La Coordinación Profesional: : El nuevo paradigma de la coordinación organizacional

El ingeniero Henry Fayol fue un visionario en varios aspectos. Legó a la comunidad global conceptos creativos e innovadores a la vez que presentó una nueva perspectiva en la gestión de las empresas: la de poner el foco de su estudio en las habilidades de la gerencia de éstas.

Dentro de sus mayores “creaciones” destaca la idea del “Proceso Administrativo” como un conjunto de funciones que toda organización debería desarrollar: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Sin embargo con el paso de los años la literatura de Gestión ha hecho desaparecer prácticamente la llamada función de coordinación.

Los datos y las estadísticas muestran datos cuantitativos y cualitativos contundentes en relación al “déficit” de la aplicación de la función de coordinación en las organizaciones. Problemas que van desde la imposibilidad genérica de compatibilizar la oferta de bienes y servicios con la demanda, así como enormes dificultades para gestionar las dimensiones básicas: temporal y espacial de los procesos que la conforman.

Todos acaban apareciendo en la contabilidad de las empresas, en particular con relación a los costos y los gastos, los cuales suelen incrementarse de forma geométrica implicando un impacto relevante en la rentabilidad de las mismas.

Por otro lado, la falta de coordinación erosiona la energía de los colaboradores de las entidades desde el nivel operativo hasta el equipo directivo encargado de marcar la estrategia empresarial, pasando por todos los niveles intermedios a quienes llena de impotencia la situación, mientras van tomando conciencia de que se debería hacer algo para la implementación de una metodología efectiva para coordinar y mejorar los procesos de la entidad.

El futuro, considerando los escenarios altamente probables, exige la aplicación de dinámicas de coordinación profesional aplicando aportes de la Operadora Social estadounidense Mary Parker Follet  en relación a la posibilidad de aplicación de terceras vías y del Doctor canadiense Henri Mintzberg con su aporte relativo a los mecanismos de coordinación. La misma parte de un paradigma básico, nuclear y de alto impacto que cambia radicalmente la perspectiva tradicional de la coordinación sacándola del foco puesto en la persona y llevándola al de la actividad. De esta manera se eliminan o minimizan una enorme cantidad de problemas y obstáculos vinculados, precisamente, con la irracional e infructuosa expectativa de gestionar, manejar y hasta manipular a personas.

Se requiere la aplicación de un esquema para la Coordinación Profesional y la “presentación” de un nuevo actor en la constelación de profesionales que asisten los procesos de gestión de las organizaciones definiéndose un “nuevo apartado” en los organigramas de las mismas: las Oficinas de Coordinación Profesional.

Es necesaria una “reintegración y actualización” del Proceso Administrativo legado por Fayol integrando en un nivel elevado las cuatro funciones marcadas inicialmente y marcando la diferencia entre quién ejecuta y quién coordina cuya actividad debe convertirse en principal y exclusiva.

Por otro lado, y de un modo lógico considerando la necesaria perspectiva sistémica, la Coordinación Profesional debe relacionarse directamente con el resto de campos de la gestión de las empresas, tales como procesos, estrategia, estructura, centralización, dependencia, decisión, tipo de producción y cultura organizacional, entre otras; de modo que se integre y potencie las diferentes disciplinas que operan en el interior de las organizaciones,

El nuevo paradigma necesario implica que se coordinan actividades y no personas. Su “reincorporación” en la gestión de las entidades implica y concierne a la planificación, la organización, la ejecución, la dirección y el control

También debe mantener una estructura formada por tres pilares básicos: respeto, confianza y agregación de valor; quince atributos: integración, continuidad, armonía, balance entre rigidez y flexibilidad, foco alternativo entre síntesis y análisis, recursividad, gestión del riesgo, sinergia, interdependencia, redundancia mínima, escalabilidad, equilibrio en las dimensiones de la organización, reflexibilidad, trazabilidad y mejora de la ejecución); y siete dimensiones: actividad, enfoque, tiempo, espacio, persona, intención y comunicación.

La Coordinación Profesional cuenta con varios mecanismos: ajuste mutuo, supervisión directa y todas las formas de normalización (productos, procesos y habilidades) ya enunciados inicialmente por Mintzberg a los que deberían sumarse el triple alineamiento, conversaciones para coordinar y protocolos híbridos de comunicación.

Durante el desempeño de la actividad de coordinación se deben gestionar las diferentes “barreras” que se van encontrando de modo que se puedan eliminar o al menos minimizar. El objetivo es desplegar la coordinación de un modo los más efectiva posible desplegando el conjunto de los mecanismos expuestos.

Como segundo “gran acto” se debe efectuar el seguimiento de la ejecución de los procesos propios de la coordinación que dan vida al atributo de “recursividad” consiguiendo que la coordinación profesional se coordine a sí misma e incrementando su impacto sobre la actividad gestionada. Esto permite efectuar un ciclo de seguimiento completo validando los objetivos, midiendo lo ejecutado, comparando lo realizado con lo programado, evaluando las diferencias que puedan producirse y sugerir actuaciones correctivas y de mejora en el proceso.

Como conclusión final destacar que la Coordinación Profesional potencia el crecimiento y desarrollo de las organizaciones constituyéndose en una herramienta de gran eficacia y elevando exponencialmente las posibilidades del éxito empresarial.

 

Autores:

 Ricardo Adrián Federico

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: ricardo.federico@coordinare.ar

Omar Muñoz

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: omar.munoz@coordinare.ar

 Daniel Blanco

Consultor de Calidad y Estrategia

E-Mail: jdan12@hotmail.com

 

 Enlace:

https://coordinare.ar/

 

 

Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.

Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.

-      Planeación determinando qué se va a hacer.

-      Organización que indica cómo se va a efectuar.

-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.

-      Dirección que “vigilará” su realización.

-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.

Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios de gestión o management que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:

Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.

Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.

Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.

Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.

Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.

Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.

Coordinación (8)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.

Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.

Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados (este punto es compartido por Covey en su "Liderazgo basado en Principios").

El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.

“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.

Autor. J. Daniel Blanco

Los 14 Principios de la Administración de Henri Fayol

Hace un siglo Henri Fayol determinó una serie de principios de gestión empresarial basados en el liderazgo, el trabajo en equipo, la disciplina y la estabilidad y colaboración de los trabajadores.

Los 14 Principios para una Administración Eficiente fueron publicados en París en 1916 en el libro Administration, Industielle et Générale (Administración Industrial y General) y sentaron las bases para la gestión empresarial moderna. Además de ofrecer una visión global de la estructura de la organización estos “pilares” adelantaron los parámetros modernos en relación a la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas.

División del trabajo (1)

La división de la empresa moderna tanto en relación a sus trabajadores como a sus áreas se transforma en una necesidad con objeto de ganar especialización en los trabajos efectuados por los diversos departamentos que conforman la organización y mejorar la eficiencia de los actividades que la conforman. La productividad se basa en tener los mejores en cada área. La especialización conlleva una mejora en el desempeño de las tareas, aprovechando la experiencia y elevando la productividad y rentabilidad de la entidad.

Autoridad y responsabilidad (2)

Se precisa un equilibrio entre ambas con objeto de que se eviten abusos y frustraciones. Ambas deben corresponderse y deben corresponderse en todo momento la responsabilidad del cargo con las funciones desempeñadas.

Disciplina (3)

El respeto a las normas, cultura y modos de actuación de la organización (tanto tácitos como escritos) es vital para el correcto desarrollo de la organización. Se debe fomentar la llamada auto-disciplina pero con el poder de “corregir” su falta. Ninguna entidad puede sobrevivir sin ella. El buen liderazgo es un aspecto importante para conseguir cumplir este punto.

Unidad de mando (4)

La dependencia jerárquica en el organigrama del trabajador en relación a un único jefe clarifica las órdenes y redunda en la eficacia del trabajo efectuado, se debe recordar la máxima “demasiados cocineros estropean el caldo”. La necesidad de organigramas y “cadenas de mando” claras es una necesidad vital de cualquier empresa de un modo similar al de cualquier ejercito que se precie.

Unidad de dirección (5)

El conjunto de actuaciones empresariales relacionadas con un mismo objetivo o meta deben ser planificadas, coordinadas y controladas por la misma dirección. Toda meta o logro a conseguir debe considerar un plan coordinado para ser alcanzado.

Subordinación del interés personal al interés general (6)

Las metas personales deben encontrarse en segundo plano en relación a la estrategia de la organización. Reconociendo que los intereses personales son relevantes (y cada vez más tenidos en cuenta por las áreas de recursos humanos) la entidad no debe organizarse en torno a ellos.

Renumeración (7)

Considerada como el precio por los servicios recibidos, la renumeración (incluyendo tanto los incentivos financieros como los no financieros) debe encontrarse acorde con el cargo y trabajo desarrollado y teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos aplicados, buscando la mejor satisfacción del trabajador.

Centralización / Descentralización (8)

Actualmente no existen organizaciones totalmente “puras” centralizadas o descentralizadas, las entidades buscan un “equilibrio” entre ambos extremos de modo que se evite la elevada concentración del poder (con la falta de responsabilidad de los subordinados) o la falta de autoridad (con la falta de control y desarrollo de una estrategia común). La necesidad de delegar en las organizaciones es tan necesaria como el aire que respiramos y la gestión por procesos demanda la integración de los diferentes departamentos de la organización.

Jerarquía (9)

Relacionada con la unidad de mando la necesidad de una “cadena de mando” definida es fundamental para el correcto desarrollo del trabajo en una empresa; la jerarquía o línea de autoridad es la que mantiene unidos a todos los integrantes de la organización. Sin embargo y en aras de una mayor flexibilidad se deben desarrollar sistemáticas que garanticen que en caso de necesidad la información pueda “puentear” diversos escalafones de la cadena siempre informando a los cargos intermedios. En este punto el diseño de organizaciones más horizontales o sistemáticas duales de empresas ayudan a mejorar la comunicación entre áreas y niveles y a coordinar esfuerzos. 

Orden (10)

La disposición ordenada de los recursos de la organización es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de sus actividades. En este punto el orden de los materiales conlleva a “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” y el orden social conlleva a “la persona adecuada en el lugar adecuado” en virtud de sus competencias.

Equidad (11)

Su necesidad es intrínseca del trabajo de los directivos con sus empleados. Se encuentra muy relacionada con el trato justo y el correcto liderazgo generando lealtad hacia la entidad. El desarrollo de una “ética” y unos valores sanos por parte de la Dirección redundará como mejora en el resto de la organización.

Estabilidad del personal (12)

La eficiencia en el trabajo precisa de tiempo. El conocimiento de la estructura de la organización, su cultura así como la metodología y el proceso demanda de un periodo de asimilación por parte del trabajador. Además su participación “activa” en la entidad (relacionado con la Teoría Y de McGregor y la aplicación de la Pirámide de Maslow) necesita de una cierta seguridad laboral. Los altos niveles de rotación, especialmente en ciertos puestos de relevancia, van en contra de la calidad del trabajo y el aprovechamiento de la experiencia acumulada.

Iniciativa (13)

El fomento y dirección hacia una cierta autonomía y responsabilidad asociada en las tareas de cada trabajador redunda en una mejoría de los niveles de satisfacción laboral y en un mayor trasvase de información y mejora continua de los procesos de la organización. La generación de planes no es exclusiva de la alta dirección, las opiniones y desarrollo de proyectos en todas las líneas jerárquicas debe ser incentivada (recomiendo El Gran Poder de las Pequeñas Ideas), siempre en línea con los objetivos empresariales marcados.

Espirit de Corps – Espíritu de equipo (14)

El fomento de la cooperación entre trabajadores y departamentos en línea de los objetivos estratégicos de la organización es un pilar fundamental para el desarrollo de organizaciones estables.

Cabe reseñar que Fayol también definió cinco elementos clave en la administración:

1.   Planificación. Mediante el análisis del mercado, competencia, etc. y el diseño posterior la estrategia general de la entidad.

2.  Organización. Corresponde a la definición de la estructura y recursos necesarios de la organización en aras al desarrollo correcto de la estrategia.

3.     Dirección. Mantener en marcha todas las actividades de la organización.

4.    Coordinar. Ajustar todo el trabajo de la entidad, tal y comentó Fayol “coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”.

5.   Controlar. Vigilar todo lo que ocurre en la empresa en relación a los objetivos y reglas establecidas.

El llamado Fayolismo o administración positiva determina un tipo de management centrado en estudios a nivel de dirección, entendida en toda la organización y no solo en los altos puestos de la gerencia*. Su “división” esencial es que la capacidad profesional (desarrollo de funciones técnicas, comerciales, financieras, seguridad y contables) debe incrementarse según descendemos en el organigrama de la entidad y la capacidad administrativa (coordinación del resto de funciones) se eleva según subimos en la jerarquía.

*Observación*. Recomiendo complementar la lectura con mi artículos de los 10 Principios del Management de Urwick.

Tal y como se le denominó constituye una verdadera “escuela de jefes” realizando una enorme contribución en la administración, la dirección estratégica y gestión de las empresas. Puede que haya pasado algo más de un siglo desde la enumeración de los 14 principios de Fayol pero su vigencia, con su actualización correspondiente en algunos aspectos, es más que notable.

“Elaborar un plan y asegurarse el éxito es una de las mayores satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar”.

Henri Fayol, ingeniero, científico y teórico de la administración francés del siglo XIX y XX.

Autor. Daniel Blanco