El planteamiento de objetivos en los nuevos Sistemas de Gestión de Calidad

 

Con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración por parte de las empresas del enfoque basado en riesgo como punto relevante en la implementación y mejora continua de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad, la programación y planteamiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones ha “vivido” una fuerte modificación.

Ya desde hace unos años la dinámica de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión sigue la metodología SMART.

De este modo su redacción es más específica y sin lugar a confusión, determina unos hitos medibles con objeto de comprobar su posterior evolución y los objetivos se "redactan" como alcanzables teniendo en cuenta los recursos de la entidad de un modo realista y lógicamente acotados en el tiempo tanto ellos como sus diferentes fases.

Sin embargo y con la consideración como principio de los Sistemas de Gestión del llamado enfoque basado en riesgos y su “cobertura” global de una dinámica preventiva en el planteamiento de los objetivos, se han ampliado sus “requisitos” de entrada más allá de la evolución de sus propios procesos internos y de las consideraciones de sus clientes.

La necesidad de la consideración del contexto externo que rodea a las empresas ha conllevado a una “ampliación” del conjunto de información gestionada por las organizaciones dentro de sus Sistemas de Calidad y a la necesidad de una mayor integración de los mismos en la estrategia “real” de las entidades*.

 

Nota*. Muchas entidades ya determinan como Dirección de Calidad a los antiguos Responsables de la Dirección, cargo “desaparecido” en la versión de 2015 de la ISO 9001 pero que de “facto” todavía se encuentra operativo en muchas organizaciones.

 

De este modo el planteamiento de los objetivos y mejoras en los Sistemas de Gestión se “entroncan”, vía análisis de riesgos y oportunidades, con la revisión de los requisitos de los grupo de interés que afectan o influyen en la organización, el análisis del contexto en el cual “se mueve/influye” la entidad (y que muchas empresas han “trasladado” a un análisis DAFO) y tal y como se venía realizando desde casi 20 años considerando la evolución de los propios procesos que conforman la entidad de modo que su planteamiento sigue un modelo basado prácticamente en el llamado "análisis de brechas".

Bajo esta “perspectiva” el proceso de planteamiento y seguimiento de los objetivos de la organización se vuelve más dinámica pues al tener “su punto de entrada” en el análisis de riesgos y oportunidades y encontrarse sujeto al “influjo” tanto de factores internos como de factores externos. Las modificaciones de éstos “obligan” al replanteo de la estrategia de la organización con una mayor periodicidad que el año (requisito mínimo en los Sistemas de Gestión). Situaciones como las vividas del COVID19 son un claro ejemplo de este particular donde la irrupción de este suceso a comienzos de 2020 ha llevado a las organizaciones a incorporar este apartado en su dinámica de valoración de riesgos y ha afectado en mayor medida a sus objetivos planteados a comienzos de año.

Un punto “ganado” con esta sistemática de planteamiento de los objetivos en los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido su mayor “enlace” con la estrategia real de la organización ya que al considerar en los Sistemas los aspectos que “rodean” y “tienen influencia” en la entidad los propios Sistemas de Gestión se sitúan más en consonancia con los propios objetivos empresariales marcados por las empresas “rebajando” de un modo significativo al antigua “dicotomía” existente entre los Sistemas de Gestión de Calidad y la realidad empresarial.

Este “enlace” con la estrategia “real” de la organización también ha conllevado un mayor control de la realidad de los recursos limitados de las empresas, factor hasta hace poco muy poco considerado en los Sistemas de Gestión de la Calidad. La consideración de parámetros económicos en las entidades así como de aspectos de la propia cultura de las entidades han “concedido” a los objetivos de una mayor “realidad” y “acierto” en su planteamiento como consecuencia de su mayor “sintonía”.

Hay que destacar que la “obligatoriedad” de que la calidad sea “liderada” por algún cargo de la alta dirección también ha supuesto un “empuje” en su consideración dentro de las empresas obligando en prácticamente todas las entidades a “acoger” datos de análisis más allá de los demandados por las normas de referencia y a integrarlos en el día a día de las organizaciones.

Como último aspecto a considerar es la mayor consideración de las situaciones de cambio (tan comunes en los últimos años) en los Sistemas de Calidad. 

La consideración de “una realidad” más allá de los límites de la organización “nos obligan” a tener en cuenta situaciones que antes la calidad “pasaba por alto” y a integrar nuestras actuaciones de un modo relativamente programado y ordenado que generalmente se “traduce” en objetivos empresariales.

La “unificación” de estrategias mediante la integración de sus análisis de calidad en la acciones directivas de las organizaciones y la “permeabilización” de los propios Sistemas de Gestión con valores y datos más allá de sus cuadros de procesos estandarizados concede una fuerte ventaja competitiva a las entidades que logran aunar ambos sistemas consiguiendo que la calidad sea realmente una metodología de trabajo y gestión empresarial y que el planteamiento de sus objetivos y líneas de mejora considere algo más que parámetros netamente económicos.

 

“Ve tan lejos como puedas ver; cuando llegues allí, serás capaz de mirar más lejos.”

J. P. Morgan, empresario y banquero estadounidense (siglos XIX y XX)

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Revisión del Sistema en Calidad

Constituye uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma 9001. Recogido en el apartado 9 de la norma de referencia conlleva la necesidad de revisar una serie de aspectos del sistema de un modo obligado. Sin embargo y como consecuencia lógica de la necesidad de llevar a cabo un análisis empresarial la Revisión del Sistema (o Comité de Calidad para los que ya llevamos años en esto) incluye el control y valoración de más elementos de entrada que los básicos requeridos.

Debe tenerse en cuenta que para muchas organizaciones la Revisión (anual) del Sistema se ha convertido en una herramienta estratégica pues sus elementos de entrada, el análisis efectuado y las conclusiones recogidas determinan el conjunto de objetivos y mejoras que la empresa plantea, generalmente, para el siguiente periodo anual*.

*Nota. Pueden plantearse (y de hecho así se hace en no pocas ocasiones) actuaciones para más allá de un año, sin embargo siempre deben “ser revisadas” a la conclusión del año pudiendo llevar a una “redefinición” de las mismas.

Reseñarse que la Revisión del Sistema suele efectuarse a principios de año con una cadencia anual. Esto viene dado tanto como consecuencia de ser un requisito de la norma de calidad como por la necesidad de lógica empresarial de efectuar un análisis de datos anual así como el planteamiento de actuaciones estratégicas para el siguiente periodo anual.

Como guía de desarrollo de cualquier Revisión pueden considerarse los siguientes puntos: revisión general de indicadores, datos en relación a la evolución de los procesos del sistema, datos de información de clientes, resultados de auditorías, evolución de acciones, evolución de mejoras y objetivos, análisis del contexto, requisitos de partes interesadas y determinación de riesgos y oportunidades quedando como parte final el planteamiento de mejoras y objetivos para el siguiente periodo anual.

1.    Revisión General de Indicadores

Como punto de partida en la Revisión del Sistema se suele comprobar la evolución de los indicadores (o KPIs) planteados por la organización en la anterior Revisión del Sistema. El análisis a efectuar dependerá de la frecuencia de las reuniones de calidad planteadas por el propio sistema de gestión (mensual, trimestral o cuatrimestral) efectuándose generalmente un primer análisis por excepción donde se valoran los “datos” fuera de rango.

2.    Evolución de los procesos

Este punto suele subdividirse en tantos apartados como procesos operativos haya definido la empresa. Su distribución depende de cada organización pero en líneas generales suelen analizarse: ofertas o pedidos de clientes, evolución de compras y comportamiento de proveedores, datos de prestación del servicio* (global y por línea de negocio), aspectos relacionados con recursos humanos y gestión de la infraestructura.

Observación*. Depende de cada entidad aunque generalmente se revisan los números de pedidos atendidos, horas desarrolladas, encargos fabricados, etc. También se analiza el trabajo de subcontratistas o colaboradores así como los valores asociados de evolución de facturación.

Reseñarse que cada proceso suele relacionarse con su indicador o indicadores correspondientes comprobando su evolución y que los datos comentados suelen compararse con periodos anuales precedentes de modo que pueda verse claramente la evolución en el tiempo de los valores analizados (tanto en valor absoluto como en relación a sus indicadores).

3.    Datos de Información de Clientes

Este punto, por regla general, suele dividirse en dos apartados: estudio de las reclamaciones de clientes y análisis de opiniones/encuestas de los clientes*.

Observación*. La opinión de los clientes en la mayoría de las ocasiones (99,9 %) suele recogerse mediante encuestas de satisfacción.

Ambos aspectos ofrecen información vital de entrada para la Revisión y su correcto análisis proporciona la visión general que nuestros clientes tienen de nuestra entidad.

4.    Resultados de Auditorías

Incluido en la versión de 2015 dentro del apartado de Evolución del Desempeño sin embargo se suele situar como información de entrada en la Revisión del Sistema. Los datos, tanto de las desviaciones como de las observaciones recogidas en los informes de auditoría llevadas a cabo durante el periodo analizado así como de los diversos Planes de Acciones Correctivas adoptados por la entidad, conforman una información valiosa a tener en cuenta en la mejora y evaluación de nuestro Sistema de Gestión.

La necesidad de su realización por personal independiente esta fuera de toda discusión pues los sistemas de calidad necesitan esta “visión” que se integra en los principios de auditoría.

5.    Evolución de No Conformidades y Acciones

Muchos Sistemas y en especial en organizaciones pequeñas y medianas, han desarrollado sus actuaciones correctivas correctivas como acciones para la gestión de sus no conformidades graves o recurrentes, como consecuencia de este particular este apartado se separa al ofrecer información de aspectos y “fallos” relevantes del Sistema de Calidad*.

Nota*. Muchas organizaciones mantiene la figura de la acción preventiva que ha evolucionado a acción de mejora y suele tener como origen el desarrollo de objetivos y mejoras planteados o el tratamiento de observaciones de clientes, partes interesadas o auditorías.

Por su parte el control de las no conformidades/desviaciones puede llevarse a cabo en este punto aunque yo particularmente las analizo en cada uno de los procesos analizados (punto 2) pues suelen estar vinculadas en muchas ocasiones a indicadores particulares. Parece lógico que si analizamos los datos de compras tengamos en cuenta los errores de proveedores como parte del proceso analizado.

6.    Evolución de Mejoras/Objetivos

Se revisa la evolución así como el grado de consecución tanto de los objetivos como de las mejoras planteadas en la anterior Revisión del Sistema efectuada. El análisis conlleva la delimitación de los motivos de la no ejecución de alguna de las actuaciones previstas y la no realización de alguna mejora o consecución de los objetivos. Lógicamente este apartado está relacionado con el resto de puntos del acta y en especial con el control de proceso (punto 2).

7.    Análisis del Contexto y Partes Interesadas

Constituye uno de los nuevos apartados de la versión de 2015. Normativamente no es de obligación en la Revisión del Sistema sin embargo, y debido a una secuencia lógica, los datos necesarios para este análisis provienen de la evolución de los procesos, la opinión de nuestros grupos de interés así como el impacto del “entorno” que rodea a nuestra organización. Para este último punto puede emplearse el análisis PEST de modo que se obtenga una imagen general de la “situación” de la empresa en su mercado.

La revisión de estos tres factores “concede” un punto de partida para el posterior análisis de riesgos y oportunidades ofreciendo el llamado contexto de la entidad.

8.    Determinación de Riesgos y Oportunidades

Continuación lógica del apartado anterior. La información que tanto los procesos como nuestras partes interesadas y nuestro entorno empresarial aportan a nuestro Sistema de Gestión “cristalizan”, vía análisis DAFO, en una serie de riesgos (aspectos negativos) y oportunidades (aspectos positivos).

La valoración de la relevancia de cada riesgo u oportunidad dependerá de la sistemática de puntuación delimitada por cada empresa, siendo una de las posibilidades la matriz de probabilidad del suceso por el impacto del mismo así como un “escalado” de las actuaciones a efectuar en función de la valoración final registrada.

9.    Planteamiento de Mejoras y Objetivos

Desarrolla el apartado final de los Comités de Calidad plasmando y planificando las líneas estratégicas a desarrollar por el Sistema de Gestión de Calidad para el siguiente periodo anual. Los objetivos deben “desplegarse” incluyendo los recursos necesarios y los responsables correspondientes de ejecución y control de las actuaciones así como el espacio temporal de desarrollo de sus metas o actuaciones relacionadas.

Su planteamiento y metodología deberías seguir la sistemática SMART y encontrarse en línea con la estrategia y visión de la organización.

10. Conclusiones

Lógicamente no constituye un apartado de norma pero generalmente lo informes de revisión suelen acabar con un resumen de los datos relevantes analizados así como de las principales actuaciones adoptadas*.

Nota*. También lo he incluido porqué queda mejor un decálogo que un artículo con nueve puntos.

Como consultores de calidad buena parte de nuestro trabajo en organizaciones, donde el Sistema de Gestión está fuertemente implementado, conlleva el apoyo en la sistemática de análisis de datos y apoyo al planteamiento de objetivos y mejoras así como participar en el control y seguimiento posterior de las actuaciones planteadas.

La Revisión del Sistema delimita la evaluación del desempeño del sistema de calidad en la organización y ofrece una “foto” de la empresa correspondiente a un periodo anual con sus logros y errores en dicho periodo siendo relevante hacer una comparación de esa “instantánea” con periodos precedentes con el fin de ampliar nuestro marco de referencia y contexto del análisis.

“En Dios creemos, los demás que traigan datos.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor. Daniel Blanco

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. 

De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.

Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.

Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.

Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.

Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.

En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Este factor es muy importante en entornos cambiantes ya que la demora en su consecución podría tener consecuencias imprevistas. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.

Los Objetivos SMART (II)

La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios. Esta metodología es la que actualmente se está aplicando en las actuales Revisiones del Sistema en el ámbito de la calidad.

Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA (y forma parte de la filosofía de Crosby) pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la dirección estratégica de la empresa.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

La Gestión por Objetivos (Drucker)

La Gestión por Objetivos (I)

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

-       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

-   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

-      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

La Gestión por Objetivos (II)

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

-      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

-   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

-   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

-       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

-      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.


La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alonso