constante a lo largo de un periodo de tiempo largo el disco acumulará impulso y acabará alcanzando un punto de ruptura (el tratar directamente de llegar a dicho punto suele traer malos resultados imponiendo la llamada espiral en declive). 

Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastan prácticamente energías tratando de buscar adeptos, “motivar a sus tropas” o gestionar el cambio. Bajo las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente desaparecen siendo la aceptación la que sigue a los resultados y al impulso y no al revés. 

“Lo bueno es enemigo de lo magnífico……….. La inmensa mayoría de las compañías nunca llegan a ser magníficas, precisamente porque la inmensa mayoría consiguen llegar a ser bastante buenas”.
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense de gestión empresarial.

Autor. D. José Daniel Blanco 

El Reloj Estratégico (Bowman)

El Reloj Estratégico (Bowman) I

Michel Porter en su libro Competitive Strategy (1980) destacó la importancia y relevancia de la determinación clara por parte de cualquier empresa en dar respuesta de un modo efectivo a las necesidades de los clientes. 

El planteamiento parte del principio de que las organizaciones lograrán una ventaja competitiva cuando dan a sus clientes lo que estos demandan o necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores y de un modo difícil de imitar.

Las estrategias básicas ofrecidas por Porter: liderazgo e costes y diferenciación son ampliadas por Johnson y Scholes adaptando el esquema propuesto por Cliff Bowman mediante el planteamiento del llamado “Reloj Estratégico” (también conocido como Matriz de Cliente) donde se plantea como posibilidad la no total exclusión del liderazgo en costes y el liderazgo en diferenciación*.

Nota*. El planteamiento final es que las organizaciones excelentes destacan por una buena relación calidad-precio.

El Reloj Estratégico va más allá de las tres opciones o Disciplinas de Valor presentadas por Treacy y Wiersema en 1995 basadas en la excelencia operacional, el liderazgo en producto y en el conocimiento del consumidor.

Considerando que los artículos o servicios de diferentes entidades se encuentren disponibles para los clientes y que éstos puedan elegir libremente, la adquisición se decantará como consecuencia de las siguientes posibilidades:

1. Como consecuencia de que el precio de nuestro producto o servicio es menor que el de la competencia.

2.    Nuestro producto o servicio es percibido por el cliente con un mayor “valor añadido” que el resto.

Teniendo en cuenta las diferentes opciones tomando en consideración ambas “variables” se determinó lo que se conoce como el “reloj estratégico” el cual ofrece ocho posibilidades de combinación de precio y valor añadido con el objetivo de determinar la estrategia de la empresa:

El Reloj Estratégico: Figura, elaboración Daniel Blanco

Estrategia sin “filigranas”

Combina precios reducidos, un bajo valor añadido percibido y un enfoque especialmente dirigido al segmento del mercado más sensible al precio.

Su viabilidad se basa en la existencia de una parte de los consumidores que reconocer la baja calidad del producto pero no puede (o no quiere) adquirir artículos o servicios de mayor calidad.

En muchas ocasiones también se plantea como opción de “entrada” en un determinado sector con objeto de generar cierto volumen de negocio y poder avanzar hacia otras estrategias.

En algunas circunstancias se utiliza como vía para competir en mercados donde la competencia principal sigue estrategias diferentes.

Estrategia de precio reducido

Se intenta conseguir que el producto o servicios tenga un menor precio que el de los competidores al mismo tiempo que se trata de ofrecer un artículo o servicio de igual valor.

Mediante esta estrategia puede buscarse un liderazgo en costes mediante economías de escala, poder de negociación con proveedores y el efecto de la llamada Curva de la Experiencia, curva de valor, etc.

En muchas ocasiones se trata de una estrategia fácil de imitar por los competidores.

Estrategia de Diferenciación

La organización ofrece productos o servicios únicos o distintos a los de la competencia en aquellas características que son valoradas por los clientes*.

Nota*. John Maeda en sus Leyes de la Simplicidad considera la diferenciación como uno de los diez principios a tener en cuenta y Seth Godin la tiene como única estrategia viable para la generación de su "vaca púrpura".

Se persigue una mayor cuota de mercado que la de los rivales (lo que a su vez puede propiciar una ventaja en costes) ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o con mayores márgenes marcando precios ligeramente superiores.

Deben tenerse productos únicos y mejorados (mayor fiabilidad, mayor vida útil, etc.), en muchas ocasiones se hace fuerza con el poder de la marca y las competencias centrales de únicas de la organización mediante servicios o artículos exclusivos y difíciles de imitar.

Estrategia Híbrida

El Reloj Estratégico (Bowman) II

Esta línea de actuación intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio que la competencia para nuestros productos y servicios.

Su éxito depende de la capacidad de entender el valor e incrementarlo en función de las necesidades de los clientes, al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios al mismo tiempo que se tienen los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación.

Se trata de una estrategia ventajosa si:

-     Se pueden ofrecer volúmenes mayores a los de los competidores manteniéndose al mismo tiempo márgenes atractivos mediante una estructura de costes bajos.

-      Si es posible tener claras cuales son las competencias centrales de la empresa sobre las cuales se puede crear una diferenciación reduciendo los costes en las demás actividades.

-        Ante la existencia de un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilite un planteamiento de precios reducidos.

-    Como estrategia de entrada (ver Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter) en mercados de la competencia, mediante la búsqueda de un “eslabón” perdido de la cartera empresarial de los competidores (un negocio mal gestionado, un área geográfica desatendida, etc.).

Estrategia de segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado con objeto de justificar un precio superior aplicándose a un determinado segmento del mercado. La entidad trata de desarrollar su fortaleza mediante la búsqueda de un determinado “nicho” en su sector donde su diferenciación y valor añadido sea muy estimado por sus clientes. Suele ser la estrategia seguida por muchas nuevas empresas con objeto de hacerse un nombre en su sector aunque tiene el inconveniente de que progresar posteriormente hacia otras estrategias puede ser difícil (los clientes no suelen “percibir” la posibilidad de la empresa de “ser buena” en otros sectores o nichos de mercado) y el paso a una estrategia de diferenciación puede ser complicado.

Como estrategia puede provocar conflictos entre los diferentes grupos de interés de la organización y obliga a mantener una fuerte vigilancia de la situación y evolución del mercado pues la diferenciación puede “desaparecer” con el tiempo lo que provoca que la organización se haga más vulnerable a las actuaciones de la competencia.

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

La estrategia 6 conlleva elevar el precio sin aumentar el valor que el consumidor obtiene del producto o servicio ofrecido. Suele ser una opción aplicada en situaciones de monopolios u organizaciones protegidas por la legislación o en mercados donde las barreras de entrada a la competencia son elevadas (los competidores rápidamente erosionarían la cuota de mercado).

Por su parte la estrategia 7 es todavía más desastrosa que la anterior pues propone una reducción del valor del artículo o servicio incrementando su precio.

La última estrategia (8) arriesga por reducir el valor al mismo tiempo que se mantiene el precio. Se trata de una opción muy peligrosa pues la competencia “entra” elevando rápidamente su cuota de mercado.

Además de las ocho estrategias reseñadas Porter definió una última posibilidad de fracaso: la llamada no estrategia (o falta de definición de la misma) que puede llevar a que la empresa quede “atrapada” en el medio (generalmente por intentar dos o más estrategias simultáneamente y no focalizar el esfuerzo de la organización*). La no adopción de ninguna estrategia clara por parte de la organización siempre es una receta condenada al fracaso.

Observación*. Porter definió en 1996 la estrategia como "la creación de una posición única y valiosa en el mercado".

  

En resumen la determinación por parte de una entidad de la estrategia más adecuada deberá tener en cuenta: los condicionantes y evolución del mercado, el conjunto de clientes a los que la empresa se dirige, la identificación de sus necesidades y las “bases” del valor añadido para el producto o servicio y la determinación clara de nuestra competencia y su estructura con objeto de delimitar las bases de su ventaja competitiva. Por último la estrategia debe plantearse en línea con los propósitos y aspiraciones de la organización (cultura).

“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos.” Michael E. Porter, consultor norteamericado de estrategia empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

Dioses y Empresas (Charles Handy)

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Dioses y Empresas (Charles Handy) I

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisiaca (o cultura existencial)

Dioses y Empresas (Charles Handy) II

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisos es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco