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| La Matriz de McKinsey (I) |
Presentada
como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue
desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha
consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar
las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.
Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o
Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va
asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.
Su
planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston,
generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos
factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor
(peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis
correspondiente.
Diseñada
bajo la valoración de dos variables: posición
competitiva y atractivo de la
industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las
herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y
practicidad.
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| La Matriz de McKinsey (II) |
La
cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie
de atributos asociados a las mismas:
- En el caso de la posición competitiva se suelen
“puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o
imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución
así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo
a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también
se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo
tecnológico.
- Para la
delimitación del atractivo de la
industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa
de crecimiento, su accesibilidad (existencia
de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las
sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los
últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado”
de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.
Lógicamente
su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de
los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de
cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y
atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de
cada mercado.
También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos
enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional
particularizando los factores a dicho escenario.
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| La Matriz de McKinsey (III) |
Debe
tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende
bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos
donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por
el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o
mercados más estables suelen “ganar” más peso.
La
posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el
atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que
engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación,
tendencias, etc.)
El
fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada
para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de
modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas
de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo
óptimo.
La
matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición
actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con
aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta
que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en
desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio
similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.
"Las personas
deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad,
personalidad, educación o rasgos y habilidades personales".
Marvin Bower consultor
de gestión estadounidense director de McKinsey & Company y considerado el
padre de la consultoría de gestión moderna.
PD. En relación a
Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su
fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar
elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo
largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión
(management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering)
lo que dio origen al consultor empresarial actual.
Autor. J. Daniel Blanco
