Jugando para Ganar. Cómo funciona realmente la Estrategia

"Jugando para ganar" de A.G. Lafley y Roger L. Martin se trata de una guía esencial para cualquier líder empresarial que busque la creación y ejecución de estrategias efectivas. El libro fue escrito en el año 2013 y su título original es "Playing to Win: How Strategy Really Works". Su propuesta consiste en la realización de cinco preguntas que toda organización debe responder para lograr su definición.

Primero. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

Se debe definir el propósito y los objetivos de la entidad. No se trata únicamente de ganar dinero sino de crear valor y tener un impacto positivo que influya en nuestros grupos de interés. En la actualidad, esto implica tener una visión clara que se encuentre en línea con los valores de los empleados y que tenga en cuenta la responsabilidad social así como su impacto ambiental. Una aspiración ganadora bien definida proporciona dirección y motivación, alineando a toda la organización hacia un objetivo único. Los consumidores y empleados buscan cada vez más empresas con valores sólidos y un compromiso con el bien común. La transparencia y la autenticidad son clave para construir confianza y credibilidad.

Segundo. ¿Dónde vamos a jugar?

Deben delimitarse en que mercados, tipos de clientes, canales y etapas de la cadena de valor competirá la empresa. Requiere un análisis profundo del entorno competitivo, las tendencias del mercado y las capacidades de la empresa. Dentro de un entorno empresarial dinámico, esto requiere de flexibilidad y adaptabilidad con el fin de identificar oportunidades y evitar mercados saturados. La capacidad de identificar y aprovechar nuevas oportunidades es crucial para el éxito a largo plazo.

Tercero. ¿Cómo vamos a ganar?

El objetivo es generar una propuesta de valor única diferenciándola de la competencia. Se deben identificar las necesidades insatisfechas de los clientes y desarrollar soluciones innovadoras para satisfacerlas. En la era digital este punto implica aprovechar la tecnología para ofrecer experiencias personalizadas. La empresa debe buscar una ventaja competitiva sostenible, algo que la distinga de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad superior. Esto puede lograrse a través de la innovación, la calidad superior, el servicio al cliente excepcional o la eficiencia en costos,

Cuarto. ¿Qué capacidades debemos tener para ganar? 

Este punto determina la identificación de las habilidades, los recursos y los procesos que la organización precisa para ejecutar correctamente su estrategia. Implica identificar las capacidades centrales de la empresa y desarrollar un plan para fortalecerlas. Se debe fomentar una cultura de innovación y desarrollar procesos ágiles que les permitan responder rápidamente a las nuevas oportunidades y amenazas. Las organizaciones deben atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos, creando un entorno de trabajo que fomente la colaboración, la creatividad y el compromiso.

Quinto. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? 

La empresa debe tener unos indicadores de gestión adecuados con el objetivo de evaluar su desempeño. Se debe conocer si se va en la dirección adecuada. En este punto la implementación de Sistemas de Calidad ágiles se convierte en una necesidad para el control y la mejora. Los sistemas de gestión deben asegurar que todos los empleados estén alineados con la estrategia de la entidad y que la información fluya de manera efectiva en toda la organización. Se debe fomentar una cultura de mejora continua, buscando constantemente formas de optimizar y mejorar sus procesos.

“Jugando para Ganar” delimita un conjunto de conceptos clave que deben ser tenidos en cuenta. La estrategia se convierte en elección ya que no se trata de una fórmula mágica, sino de una serie de decisiones difíciles que la organización debe tomar. Por otro lado el cliente se sitúa en el centro del “juego” pues la entidad debe satisfacer sus necesidades y crear valor para él. Además la innovación se convierte en el motor de la organización siendo una pieza clave para mantenernos competitivos y adaptarnos a las situaciones de cambio. Por último la cultura se sitúa como “facilitador” al apoyar a la estrategia y fomentar la colaboración y la responsabilidad en la ejecución de las tareas.

El libro es el resultado de la colaboración entre Lafley y Martin, donde combinan la experiencia práctica de Lafley en la dirección de una gran corporación con la experiencia teórica de Martin en estrategia empresarial. El resultado es un texto que ofrece un marco práctico y aplicable para desarrollar estrategias ganadoras.

“La estrategia puede parecer mística y misteriosa. No lo es. Se define fácilmente. Es un conjunto de elecciones sobre ganar.” A.G. Lafley, ejecutivo de negocios estadounidense, s. XXI.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Las 6C de Crosby: Una Hoja de Ruta hacia la Excelencia en la Calidad

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y globalizado, la calidad se ha convertido en un diferenciador clave. Las 6C de Crosby, aunque concebidas hace décadas, continúan siendo muy relevantes en el contexto actual. Mediante su vinculación con los desafíos y oportunidades del siglo XXI, se comprende mejor su papel en la formulación de estrategias empresariales exitosas.

Philip Crosby, el reconocido maestro de la calidad, propuso este modelo en seis etapas, conocidas como las 6C, para guiar a las organizaciones en su camino hacia la excelencia en la gestión de calidad. Este modelo, simple en su concepción pero profundo en su aplicación, ha marcado la implementación y mejora de muchas organizaciones en los últimos años.

El modelo de las 6C de Crosby representa un proceso evolutivo dentro de las empresas que éstas experimentan al implementar una cultura basada en la calidad. Sus etapas son las siguientes:

1.    Comprensión. Se trata del primer paso que implica que la totalidad de la organización, desde la Dirección hasta los empleados de primera línea de trabajo tienen que comprender los conceptos básicos de la calidad y como se integran con el trabajo y los objetivos generales de la empresa.

 

2.    Compromiso. Tras el primer paso se debe conseguir que todos los integrantes de la entidad se comprometa a ejecutar sus acciones en línea con los objetivos planteados por la organización.

3.    Competencia. Garantizar la capacitación del personal es un aspecto clave para el desarrollo de las habilidades necesarias de cara a que la organización cumpla con los niveles de calidad determinados y exigidos por el mercado y sus clientes. La formación se convierte en pieza clave para que los empleados conozcan el sistema y desarrollen vías de comunicación tanto para la resolución de desviaciones como para el planteamiento progresivo de mejoras.

4.  Comunicación. Aspecto vinculado al apartado anterior. Su aplicación es necesaria para garantizar el éxito de cualquier sistema de gestión de calidad. La Dirección debe garantizar vías para que la comunicación sea abierta e incluya todos los niveles de la empresa.

5.    Corrección. Cualquier ciclo de mejora continua conlleva la identificación y la corrección de los problemas que se van detectando. El proceso conlleva el análisis de las causas de las desviaciones detectadas de modo que la resolución no sea únicamente reactiva sino que preventa problemas futuros.

6.    Continuidad. Considerada como la última etapa del ciclo se centra en la creación de un sistema de mejora continua. Implica un compromiso por parte de la organización en la mejora progresiva de sus procesos.

Por su parte la implementación de las 6C en la empresa requiere de un enfoque sistemático y un liderazgo fuerte, siendo algunas de las estrategias clave a seguir las siguientes:

-      Liderazgo visible. Los líderes de la organización deben ser modelos visibles y deben manifestar su compromiso con la calidad. Deben comunicar claramente su relevancia y participar activamente en los esfuerzos de mejora continua de la organización.

 

-      Capacitación. Aspecto fundamental para el desarrollo de las competencias necesarias por parte del personal de la organización. Las actuaciones deben estar personalizadas para gestionar las necesidades específicas de cada colectivo.

-     Comunicación abierta. El establecimiento de canales de comunicación efectivos es un requisito para fomentar el intercambio de ideas y la resolución de desviaciones. La ejecución de reuniones periódicas, la activación de buzones o correos internos de sugerencias y la realización de encuestas de satisfacción o clima laboral son opciones que las organizaciones deben considerar.

-      Medición y análisis. Se deben establecer métricas e indicadores para comprobar el progreso en relación a las actuaciones de mejora y los objetivos del sistema de calidad. Los valores recogidos deben ser analizados periódicamente para identificar área de mejora en la entidad.

-      Reconocimiento y recompensa. Aspectos claves en el desarrollo e implementación de los ciclos de mejora continua. La motivación y el compromiso del personal depende del reconocimiento de la participación del personal el su desarrollo y mejora progresiva.

Teniendo en cuenta que la estrategia empresarial del siglo XXI se caracteriza por su enfoque en la innovación, la sostenibilidad, la personalización y la experiencia del cliente. Las 6C de Crosby, al promover una cultura de mejora continua y la excelencia en todos los procesos, se alinean perfectamente con estos objetivos.

-   Innovación. La etapa de competencia implica una constante actualización de habilidades y conocimientos para adoptar nuevas tecnologías y metodologías. Esto es esencial para fomentar la innovación y desarrollar productos y servicios disruptivos.

 

-    Sostenibilidad. La calidad no solo se refiere a los productos, sino también a los procesos. Al buscar la corrección de problemas y la continuidad en la mejora, las empresas pueden reducir su impacto ambiental y social, contribuyendo a una economía más sostenible.

-      Personalización. La comunicación efectiva y la capacidad de comprender las necesidades de los clientes son fundamentales para ofrecer productos y servicios personalizados. Esto requiere una profunda comprensión de las expectativas de los clientes y la capacidad de adaptar los procesos en consecuencia.

-    Experiencia del cliente. La calidad está intrínsecamente ligada a la experiencia del cliente. Al garantizar la competencia de los empleados y la corrección de los errores, las empresas pueden ofrecer una experiencia de cliente excepcional, lo que a su vez fomenta la lealtad y la recomendación.

La implementación exitosa de las 6C en el contexto actual presenta tanto desafíos como oportunidades. Del lado de los desafíos encontramos la resistencia al cambio en la implementación de una cultura de la calidad, la complejidad de las mediciones asociadas a la calidad en entornos muy dinámicos y la integración de las 6C con otras iniciativas estratégicas de la empresa tales con la transformación digital y la gestión del cambio. Por otro lado y en el lado de las oportunidades encontramos el apoyo de la tecnología en la recopilación y análisis de datos de los sistemas de gestión, la posible colaboración entre los diferentes departamentos de la organización así como con clientes y proveedores estratégicos como generador de ideas de innovación que mejoren la calidad y el desarrollo del talento como palanca para el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y el fomento de un aprendizaje continuo.

La aplicación de la metodología 6C conlleva la elevación de la satisfacción de los clientes de la organización al desarrollar productos y servicios con un menor número de defectos y garantizar la orientación del personal hacia la calidad. Esta reducción de errores conlleva la reducción de costes pues descienden las reclamaciones, devoluciones, atención de garantía y la ejecución de reproceso de trabajo. Por otro lado mejora la productividad vía simplificación de procesos y eliminación de actividades que no aportan valor al sistema. También se garantiza la mayor participación e implicación de los empleados con el incremento de las puntuaciones de satisfacción laboral. Por último la implementación de esta metodología asociada a la gestión de la calidad impone a las empresas una ventaja competitiva en su mercado vía calidad de sus productos, servicios y atención.

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Gestión de los Recursos en los Sistemas de Gestión

Considerados como procesos de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.

Tradicionalmente se han considerado dentro de este apartado la el control de los proveedores, la gestión de los recursos humanos / formación y el mantenimiento de la infraestructura, siendo estos puntos tenidos en cuenta fuera tanto de los procesos estratégicos , donde recae la toma de decisiones, como de los procesos operativos que recogen la línea productiva o de prestación de servicio de las empresas y que tradicionalmente han sido los procesos de atención comercial y prestación de servicio.

Aunque históricamente se han considerado poco relevantes,  su correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando” directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.

Sin embargo en los últimos años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la dinámica de gestión empresarial.

Dentro del proceso de compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control, selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.

Un aspecto relevante en el control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por parte de las organizaciones.

Desde el punto de vista los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla en el día a día empresarial.

La necesidad de una plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía continúa siendo un reto para muchas entidades.

Las organizaciones deben controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.

Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones, vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información; programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación, contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos, actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una necesidad.

Se mantiene a lo largo del tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones para el correcto desempeño de sus tareas.

Vinculado a este punto y relacionado con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información, por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de respaldo.

Todo ello “desemboca” en un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir” los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de sus líderes.

“Es la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, s XX y XXI.

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Evaluación del Desempeño en los actuales Sistemas de Gestión

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas. Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

 

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

El Talento Nunca es Suficiente (Maxwell)

En el año 2007, vio la luz “El Talento Nunca es Suficiente” un libro de John C. Maxwell que nos ofrece una visión en relación a la existencia de personas que logran desarrollar todo su potencial frente a aquellas que a pesar de tener lo que consideramos “talento” se quedan en el camino. A continuación presento un resumen con las 13 “lecciones”.

Creer (eleva tu talento)

Puede ser considerada una de las principales limitaciones en el desarrollo de nuestras capacidades. La falta de confianza en nuestras posibilidades conlleva a no efectuar el trabajo de un modo correcto y genera sospecha tanto en uno mismo como en los que nos rodean. La creencia en nuestras posibilidades es una condición imprescindible.

 

Pasión (estímulo del talento)

Trabajar en algo que nos gusta o desarrollar actividades en las que ponemos todo nuestro interés constituye un factor determinante para explorar e ir más allá invirtiendo todo el tiempo necesario en mejorar. La pasión constituye un “arma” para resistir la adversidad que siempre acaba apareciendo en cada actividad y es un aliciente para la superación de obstáculos.

 

La iniciativa (activación del talento)

Este punto se basa, según Maxwell, en hacer siempre lo correcto sin que nos lo digan. Esto supone un gran paso para el éxito. El liderar y ser, en muchas ocasiones, el que marca el camino supone la apertura de posibilidades y opciones que el resto de personas apenas vislumbran. La pasividad está totalmente reñida con el desarrollo del talento.

 

El enfoque (dirección del talento)

El intentar abarcar múltiples actividades supone una “merma” de energía y atención lo que dificulta el desarrollo de nuestros talentos naturales. La eficacia y la mejora continua precisa de estar centrados y enfocarnos. Desde este punto debemos siempre desafiar las excusas que pueden surgir y poner nuestro foco en el desarrollo de nuestros puntos fuertes y en la búsqueda de resultados.

 

La preparación (posiciona el talento)

La propia definición de Maxwell delimita la preparación como mejora de nuestra posición de modo que podamos anticipar eventos que pueden ocurrir en el futuro. Este punto supone un valor en alza como consecuencia de los cambios que están ocurriendo en los últimos años. Bajo esta premisa el futuro comienza en el presente y nuestra formación y adquisición de capacidades se consideran un proceso de evolución.

 

La práctica (afina el talento)

La práctica “marca la frontera” de nuestro talento, éste nunca puede ir un paso más allá. El trabajo de nuestra habilidad la “afina” y mejora continuamente suponiendo retos que debemos superar y que van enriqueciendo nuestro desarrollo. En este punto Maxwell marca la relevancia de “un poco más”, intentando “añadir” o ir un poco más lejos cada vez desafiándonos a nosotros mismos.

 

La perseverancia (sostiene el talento)

Constituye un “ingrediente” fundamental en el desarrollo de nuestro talento, pues las opciones de “rendirnos en el camino” son múltiples como consecuencia de los problemas y obstáculos que nos iremos encontrando. El éxito es enemigo de la rendición y debemos evitar: tener un estilo de vida vacilante, creer que la vida es fácil, creer que el éxito es un destino, carecer de visión y no tener resistencia.

 

El valor (como prueba del talento)

Este aspecto “entra de lleno” en los profundo de nuestro modo de actuar: nuestros principios y valores, que serán, con toda seguridad, sometidos a prueba durante el desarrollo de nuestro talento. Para evolucionar tendremos que salir de “nuestra zona de confort” y enfrentarnos a situaciones nuevas y/o cambiantes y para ello necesitaremos valor.

La disposición de aprender (ampliación del talento)

Este punto vendría a ser como la “gasolina” de nuestro talento. Si no continuamos nuestro proceso continuo de aprendizaje, de estudio y de desafío de nuestros límites simplemente quedamos “estancados” frenando el desarrollo (y las posibilidades) de nuestro talento.

 

El carácter (protección del talento)

Aquí Maxwell “contribuye con el escudo” que protege nuestro talento. Tal y como comenta el autor “la ausencia de un carácter firme con el tiempo arruina el talento ¿Por qué? Porque las personas no pueden escalar más allá de las limitaciones del carácter”. Bajo esta premisa nuestro carácter marcará el límite y la máxima posibilidad de nuestro talento. Este punto nos ayuda a “evitar los atajos” y a creernos superiores entre otras cuestiones. La integridad se convierte en una necesidad para proteger nuestro talento.

 

Las relaciones (como influencia del talento)

El ambiente en el que nos “movemos” infiere directamente en el correcto desarrollo de nuestro talento. Necesitamos incrementar las relaciones que “refuercen” o ayuden a desarrollar nuestro potencial así como minimizar aquellas que nos llevan en el sentido opuesto. El primer tipo nos “empujan” hacia el éxito y el segundo son como lastres que nos ralentizan e impiden avanzar.

 

La responsabilidad (fortalece el talento)

Según el autor la responsabilidad es el ingrediente principal del éxito al desplegar una reputación fuerte e incrementar nuestras capacidades que a su vez elevan las oportunidades que se nos presentan llevándonos a mayores responsabilidades por lo cual nuestro talento se desarrolla y crece.

 

El trabajo en equipo (como multiplicador del talento)

Ultimo “punto de valor” de Maxwell en relación al talento como muestra de evolución de hacer del talento de algo grande a algo extraordinario. El autor “baraja” la premisa de que el trabajo en equipo divide el esfuerzo y multiplica el talento generando un “añadido de valor” hacia otras personas con el impacto correspondiente.

 

Bajo estos trece principios se pueden desarrollar capacidades particulares para lograr el éxito partiendo del cambio a nivel personal. Resumiendo y tal y como comenta Maxwell uno puede tener talento y aún así no lograr todo su potencial o puede tener un talento extra y realmente sobresalir.

 

“Si el talento fuera suficientes, entonces ¿por qué conocemos a personas talentosas que no son exitosa?”

John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense (s. XX-XXI), experto en liderazgo.

Autor. J Daniel Blanco