Tras la Auditoría de Certificación en Calidad

Una vez concluido el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización y tras la correspondiente felicitación de todos, empresa y consultor (en el caso correspondiente) toca el proceso de asentar y mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa.

El principal punto a considerar es que cualquier sistema de gestión de calidad se basa en el principio de mejora continua y que su dinámica de “funcionamiento” y control demanda mantener una constante atención, de ahí la relevancia de continuar con el trabajo de llevado a cabo de modo que se garantice que el cambio de modelo instaurado en la empresa se convierte en permanente.

Los consultores solemos considerar, y siempre que la entidad continúe queriendo mantener nuestros servicios, como punto inicial a revisar el correspondiente informe de auditoría de la entidad certificadora ya que tanto las desviaciones (si las hubiese) como el conjunto de observaciones u oportunidades de mejora recogidas en dicho informe constituyen un elemento importante para comenzar a trabajar durante el “año 2”.

Debemos considerar que los procesos de implementación de cualquier sistema de gestión de calidad (u otros sistemas solos o combinados) tienen suelen tener como meta principal conseguir la certificación de la organización, bien debido a que la acreditación se sitúa como un requisito indispensable demandado por los clientes de la organización, bien como fuerte herramienta de marketing por la empresa o únicamente como consecuencia de un deseo de la organización de “poseer” un certificado que refrende el sistema de gestión implementado y pueda marcar la diferencia con sus competidores. Teniendo en cuenta estas premisas, y desde mi experiencia, las entidades suelen comenzar con un sistema de gestión “llamado de mínimos” de modo que los principales procesos hayan quedado perfilados, la situación general de la organización y su contexto se encuentren bastante aclarados y se hayan marcado las líneas principales de los diferentes departamentos de la entidad de cara al empleo y uso de los diferentes registros del sistema.

La propia “marcha” del trabajo de implementación de un sistema de gestión de calidad muestra a la organización los puntos débiles que tiene que corregir en un futuro próximo y el trabajo del consultor, en muchas ocasiones, debe hacer valor las fortalezas que la entidad demuestra. Siempre se detectan áreas que se pueden ir mejorando/ajustando, actuaciones formativas que han quedado pendientes o que precisan de una “segunda ronda”, procedimientos y/o instrucciones que pueden ser más perfiladas y ajustadas a la realidad de la organización, etc.

Al igual que durante el proceso de implementación del sistema de gestión en la organización, la implicación de la dirección y el liderazgo de los puestos clave de la entidad son claves durante el segundo año (y sucesivos) para integrar definitivamente la calidad dentro de la estrategia general de la empresa, donde los indicadores del sistema de gestión constituyan la base del correspondiente cuadro de mando de la organización.

Reseñarse que también la dinámica de planteamiento y gestión de objetivos se suele “fortalecer” el segundo año ya que generalmente se suele producir una mayor integración con las actuaciones generales de la organización. En relación a este punto la continuidad de las reuniones o comités del sistema de calidad también aporta una estabilidad a la entidad y mantiene el compromiso de los diferentes integrantes con el sistema de calidad. Desde mi punto de vista, y dependiendo de la organización, suelo plantear la necesidad de, al menos, efectuar reuniones trimestrales, más allá de la obligatoria Revisión del Sistema anual demandada por la norma de referencia. Estas reuniones tienen la ventaja de poder comprobar la evolución de la empresa en sus diferentes procesos así como la de integrar a diversos responsables de la organización en una visión más en conjunto de la entidad superando las barreras de los diferentes departamentos.

En más de una ocasión, nos encontramos que las empresas, tras la consecución de su certificado de calidad, quieren “darse un respiro”, lo que en muchas ocasiones conlleva el “estancamiento” (cuando no el retroceso) del sistema de calidad como consecuencia, como en todas las evoluciones, de la resistencia natural al cambio. El llamado “año 2” se coloca en el mejor escenario para “apuntalar” con éxito la cultura de la calidad por parte de las organizaciones, por ende, puede convertirse en una oportunidad fallida si no se efectúan los deberes, aparte de situar a la entidad en desventaja en relación a sus competidores.

Tras más de 20 años como consultor de sistemas y desde mi experiencia, el (buen) trabajo desarrollado por la empresa en el año posterior a su certificación marca la relación de la misma con la calidad consolidando su cultura y modo de hacer de un modo permanente y bajo un liderazgo efectivo o delimitando el sistema de calidad como una “carga necesaria” que hay que mantener por la necesidad comercial que lleva consigo. Tal y como decía Crosby: “la calidad no cuesta……..”ç

Phil Crosby: «La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis»

  

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 

 

 

 

La Retención del Talento

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado. 

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

 

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. Seguramente el talento, es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

 “El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Autor: Daniel Blanco

 

 

Las Funciones del Management

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.

Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.

Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:

Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.

Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.

Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.

Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. El trabajo debe efectuarse con orden y priorizando tareas (ver Matriz de Eisenhower).

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.

Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.

No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar y analizar riesgos y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos y proyectos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: Daniel Blanco

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “El Liderazgo basado en Principios” un conjunto de “nortes” sobre los cuales debería basarse la nueva dirección y gestión empresarial. El punto fundamental analizado por Covey* es que los líderes generalmente se administran bajo prioridades mientras que la eficacia viene determinada por las relaciones basadas en principios siendo éstos intemporales y de carácter universal.

Nota*. Autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”.

Inicialmente Covey determinó un conjunto de “cuatro dimensiones” que representan las “necesidades” básicas por las cuales los líderes llevan a cabo determinadas actuaciones: seguridad entendida como autoestima y desarrollo de las fortalezas personales y que genera el “ingrediente” para afrontar críticas, su guía o norte que procede de la orientación y valores del líder y que muestra su capacidad para determinar los objetivos de la organización y su trabajo dentro de la empresa, sabiduría que delimita una visión en conjunto de la entidad apostando por la mejora continúa y el poder entendido como la dosis de valentía y fuerza para llevar a cabo las actuaciones necesarias y colaborar con el resto de miembros de la empresa.

Partiendo de estos cuatro parámetros necesarios Covey delimitó ocho características principales del liderazgo: aprendizaje constante, servicio hacia los demás, comportamiento positivo, creencia en los demás, conciliación, disfrutar, generar sinergias y practicar la autorrealización. Por otro lado sobre estas características se delimitan una serie de hábitos que acompañan al liderazgo:

Ser proactivo

La necesidad de tomar la iniciativa de cualquier actuación suele ser una  de las características del liderazgo actual. Las actuaciones suelen ser planificadas y estudiadas pero durante su ejecución el líder asume las responsabilidades del trabajo realizado.

El trabajo debe realizarse con actitud positiva. El entusiasmo es un catalizador de cara a los demás y una virtud en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto.

Tener un objetivo claro

El conocimiento de la meta final y el tener conciencia de cómo deben ser las cosas así como el objeto final de cada actuación es un requisito básico del liderazgo. Tener una visión clara y enfocada del “futuro” tras la aplicación de nuestras actuaciones ayuda a diseñar los diversos procesos y actuaciones necesarias para su consecución.

Bajo la premisa de considerar su desarrollo profesional como una misión y no como una carrera o competición se trabaja con el propósito de servir a los demás: compañeros, clientes y la propia organización.

Tener claras las prioridades

El Liderazgo basado en Principios (Covey) II

Se debe recordar que el orden en que abordamos y ejecutamos nuestras acciones es tan relevante como las actuaciones en si mismas. La falta de planificación o la realización de acciones “desacompasadas” pueden generar errores, gastos innecesarios y gestión errónea de los recursos internos, se debe recordar que existen actuaciones que paralelamente van generando mejoras indirectas por lo cual tienen un mayor calado en la mejora empresarial, secuencias de actuación que precisan de haber “atado” trabajos precedentes, etc.

Se deben considerar los diferentes retos y de su desarrollo laboral como “una aventura” donde se aprovechan al máximo las oportunidades, se aprende de los errores y su trata de disfrutar de las “sensaciones” conlleva a aprovechar y gestionar todas nuestras situaciones.

Trabajar el ganar-ganar

El líder no suele estar solo en su desempeño (aunque en la mayoría de las ocasiones se produce la llamada “soledad del directivo”), necesita detrás (o mejor al lado) un conjunto de equipo humano o de colaboradores/proveedores para la “cristalización” correcta de su objetivo. Estas colaboraciones demandan y exigen un trabajo que beneficie a todos los grupos de interés.

En relación a este punto se consideran los fallos (tanto propios como ajenos) como un primer paso de la mejora continua. La creencia en los demás de que pueden dar más de si y seguir creciendo y mejorando es una de las principales características.

Primero entender y luego ser entendido

Como se suele decir tenemos una boca y dos orejas, sin embargo en no pocas ocasiones únicamente trabajamos para “imponer” nuestra opinión. El liderazgo se basa en entender las necesidades básicas del resto de partes interesadas. Gran parte de la consecución final del objetivo propuesto se basa en alienar en el “camino” a todos los “recursos” necesarios considerando por tanto sus necesidades.

La “huida” de los extremos es un requisito totalmente necesario. La búsqueda de consenso/conciliación tanto en el desarrollo de proyectos o trabajos como el equilibrio entre su propia vida laboral y privada suele ser uno de los valores más respetados por este tipo de líderes.

Creación de sinergias

El Liderazgo basado en Principios (Covey) III

Se trata de uno de los grandes principios de la gestión del siglo XXI. La gestión de equipos, grupos de trabajo, organizaciones considerando que el todo es más que la suma de sus partes conlleva a la necesidad de “tender” puentes con trabajadores, clientes o proveedores donde los intereses pueden ser dispares pero siempre se tienen puntos en común. Trabajos como la consultoría conllevan mucha generación de sinergias tanto con clientes como con proveedores (e incluso con competidores). Se buscan mayores y mejores resultados mediante la combinación de diferentes perfiles e inteligencias (y necesidades).

Revisión continúa del proceso

Una aplicación al propio liderazgo del Ciclo de Deming, sobre el cual se basa el proceso de mejora continua de las organizaciones bajo los parámetros de la calidad. La necesidad de desarrollo y amplitud de conocimientos es una constante del liderazgo y el crecimiento una prioridad en el trabajo de los líderes por lo cual la “revisión” periódica de nuestras actuaciones (y en alguna que otra ocasión de alguno de nuestros valores) es una necesidad básica del proceso de mejora personal del líder. En este punto Covey habla de “autorrenovación” por la cual tanto física como mentalmente el liderazgo necesita fortalecerse continuamente para mantener su constante evolución.

Por otro lado el aprendizaje constante se trata de una necesidad imperiosa de cualquier líder. La curiosidad y el empleo de gran parte del tiempo en su formación de modo que se amplían sus habilidades y capacidades son ingredientes esenciales del liderazgo basado en principios y de su capacidad de análisis de opciones.

En resumen no existe una fórmula mágica para el éxito de las organizaciones pero si un “sistema de valores, conductas y características” las cuales perfilan una actitud que puede llevar al liderazgo efectivo y que tiene una visión de mejora progresiva tanto en el ámbito personal como con el resto de “actores” implicados. Las acciones llevadas a cabo bajo este tipo de liderazgo son equilibradas y moderadas pensando en términos de continuidad. El liderazgo según Covey “es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad,  productividad y relaciones fructíferas para todos”.

“La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder.”

Stephen R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler

Los cuatro principios del éxito duradero I

El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:

Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.

Diversificar la cartera

Los cuatro principios del éxito duradero II

En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).

Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.

Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.

“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “

Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.

Autor: J. Daniel Blanco