Alvin Toffler y el Cambio

 Como pensador destacado y sociólogo el estadounidense Alvin Toffler delimitó varias ideas que con los años han tenido un impacto relevante en la comprensión de los fenómenos sociales y tecnológicos de finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI. A través de sus obras se observa la transformación que la tecnología y la innovación han traído a la sociedad, la economía y la cultura.

Reseñarse que Toffler fue el primero en acuñar el término “sociedad de la información” con el objetivo de describir el mundo moderno en el que  vivimos y donde el conocimiento se ha convertido en un recurso valioso.

Su dos obras más influyentes son “El shock del futuro” y “La tercera ola” que han “puesto al día” conceptos como “sobrecarga informativa” y “ola”, los cuales han conllevado modificaciones disruptivas que han reconfigurado la estructura económica y de relaciones de las sociedades tanto a nivel individual como empresarial.

La sobrecarga informativa se produce cuando la cantidad de la información de la que se dispone excede la capacidad para su procesamiento pudiendo provocar la llamada “parálisis” en la toma de decisiones.  Por su parte la idea de ola se enmarca en tres grades movimiento históricos donde la primera ola marca la revolución agrícola que modificó la sociedad desde sociedades nómadas a asentamientos estables, la segunda ola la revolución industrial que marcó el comienzo de la producción en masa y la tercera ola implica la revolución de la información y la implementación de la tecnología avanzada.

Particularizando este concepto de “tercera ola”, ésta está configurando una sociedad globalizada, donde la información y el conocimiento se están convirtiendo en los principales motores económicos y fuerzas que están moldeando nuestro presente y nuestro futuro, redefiniendo como vivimos, trabajamos y nos relacionados y conllevando el desplazamiento de las estructuras tradicionales, tanto del poder como de las organizaciones, generando nuevas formas de organización social. La sociedad se va alejando de estructuras centralizadas de poder y producción y la economía “se mueve” hacia una mayor “personalización”. Por otro lado a nivel de empresa se están modificando ampliamente la forma de las relaciones laborales.

Otros conceptos e ideas “remarcadas” de las obras de Toffler son el “prosumidor” que se trata de la unión entre productor y consumidos y que refleja como las nuevas tecnologías permiten a las personas asumir roles activos en la producción y personalización de bienes y servicios, especialmente en el ámbito digital y la predicción de la disolución de la familia nuclear tradicional con el incremento de nuevas formas de organización familiar.

Reseñarse que “El shock del futuro” fue escrito por Toffler hace más de 50 años pero sus reflexiones en relación a la necesidad de adaptación al cambio y a la sobrecarga informativa continúan siendo relevantes actualmente. En nuestra era digital el volumen de información se ha intensificado como consecuencia al incremento de su volumen, velocidad y conjunto de datos generados.

Este fenómeno se traslada también al tejido empresarial “obligando” a las organizaciones a filtrar, priorizar con el objetivo de emplear la información de un modo efectivo. Las organizaciones tienen problemas para diferenciar entre la información relevante y trivial y la tendencia a centrarse en datos irrelevantes o no importantes, lo que puede conllevar un descenso de la productividad y problemas para definir sus objetivos empresariales. Actuaciones como el desarrollo de habilidades de alfabetización digital, desarrollo de actuaciones de gestión efectiva del tiempo, el establecimiento de límites para el consumo de información y la toma de descansos regulares son aspectos a considerar para “defender” a los integrantes de la organización.

Toffler, en sus obras, defiende la necesidad de aprender y “reaprender” continuamente, tanto como individuos como organizaciones, como una de las habilidades clave para sobrevivir y prosperar en un mundo en “modificación continua”, remarcando la importancia de la adaptabilidad y flexibilidad en la era de la información. Como resumen, los principios de Alvin Toffler, destacan la importancia de entender los cambios sociales y tecnológicos como procesos continuos que precisan de una adaptación constante y que permite enfrentarnos a los desafíos y oportunidades que se van generando en la era digital.

“El cambio es el proceso en el que el futuro invade nuestras vidas.” Alvin Toffler, escritor y sociólogo estadounidense, siglos XX y XXI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Matriz de Einsenhower

El llamado Principio o Matriz de Eisenhower tiene su origen en la capacidad de trabajo de este general, que llegó a presidente de los Estados Unidos. 

Esta dinámica fue popularizada por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. 

La matriz sitúa y prioriza nuestra carga de trabajo bajo dos principios: urgencia de la tarea y relevancia o importancia de la misma.

Determina un marco de trabajo simple para priorizar nuestras tareas y administrar la carga de trabajo. Se trata de un modelo sencillo y práctico donde se sitúan, previa valoración, los temas pendientes de ejecución y cuyo objetivo final es la gestión óptima de nuestro tiempo con el fin de elevar nuestra productividad.

Podemos definir las tareas urgentes como aquellas que no pueden evitarse en el desarrollo de nuestro trabajo y por tanto requieren una atención inmediata. Por otro lado las tareas importantes requieren, por nuestra parte una mayor planificación y suelen contribuir a la consecución de nuestros objetivos y metas a largo plazo.

La Matriz de Eisenhower queda definida del siguiente modo:

Cuadrante I (realizar ya). Representa la combinación de lo importante y lo urgente y suele conllevar el conjunto de problemas apremiantes o situaciones de “crisis inminentes”, por ejemplo tareas o proyectos cuyo vencimiento o fecha límite está muy próxima (los que nos dedicamos a la consultoría de calidad en alguna ocasión nos ha pasado con las fechas de auditorías).

Cuadrante II (reservar tiempo para hacerlo). Recoge nuestros trabajos con una elevada importancia pero con menor urgencia ya que su “plazo límite” es mucho mayor en el tiempo. Suele abarcar el cultivo de nuestra capacitación, relaciones personales, estudio de oportunidades o planificación de nuestro futuro. Debería ser el cuadrante al que deberíamos prestar una mayor atención ya que una orientación hacia las debilidades y oportunidades futuras garantizará en el tiempo menores actuaciones en el cuadrante I.

Cuadrante III (delegar o replantear). Este punto abarca todo aquello que es urgente pero no importante representando todas las emergencias e intereses de otros que requieren nuestra atención. Dentro de este grupo están las interrupciones, las reuniones el apoyo solicitado en algún proyecto o trabajo por algún compañero o colaborador, etc.

Cuadrante IV (replantear o eliminar). Tareas sin importancia ni urgencia. Son trabajos que deberían abordarse cuando el resto de trabajos se han concluido y deberíamos revisar previamente si deben “delegarse” o directamente desecharse.

 

Reseñarse que "detrás" de la Matriz de Eisenhower está la "sombra" del famoso Diagrama de Pareto cuyo principio viene representado en que el 80 % de los resultados pueden lograrse mediante el 20 % del esfuerzo.

Mediante la asignación de cada tarea pendiente a uno de los cuadrantes de la matriz resulta sencillo la comprobación del conjunto de trabajos que realmente precisan de nuestra atención así como de aquellas que pueden posponerse (o planificarse) para más adelante. El desarrollo de la matriz ayuda a enfocarnos en nuestros proyectos y metas a largo plazo pues nuestra “mayor carga de trabajo” debería desarrollarse en el segundo cuadrante. El principio de Eisenhower nos permite organizar nuestra carga de trabajo mediante la optimización de nuestro tiempo y la concentración en las tareas más relevantes. Su objetivo es “liberar tiempo” que podemos emplear en cosas fundamentales de modo que contribuyan a nuestra consecución de metas y objetivos*.

Nota*. Tal y como comentó alguien “una forma de avanzar es trabajar cuando toca, jugar cuando toca y no mezclar nunca ambas cosas”.

 

Lógicamente la aplicación de la Matriz de Eisenhower “demanda” una actuación cíclica debiendo efectuar su revisión prácticamente diariamente de modo que podamos “actualizar” sus datos en los diversos cuadrantes suponiendo un ciclo de mejora continua particular en su aplicación.

La matriz tiene que ver principalmente con la gestión del tiempo, con las actuaciones que debemos “cerrar” a corto plazo teniendo el “calendario” en mente, que es el que “posee” las tareas, los plazos y las metas a conseguir. Su mero planteamiento “nos obliga” a delimitar nuestras prioridades en especial al marcar el cuadrante II y nos ayuda al planteamiento de nuestra visión y misión particulares pues indirectamente delimitará las tareas asociadas a los cuadrantes III y IV.

La aplicación del principio de Eisenhower nos ayuda a delimitar donde poner nuestra atención en cada momento y a programar nuestro futuro observando y anticipándonos a los cambios y oportunidades que se nos van presentando.

“No se posible comprar o alquilar más tiempo. La oferta de tiempo es totalmente inelástica: por muy alta que sea la demanda, la oferta no aumenta.”

Thomas Alva Edison, inventor, científico y empresario estadounidense (siglos XIX y XX).

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.

Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.

-      Planeación determinando qué se va a hacer.

-      Organización que indica cómo se va a efectuar.

-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.

-      Dirección que “vigilará” su realización.

-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.

Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios de gestión o management que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:

Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.

Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.

Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.

Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.

Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.

Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.

Coordinación (8)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.

Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.

Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados (este punto es compartido por Covey en su "Liderazgo basado en Principios").

El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.

“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.

Autor. J. Daniel Blanco

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. 

De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.

Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.

Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.

Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.

Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.

En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Este factor es muy importante en entornos cambiantes ya que la demora en su consecución podría tener consecuencias imprevistas. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.

Los Objetivos SMART (II)

La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios. Esta metodología es la que actualmente se está aplicando en las actuales Revisiones del Sistema en el ámbito de la calidad.

Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA (y forma parte de la filosofía de Crosby) pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la dirección estratégica de la empresa.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco