Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. 

De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.

Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.

Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.

Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.

Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.

En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Este factor es muy importante en entornos cambiantes ya que la demora en su consecución podría tener consecuencias imprevistas. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.

Los Objetivos SMART (II)

La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios. Esta metodología es la que actualmente se está aplicando en las actuales Revisiones del Sistema en el ámbito de la calidad.

Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA (y forma parte de la filosofía de Crosby) pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la dirección estratégica de la empresa.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

El Principio de Pareto (80:20)

Descubierto en 1897 por Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano, el Principio de Pareto afirma que el 20 % de las causas siempre producen el 80 % de los resultados.

Nota*. Pareto descubrió que al estudiar los patrones de riqueza tanto en Italia como en Inglaterra el 20 % de la tierra producía el 80 % de la producción (en la primera) y que el 20 % de la gente poseía el 80 % de la riqueza (en la segunda). Además dicha proporción se repetía en otros contextos, épocas, países, etc.

Por un lado el principio de Pareto muestra un desequilibrio entre las causas y los resultados y se trata de un principio no intuitivo (pues generalmente todos tendemos a pensar en una proporción equitativa del 50-50). 

Tal y como decía Richard Koch “en el universo interviene un desequilibrio predecible” y por otro lado se trata de una “ley” con fundamento empírico al haber sido confirmada con una gran variedad de fenómenos naturales y sociales.

En este punto debe aclararse que Pareto se basa en la comparación de dos tipos diferentes de datos los cuales por separado forman abarcan junto con otras variables el 100 % de una muestra pero que por separado pueden no sumar (y de hecho no lo suelen hacer) el 100 %, por ejemplo nuestros datos pueden ofrecer que el 25 % de la gama de nuestros artículos representan el 65 % del total de ventas o que 22 % de los motivos de los fallos en una fábrica suponen el 86 % de los gastos de averías.

Considerando la complicación de los negocios la existencia de un principio básico y prácticamente fiable tiene una gran repercusión pues la posibilidad de producir el 80 % de sus resultados con el 20 % de sus esfuerzos (de un modo rápido generar la mayor parte de sus ventas con el menor esfuerzo posible) determina un escenario muy relevante.

Tras “dormir” unas cinco décadas George K. Zipf (filósofo) y Joseph M. Juran (ingeniero) “retomaron” paralelamente los hallazgos de Pareto:

·    Zipf planteó el llamado “principio del mínimo esfuerzo” donde se afirmaba que los recursos tienden a estructurarse para minimizar el trabajo lo que viene a representar que el 20 % de los recursos son responsables del 80 % de la actividad.

·   Por su parte Juran “lo transformó” en la llamada “ley de los pocos vitales” (en contraposición a los “muchos triviales”) la cual técnicamente dispone que “si una larga lista de defectos se disponía según la frecuencia detectada, una parte relativamente pequeña de los defectos explicaba la mayor parte de la defectuosidad” o lo que es lo mismo que gran parte de los errores provienen de un mínimo número de causas*.

*Observación. Todos los que hemos desarrollado trabajo como consultores dentro de nuestras actividades de análisis de datos hemos podido constatar este hecho y desde el punto de vista de calidad nos hemos apoyado en una de las herramientas correspondientes: el Diagrama de Pareto.

Tanto en el ya mencionado análisis de desviaciones/reclamaciones que una entidad gestiona como en el estado de la “rentabilidad” de sus clientes (una pequeña parte de los mismos generan la mayor parte del beneficio) y/o productos o servicios que presta (unos pocos de los mismos ofrecen el mayor número de ventas) se puede observar “la mano” de Pareto. También se comprueba en las dinámicas de gestión de almacenes donde el control del 20 % de los productos almacenados representa el 80 % del valor de los artículos que se tienen, además del 20 % de artículos almacenados generan el 80 % de los movimientos (lo que lleva a la llamada clasificación ABC). También puede observarse dentro de la gestión de proveedores donde generalmente el 80 % de los gastos corresponden al 20 % de nuestros proveedores.

Esto conlleva a que a corto y medio plazo nos debemos centrar en aquellos clientes o líneas de negocio que generen mayores ingresos concediendo a estas actividades mayor poder y recursos y por otro lado plantearnos la eliminación o salida del “resto” (si algo no aporta valor o apoyo se debe eliminar). 

Bajo esta perspectiva la concentración y focalización de nuestros esfuerzos suele tener como resultado la elevación de nuestra eficacia*.

Nota*. Este planteamiento debe tenerse muy en cuenta cuando lanzamos un nuevo producto o innovamos radicalmente pues el aporte de recursos en aquellas “zonas” donde presentan una mayor rentabilidad garantiza alcanzar en el menor tiempo posible el llamado “punto crítico”.

Su aplicación en la gestión empresarial y principalmente en el planteamiento de los objetivos y la estrategia de una empresa es de gran relevancia al considerarse que un porcentaje pequeño de esfuerzos puede producir un porcentaje desproporcionado de efectos. 

Desde este punto de vista la organización puede centrarse en plantear metas de “mayor recorrido” y delimitar que acciones pueden adoptarse que supongan un mínimo esfuerzo pero con una gran repercusión.

Sin embargo debe considerarse que Pareto únicamente muestra una “foto fija” (aspecto no poco relevante) de nuestra situación actual debiendo combinarse nuestra toma de decisiones con la “historia de nuestra organización”, nuestro entorno y partes interesadas y las tendencias del mercado en el que trabajamos de modo que tengamos siempre en mente la estrategia de nuestra entidad a largo plazo. En este punto debemos tener en cuenta que ciertas líneas de negocio pueden estar apoyando indirectamente a las actividades principales que ciertos artículos o servicios a priori no relevantes pueden estar complementando el negocio principal y ser demandados también por nuestros principales clientes, que el mercado donde actuamos tarde o temprano será modificado por alguno de nuestros competidores o que las necesidades de nuestros clientes cambiarán por lo que siempre debemos derivar recursos a áreas de la entidad con potencial pero sin rentabilidad. Con todo ello y a pesar de esta puntualización la identificación de los pocos factores concretos y relevantes que actúan como “palancas” permite a los líderes de las organizaciones conocer dónde situar los esfuerzos “extras” para conseguir mejores resultados y ventajas competitivas.

“La eficiencia, que es hacer las cosas bien, es irrelevante hasta que estés trabajando en las cosas correctas”. 

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco