Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.

Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.

-      Planeación determinando qué se va a hacer.

-      Organización que indica cómo se va a efectuar.

-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.

-      Dirección que “vigilará” su realización.

-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.

Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios de gestión o management que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:

Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.

Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.

Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.

Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.

Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.

Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.

Coordinación (8)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.

Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.

Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados (este punto es compartido por Covey en su "Liderazgo basado en Principios").

El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.

“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.

Autor. J. Daniel Blanco

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler

Los cuatro principios del éxito duradero I

El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:

Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.

Diversificar la cartera

Los cuatro principios del éxito duradero II

En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).

Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.

Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.

“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “

Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.

Autor: J. Daniel Blanco

Los ocho principios de la calidad (ISO 9001)

Con la revisión en el año 2000 de las normas 9000 se “promulgaron” una serie de principios básicos sobre los que descansan (o deberían descansar) los Sistemas de Calidad del siglo XXI implantados bajo los parámetros de la ISO 9001. 

En nuestro trabajo como consultores o auditores muchas veces los “perdemos de vista”, sin embargo lo que efectuamos labores formativas asociadas a nuestro trabajo “volvemos a ellos” de vez en cuando, recordando la base de la implantación y mantenimiento de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad.

 

  Estos ocho principios básicos son:

1.      Enfoque al cliente. Las empresas dependen de sus clientes por lo cual deben comprender sus necesidades (ahora y en el futuro) con objeto de cubrir sus requisitos e intentar superar sus expectativas. Este primer punto sitúa al cliente como centro del Sistema de Gestión de la Calidad “obligando” al control de sus necesidades/requisitos y a tener en cuenta su visión en nuestra empresa (muchos recordarán el cambio a la ISO 9001:2000 donde hubo que introducir mecanismos de evaluación de clientes que no existían en la anterior versión), el cliente representa uno de los lados del Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae.

2.      Liderazgo. La Dirección (o Direcciones) determinan la orientación de la organización, debiendo “poner los medios” con el fin de que el personal se involucre en los objetivos planteados. La “alta dirección” toma las riendas del Sistema de Gestión y su implicación en la provisión de los recursos necesarios (y la gestión de los mismos) es vital para el “empuje” deseado para el Sistema de Gestión implantado. Por un lado se convierte en responsable del marcaje de objetivos, provisión de recursos y por otro gana un papel mucho más activo en el Sistema de Calidad (en muchas pymes el cargo de Responsable de Gestión lo “lleva” la propia Dirección y generalmente la “agilidad” del Sistema implantado es mucho mayor).

3.     Participación del personal. Los trabajadores se convierten en parte relevante del Sistema de Gestión y su integración en el mismo conlleva que se puedan “explotar” sus conocimientos y aptitudes. El Sistema de Gestión “debe” bajar a la parte baja de la pirámide empresarial y la formación a los trabajadores así como los canales de comunicación ascendentes se convierten en pieza fundamental del Sistema. Todos los integrantes de la organización pueden aportar valor al Sistema y ofrecer posibilidades de mejora (la contribución del Kaizen  y "persecución" del cero defectos de Crosby ofrecen otras visiones tendidas en cuenta en muchas organizaciones).

4.     Enfoque basado en procesos. Autentica “revolución” en la versión de 2000. Las actividades de la organización estrechamente relacionadas se “aglutinan” en procesos o “bloques relevantes” de la entidad que son alimentados por unas “entradas” y cuya línea de actuación conlleva a unos “resultados” (encontrándose enlazados unos con otros hasta formar el correspondiente “mapa de procesos” de la empresa). En el plano práctico los procedimientos documentados de la organización suelen abarcar cada uno de los procesos/áreas (que me perdonen los puristas) de la organización y la relación entre dichos documentos suele guiar en la dinámica de trabajo seguida por la entidad.

5.     Enfoque de sistema para la gestión. Unido al principio precedente la gestión de los procesos de un modo interrelacionados como un sistema global ofrece a la Dirección una visión estratégica totalmente nueva sobre la evolución del Sistema de Gestión. La evolución de las diferentes áreas de la empresa y la relación de esta evolución con el resto de departamentos y valores globales de la entidad ofrece un escenario completo y de gran información. El proceso de implantación y desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad debe contemplar este enfoque para su “correcto engranaje” en la entidad.

6.     Mejora continua. El llamado “ciclo de Deming” entra de lleno en el Sistema de Gestión de la empresa. Las actuaciones se planifican, se “ponen” en juego, se miden y retroalimentan y se “corrigen” una y otra vez en función de la información que el sistema proporciona (el uso de las 7 herramientas de la calidad es básico para la mejora). El proceso carece de final pues continuamente se encuentran líneas de actuación que planteadas de un modo organizado mantienen el proceso “vivo” (y lógicamente a la empresa).

7.  Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Los procesos desarrollados anteriormente deben ser controlados por la empresa lo que conlleva a su medición y marcaje de los correspondientes indicadores donde se determinan los valores máximos, mínimos o “franjas de actuación” de dichos procesos. La evolución de dichos valores a lo largo del tiempo ofrece una información “cuantificada” que “allanan” y “guían” a la organización en la toma de decisiones.

8.  Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Con el paso del tiempo este principio ha evolucionado a relaciones de beneficio mutuo abarcando a clientes, proveedores, empleados (ya incluido en el apartado 3), socios y demás partes interesadas. La alineación de todos los “participantes” en mayor o menor medida de nuestra empresa y el asumir nuestra interdependencia con ellos explorando vías de cooperación para generar valor añadido es el último de los valores marcado por la versión del 2000 (tal vez sea el principio menos desarrollado aunque en la actualidad y tal vez como consecuencia de la situación económica global muchas entidades han comenzado a desarrollarlo.)

Los consultores, al efectuar implantaciones o mantenimientos bajo parámetros de la ISO 9001, nos encontramos, muchas veces sin darnos cuenta, aplicando estos principios en nuestro trabajo diario con nuestros clientes. Parece que la próxima versión de la norma (prevista para 2015) “propondrá” nuevos principios entre los cuales destaca la “gestión del riesgo” que deberá ser tenido en cuenta en un futuro y ya contemplado en otras normas.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Lord Kelvin (Físico y matemático británico)