Los Controles Internos Financieros como Pilar de la Gestión de Calidad

Por Armando Balbín, CPA

Introducción

En toda organización que aspire a la excelencia, la calidad no puede limitarse únicamente a los procesos productivos o de servicios. La calidad de la información financiera es también un componente esencial de la gestión, ya que sin datos confiables ninguna decisión empresarial puede ser verdaderamente sólida. Como auditor externo de estados financieros, he comprobado que los controles internos financieros son mucho más que una exigencia contable: son una herramienta de gestión que fortalece la transparencia, la eficiencia y la calidad global de una empresa.

Control Interno Financiero y Sistema de Gestión de la Calidad. Un control interno financiero consiste en el conjunto de políticas y procedimientos diseñados para proteger los activos, garantizar la razonabilidad de los estados financieros y asegurar el cumplimiento de las leyes aplicables. Por su arte, un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) busca mejorar continuamente los procesos, reducir errores y aumentar la satisfacción del cliente.

Aunque surgen de campos distintos, ambos comparten principios fundamentales:

·        Documentación clara y verificable.

·        Definición de responsabilidades.

·        Supervisión y aprobación.

·        Mejora continua basada en la evidencia.

Cuando estos sistemas se integran, la organización alcanza un nivel superior de coherencia y control.

 

Interrelación entre la Calidad y el Control Financiero

La gestión de calidad depende de información exacta, oportuna y verificable. El control interno financiero proporciona esa base de confianza, porque asegura que los registros contables reflejen la realidad económica de la empresa.

-      Sistema de Gestión de la Calidad.

-      Control Interno Financiero.

-      Procedimientos documentados.

-      Políticas contables escritas.

-      Control de procesos.

-      Segregación de funciones.

-      Registros de no conformidades.

-      Registros de errores contables y conciliaciones.

-      Auditoría de Calidad.

-      Auditoría financiera interna o externa

-      Mejora continua.

-      Revisión periódica de políticas contables.

Esta relación demuestra que la calidad organizacional y la calidad financiera son inseparables: no se puede hablar de excelencia operativa si los informes financieros son inexactos, ni de información confiable si los procesos carecen de disciplina y control.

Ejemplo práctico: “Quién Hace Qué”

Durante mis años como auditor externo en la ciudad de Nueva York, diseñé una hoja de trabajo que titulé “Who Does What” (en español, “Quién Hace Qué”). El propósito era identificar, en una sola página, todas las funciones clave de la empresa, señalando quién ejecuta cada tarea, quién la revisa y quién la aprueba.

Este simple formato permitía visualizar:

-      Dónde existían funciones duplicadas o conflictos de interés.

-      Qué tareas carecían de supervisión o control independiente.

-      Y si los procedimientos contaban con la aprobación final de un responsable autorizado.

Con el tiempo comprobé que esta herramienta no solo fortalecía los controles internos financieros, sino que también se convertía en un instrumento de gestión de calidad. Definir claramente quién hace qué fomentaba la responsabilidad individual, la trazabilidad de cada proceso y la transparencia en los resultados, tres principios esenciales tanto para la contabilidad como para la gestión de calidad.

 

Beneficios de Integrar la Calidad con el Control Financiero

Una empresa que armoniza sus controles financieros con su sistema de calidad obtiene ventajas concretas:

-      Mayor confiabilidad en la información utilizada para la toma de decisiones.

-      Reducción de riesgos de errores materiales o fraudes.

-      Cultura organizacional más responsable y participativa.

-      Confianza reforzada ante inversionistas, auditores, entes reguladores y clientes.

Ambos sistemas se retroalimentan: la calidad proporciona disciplina y orden a los procesos contables, mientras que el control interno financiero aporta medición, evidencia y trazabilidad a la gestión de calidad.

Conclusión

La verdadera calidad empresarial no se limita al producto o servicio que llega al cliente; también debe reflejarse en la solidez de la información financiera que la respalda. Integrar los controles internos financieros dentro del sistema de gestión de la calidad permite lograr una organización más confiable, eficiente y sostenible.

“La claridad sobre quién hace qué no solo evita errores, sino que también crea una cultura de orden y responsabilidad: el verdadero fundamento de la calidad empresarial.”

Nota*. Este artículo ha sido escrito por un buen compañero Armando Balbín y vincula claramente la gestión de la calidad con el control financiero en las organizaciones, siendo ambos aspectos como dos caras de la misma moneda. En muchas ocasiones los consultores de calidad "olvidamos" este enfoque en nuestro trabajo cuando constituye una pieza fundamental de cualquier empresa. Mi enorme agradecimiento por su colaboración en este blog y un fuerte abrazo en la distancia.

Tras la Auditoría de Certificación en Calidad

Una vez concluido el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización y tras la correspondiente felicitación de todos, empresa y consultor (en el caso correspondiente) toca el proceso de asentar y mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa.

El principal punto a considerar es que cualquier sistema de gestión de calidad se basa en el principio de mejora continua y que su dinámica de “funcionamiento” y control demanda mantener una constante atención, de ahí la relevancia de continuar con el trabajo de llevado a cabo de modo que se garantice que el cambio de modelo instaurado en la empresa se convierte en permanente.

Los consultores solemos considerar, y siempre que la entidad continúe queriendo mantener nuestros servicios, como punto inicial a revisar el correspondiente informe de auditoría de la entidad certificadora ya que tanto las desviaciones (si las hubiese) como el conjunto de observaciones u oportunidades de mejora recogidas en dicho informe constituyen un elemento importante para comenzar a trabajar durante el “año 2”.

Debemos considerar que los procesos de implementación de cualquier sistema de gestión de calidad (u otros sistemas solos o combinados) tienen suelen tener como meta principal conseguir la certificación de la organización, bien debido a que la acreditación se sitúa como un requisito indispensable demandado por los clientes de la organización, bien como fuerte herramienta de marketing por la empresa o únicamente como consecuencia de un deseo de la organización de “poseer” un certificado que refrende el sistema de gestión implementado y pueda marcar la diferencia con sus competidores. Teniendo en cuenta estas premisas, y desde mi experiencia, las entidades suelen comenzar con un sistema de gestión “llamado de mínimos” de modo que los principales procesos hayan quedado perfilados, la situación general de la organización y su contexto se encuentren bastante aclarados y se hayan marcado las líneas principales de los diferentes departamentos de la entidad de cara al empleo y uso de los diferentes registros del sistema.

La propia “marcha” del trabajo de implementación de un sistema de gestión de calidad muestra a la organización los puntos débiles que tiene que corregir en un futuro próximo y el trabajo del consultor, en muchas ocasiones, debe hacer valor las fortalezas que la entidad demuestra. Siempre se detectan áreas que se pueden ir mejorando/ajustando, actuaciones formativas que han quedado pendientes o que precisan de una “segunda ronda”, procedimientos y/o instrucciones que pueden ser más perfiladas y ajustadas a la realidad de la organización, etc.

Al igual que durante el proceso de implementación del sistema de gestión en la organización, la implicación de la dirección y el liderazgo de los puestos clave de la entidad son claves durante el segundo año (y sucesivos) para integrar definitivamente la calidad dentro de la estrategia general de la empresa, donde los indicadores del sistema de gestión constituyan la base del correspondiente cuadro de mando de la organización.

Reseñarse que también la dinámica de planteamiento y gestión de objetivos se suele “fortalecer” el segundo año ya que generalmente se suele producir una mayor integración con las actuaciones generales de la organización. En relación a este punto la continuidad de las reuniones o comités del sistema de calidad también aporta una estabilidad a la entidad y mantiene el compromiso de los diferentes integrantes con el sistema de calidad. Desde mi punto de vista, y dependiendo de la organización, suelo plantear la necesidad de, al menos, efectuar reuniones trimestrales, más allá de la obligatoria Revisión del Sistema anual demandada por la norma de referencia. Estas reuniones tienen la ventaja de poder comprobar la evolución de la empresa en sus diferentes procesos así como la de integrar a diversos responsables de la organización en una visión más en conjunto de la entidad superando las barreras de los diferentes departamentos.

En más de una ocasión, nos encontramos que las empresas, tras la consecución de su certificado de calidad, quieren “darse un respiro”, lo que en muchas ocasiones conlleva el “estancamiento” (cuando no el retroceso) del sistema de calidad como consecuencia, como en todas las evoluciones, de la resistencia natural al cambio. El llamado “año 2” se coloca en el mejor escenario para “apuntalar” con éxito la cultura de la calidad por parte de las organizaciones, por ende, puede convertirse en una oportunidad fallida si no se efectúan los deberes, aparte de situar a la entidad en desventaja en relación a sus competidores.

Tras más de 20 años como consultor de sistemas y desde mi experiencia, el (buen) trabajo desarrollado por la empresa en el año posterior a su certificación marca la relación de la misma con la calidad consolidando su cultura y modo de hacer de un modo permanente y bajo un liderazgo efectivo o delimitando el sistema de calidad como una “carga necesaria” que hay que mantener por la necesidad comercial que lleva consigo. Tal y como decía Crosby: “la calidad no cuesta……..”ç

Phil Crosby: «La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis»

  

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 

 

 

 

La Evaluación del Desempeño en los actuales Sistemas de Gestión

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas. Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

 

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Consultoría, Auditoría y Formación en Sistemas de Gestión

Como norma general, todos los que nos dedicamos a la consultoría acabamos efectuando también trabajos de auditorías y actividades formativas. Se trata de una evolución lógica de nuestra línea de actuación. Esta ampliación, por un lado enriquece nuestro propio bagaje formativo y por otro nos pone en contacto con el trabajo desarrollado por otros compañeros de profesión.

El trabajo como consultor y en especial cuando se efectúa en relación a sistemas de gestión de calidad demanda una capacitación en las normas de referencia o los diferentes referentes en los cuales se efectúa la labor. Por otro lado al tratar con empresas es preciso un conocimiento amplio de la forma de trabajar de las diferentes entidades y sus diversos departamentos o áreas. El tercer punto, y puede que el más relevante, es el dominio de las llamadas habilidades blandas (recordad las 7s de Mckinsey) totalmente necesarias en la actualidad en el trato con los diversos clientes.

De este modo la consultoría se convierte, desde mi punto de vista, en una disciplina holística donde debemos dominar, o por lo menos conocer, bastantes aspectos relacionados con el mundo de la empresa y las relaciones humanas. Soy de la opinión que la consultoría debe y tiene que ser un “traje a medida” que en todo momento dependerá de la estructura de la organización, de su estilo de dirección, de sus recursos (en todos su ámbitos) y por supuesto de los valores por los cuales la entidad realiza su actividad o actividades.

Todo el trabajo de consultoría y en especial en implementación de sistemas debe ser planificado y programado de acuerdo y contando con lo que el cliente necesita; particularmente yo suelo efectuar una planteamiento inicial mediante un plan de calidad donde se recogen las diferente etapas del trabajo a llevar a cabo. Lógicamente dicho “camino” tiene que ser acordado con el cliente y dentro del mismo siempre existirán actuaciones de capacitación y formación en diversos niveles de la entidad y en diferentes estados del proceso de implementación.

Reseñarse que la consultoría de “mantenimiento” donde los consultores apoyamos a organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión viene guiada por los propios objetivos o mejoras que la organización plantea para el periodo anual en curso siendo nuestro trabajo en mayor o menor medida de colaboración en la consecución satisfactoria de dichas actuaciones (en muchas ocasiones los consultores somos partícipes del planteamiento de esas actuaciones). En este punto el grado de involucración de los consultores varía enormemente pudiendo llegar en organizaciones pequeñas a ser el consultor el propio Responsable de Gestión.

Considerando nuestro trabajo de apoyo en implementaciones y mantenimientos de Sistemas de Gestión los consultores “nos vemos empujados” a diseñar y efectuar acciones formativas inicialmente de capacitación a direcciones, responsables de gestión y cargos intermedios y con el tiempo tenemos que organizar actuaciones de formación más específicas sobre puntos débiles del propio sistema o “zonas” donde la organización pretende ampliar su análisis. 

Esta necesidad nos lleva a implicarnos y a estudiar metodologías formativas de modo que las acciones sean lo más eficaces posibles.

El desarrollo de actividades formativas nos lleva a investigar y profundizar en los temas a impartir de modo que las presentaciones sean lo más completas. Este estudio nos sirve a su vez a los consultores para ampliar nuestros conocimientos y capacidades en un ciclo sin final pues cada vez que tenemos que plantear una acción formativa continuamos mejorando nuestro material así como las metodologías de formación empleadas. El último paso, en muchos casos, muy obligado por las circunstancias, ha sido la realización de formación en formato virtual que se ha desarrollado mucho en los últimos años.

El último punto y como evolución también natural al ser consultor de sistemas de gestión en la realización de auditorías. Lógicamente los que trabajamos como consultores independientes tenemos una red de contactos (y amigos) dedicados los mismos temas (una red que se va ampliando a medida que vamos avanzando en años y experiencia) y que en muchas ocasiones está formada por profesionales como nosotros y que demanda la necesidad de efectuar auditorías de sus sistemas de gestión de un modo independiente. De este modo “nace” la necesidad por parte el consultor en profundizar en la norma o referente correspondiente y ampliar su capacitación sobre técnicas y metodología de auditorías.

La realización de auditorías a sistemas de gestión que no hemos desarrollado nosotros, es otra “vuelta de tuerca” para nuestro proceso de capacitación pues nos muestra “otras posibles opciones” de cómo enfocar la sistemática de gestión en otras entidades y nos obliga, durante el desarrollo de las auditorías, a “salir de nuestra zona de confort” con objeto de comprobar cómo diferentes actuaciones se ajustan a la norma o referente correspondiente, constituyendo, en ciertas ocasiones, soluciones más adecuadas que las que nosotros implementamos.

Al final creo que la consultoría, la formación y la realización de las auditorías conforman “un triunvirato” donde los tres aspectos están fuertemente vinculados: no podemos efectuar consultoría sin llevar a cabo algo de formación y sin que nuestro sistema sea revisado por alguien independiente (aunque sea un colega), es difícil efectuar acciones formativas sin incluir algo de nuestra experiencia en consultoría y sin que esa formación sea valorada y evaluada por los propios “alumnos” y por último es muy complicado efectuar auditorías sin ese “punto” de consultoría y apoyo al auditado que tiene un transfondo formativo.

 

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser.”

William Shakespeare, dramaturgo y escritor inglés. Siglos XVI y XVII

 

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

Los Principios de Auditoría de un Sistema de Gestión

La realización de auditorías forma parte del proceso de mejora en los Sistemas de Gestión actuales y su resultado constituye uno de los puntos relevantes que es analizado por la organización. 

En nuestro trabajo como consultores, muchos de los que nos dedicamos a la asesoría de empresas, hemos estado a ambos lados de la línea una veces (la mayor parte) apoyando la gestión de nuestros clientes frente al equipo auditor y otras veces llevando a cabo auditorías a entidades de compañeros, colaboradores o clientes.

Es bastante conocida la secuencia de planificación, ejecución y redacción del informe correspondiente, así como su exposición al cliente relativas a las auditorías sin embargo con el paso del tiempo muchos olvidamos los principios que “rigen” su correcta realización y que quedan recogidos en la norma ISO 19011 y cuyo objetivo último es de mantener que la revisión llevada a cabo se mantenga como una herramienta útil, fiable y eficaz dentro del proceso de mejora continua de las empresas.

Los principios que debe mantener cualquier auditoría son los siguientes:

 

INTEGRIDAD

La revisión debe llevarse a cabo por auditores con competencia suficiente para su ejecución y que sean imparciales. Estos dos puntos son muy relevantes pues el auditor debe conocer las normas o legislación de referencia sobre la cual “descansa” el desarrollo de la auditoría y por otro lado debe ser objetivo en relación al proceso que revisa.

Unido a este punto también se consideran los parámetros de ética, honestidad y responsabilidad. El trabajo desarrollado debe evitar “posibles sesgos” en las actuaciones.

IMPARCIALIDAD (Presentación)

Aspecto muy vinculado al principio anterior y que determina la necesidad de la objetividad en las conclusiones y análisis que va desarrollando el equipo auditor. La información debe ser suministrada como veracidad y exactitud y debe ser oportuna, clara  lo más completa posible.

Dentro de este punto debe gestionarse y aclararse cualquier información que tenga carácter significativo en la auditoría.

 

CUIDADO PROFESIONAL

El desarrollo de las auditorías debe efectuarse manteniendo el cuidado en su realización y siendo conscientes de la relevancia del trabajo que se desarrolla. Los juicios y las opiniones suministradas por el equipo auditor deben ser razonados y deben “reforzar”, en todo momento, la confianza del cliente*.

Observación*. Este punto ha generado en más de una ocasión problemas entre consultores y auditores como consecuencia de la “invasión” de competencias como consecuencia de “cierto” desconocimiento de la filosofía y cultura empresarial por parte del equipo auditor, por otro lado lógica como consecuencia de que en un espacio de tiempo corto no nos podemos “empapar” de la filosofía de trabajo de la organización.

CONFIDENCIALIDAD

Aspecto que siempre ha sido muy importante pero que en los últimos años ha cobrado si cabe una mayor importancia como consecuencia de la evolución de las políticas de protección de datos.

Las auditorías se corresponden con un manejo de información del cliente y en muchas ocasiones la información va más allá de la propia información relativa a los Sistemas de Gestión: datos de facturación, información confidencial, etc., por lo cual la discreción y la protección de dichos datos debe ser una constante por parte de los auditores.

El interés del auditado está por encima de cualquier consideración y en especial del beneficio privado del auditor.

INDEPENDENCIA

Se debe evitar la influencia de actores externos (cliente) en el desarrollo y en la presentación de las conclusiones de la auditoría. 

El equipo auditor debe tener base suficiente para garantizar su imparcialidad en el proceso de auditoría.

Se debe garantizar que el trabajo se desarrolla sin influencias y de un modo independiente evitando cualquier tipo de sesgo. 

La recomendación básica es que un auditor no debe revisar su propio trabajo, admitiéndose en organizaciones “pequeñas” que al menos no desarrolle tareas en el área auditada*.

Nota*. Una mayor salvaguarda es la realización de las auditorías por parte de una entidad externa, ahí es donde entramos los consultores/auditores/formadores garantizando la imparcialidad. En este caso el consultor lógicamente no puede ser auditor.

 

ENFOQUE BASADO EN LA EVIDENCIA

Basado en la filosofía de trabajo que mantener un método racional para llegar a conclusiones, durante la realización de la auditoría, que sean fiables y reproducibles. De este modo el proceso de auditoría se convierte en sistemático.

Es requisito que las evidencias de la auditoría serán revisables y verificables y fundamentadas en información disponible durante la realización de la revisión. Debe recordarse que la auditoría se centra en un espacio de tiempo concreto y limitado y empleando unos recursos limitados.

Muy importante en este punto es el manejo del muestreo de datos de modo que se “refuerce” la confianza en el conjunto de datos analizados así como en las conclusiones expuestas en el informe final.

 

ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Gran novedad en los sistemas en los últimos años con la aprobación de la versión de 2015 de varias normas internaciones (9001 y 14001) así como la revisión progresiva del resto.

En la teoría este principio nos obliga que focalicemos el análisis llevado a cabo en la auditoría en los temas de mayor relevancia e importancia en la organización auditada considerando las oportunidades y los riesgos que puedan observarse, sin embargo y a nivel práctico las auditorías basadas en normas de referencia deben abarcar la revisión de todos los puntos de la norma auditada. Su aplicación suele ser más “fácil” de aplicar durante el desarrollo de auditorías internas.

Centrados en los Sistemas de Calidad y como parte relevante del ciclo de PDCA de Mejora Continua las Auditorías constituyen una de las principales herramientas para “tomar el pulso” a un sistema de Gestión, su definición e integración de los procesos en la realidad de la organización así como el grado de alineamiento de la calidad con la estrategia real de la empresa. Desde mi punto de vista “el último fichaje” permite programar y enfocar la “herramienta de auditoría”, especialmente las revisiones internas en los puntos más relevantes y con mayor poder influencia en el cliente.

"¡Estudia!, no para saber una cosa más, sino para saberla mejor."

Séneca (Lucio Anneo), filósofo, político y orador romano de origen hispano (siglo I).

 

 

Autor. J. Daniel Blanco