Objetivos, Calidad y Estrategia

Uno de los puntos más relevantes de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad es el planteamiento y seguimiento de los Objetivos de la organización. Su fuerte vinculación con la estrategia empresarial correspondiente es un requisito clave para lograr su consecución.

En primer lugar tenemos que considerar la evolución en los últimos años de los sistemas de calidad. De la mano de la revisión de la norma 9001 efectuada en el año 2015, la calidad se ha vuelto “más global” demandando que las empresas consideren dentro de sus análisis de datos la evolución del entorno donde se desarrollan. 

Hasta la versión de 2015 los sistemas de gestión de calidad priorizaban la evolución de sus procesos operativos. Los sistemas se organizaban en función del flujo de trabajo de las empresas considerando la vinculación entre sus diferentes procesos que la componen. Los líderes de la organización “delimitaban” una dinámica de ejecución de cada proceso que eran controlados vía indicadores(KPIs) para garantizar su conformidad con las líneas de actuación de la entidad. La información suministrada por el propio sistema se empleaba por la Dirección de la organización para el planteamiento de los objetivos y actuaciones correspondientes, generalmente definidas para el siguiente periodo anual.

Se debe reseñar que la dinámica expuesta en el párrafo anterior se mantiene pues la base del planteamiento de los objetivos de las empresas tiene como referente la evolución de sus procesos a lo largo del año precedente, sin embargo con la llegada de la norma 9001:2015 las entidades tienen obligación de considerar, de cara a la evolución de su empresa, los requisitos de sus partes interesadas y la evolución del entorno de que rodea a la organización.

En relación a las partes interesadas y a lo largo de su actividad, las organizaciones, deben ir recogiendo la información pertinente que tanto proveedores, clientes, personal, etc. pueda ser de relevancia para el desarrollo de su sistema de calidad. Diversas “sensibilidades” se dan cabida en el ecosistema de la empresa y sus demandas deben ser por lo menos analizadas de cara al planteamiento posterior de los objetivos de la entidad.

Por su parte el entorno que rodea a la organización se encuentra muy relacionado con la situación del mercado donde opera (o pretende desarrollarse) la entidad. La empresas suelen recurrir a herramientas de análisis PEST y DAFO de modo que, desde una perspectiva se determinen los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en el “camino” a desarrollar por la organización y por otro lado, vía análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se pueda delimitar y ordenar toda la información que pueda recogerse, tanto desde el punto de vista interno a la organización como desde la perspectiva externa a la misma y de igual forma delimitar tanto los puntos positivos de la organización como sus valores negativos o posibles a mejorar.

Teniendo en cuenta estos aspectos: evolución interna de procesos, información sobre partes interesadas y evolución del medio ambiente que rodea la organización, la norma de referencia demanda la realización de un análisis de riesgos y oportunidades que “actúa” de puente entre la información registrada y la determinación de los aspectos prioritarios que la empresa tiene que abordar para su desempeño satisfactorio. A lo largo de todo este proceso y en especial en este punto es cuando entra como factor determinante el liderazgo de la entidad y la estrategia de la organización. Todo el análisis llevado a cabo y el conjunto de factores analizados debe efectuarse en relación a las necesidades y líneas de actuación generales de la entidad. La necesidad de que en este “proceso” participen todos los departamentos y responsables de la organización en vital para la correcta determinación de los riesgos y oportunidades que “rodean” a la entidad y con ello al planteamiento posterior de objetivos empresariales que se encuentren en línea con la estrategia general y los valores de la empresa.

Los objetivos de los sistemas de gestión de calidad tienen que ser también objetivos estratégicos de la Dirección de la misma, el sistema de calidad es partícipe activo del desarrollo del trabajo efectuado y su correcto diseño así como la implicación en el mismo del personal de todos los departamentos y situación en la escala de la organización es un punto vital para su correcta planificación y desarrollo.

Bajo estas premisas y considerando como punto de partida en el planteamiento de los objetivos empresariales el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades efectuado por la organización, ésta analiza y prioriza las acciones que el corto y medio plazo la empresa tiene que desarrollar, considerando en todo momento los recursos de la organización, tanto internos como aquellos a los que puede acceder.

El planteamiento de los objetivos en los sistemas de gestión de calidad actuales, de un modo general, sigue la metodología SMART. Las actuaciones se plantean de un modo específico, con unas acciones medibles para comprobar el grado de consecución, alcanzables, relevantes (tienen que tener su importancia para la organización, de ahí la necesidad de su integración con la estrategia general) y acotados temporalmente (su programación y la definición de las metas que los componen deben estar “marcados” en el tiempo). Desde el punto de vista de la calidad lógicamente los objetivos deben delimitar los correspondientes responsables de actuación así como el conjunto de los recursos necesarios para lograr su consecución. Su seguimiento y control es un requisito obligatorio de cualquier sistema de calidad actual.

Reseñarse que, dentro de todo este entramado, la delimitación de los objetivos por parte de cualquier organización, tiene que tener en consideración los valores imperantes en la empresa. Desde mi experiencia como consultor, la determinación de actuaciones que incumplan esta regla suele estar condenada al fracaso.

El desarrollo correcto de un buen sistema de gestión de calidad por parte de una organización garantiza la mejora progresiva del trabajo efectuado, siendo uno de los actores dominantes el planteamiento y consecución de los objetivos planteados, de ahí que su correcto marcado, teniendo en cuenta el mayor número de factores relevantes, sea un aspecto fundamental para garantizar el éxito de cualquier organización.

 

El éxito no es ni mágico ni misterioso, es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos. Jim Rohn, empresario estadounidense del siglo XX.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

El Bucle OODA de Boyd

Desarrollado por John Boyd como herramienta de toma de decisiones durante el combate aéreo, el bucle o ciclo OODA (Observación, Orientación, Decisión y Actuación) hace años que “atravesó” los límites militares para considerarse una herramienta estratégica en la gestión de las organizaciones que debe tenerse en cuenta a la hora del planteamiento de objetivos y toma de decisiones.

El modelo consta de cuatro partes o etapas diferenciadas:

Observación (Observe). Primera fase de recopilación de información de todas las fuentes posibles y siempre teniendo en cuenta que las decisiones posteriores que se determinen siempre estarán basadas en información “incompleta”. Se recogen datos especialmente de lo que sucede en nuestros grupos de interés teniendo en cuenta las áreas en las que la empresa puede “moverse” y se consideran escenarios que pueden influir en la entidad a medio o largo plazo.

Orientación (Orient). En esta etapa se delimita el significado de los datos. Suele emplearse una combinación de respuestas analíticas e intuitivas de modo que se facilite la comprensión del suceso y se mejore el análisis de datos recopilados. Se considera el “interior” de la propia organización y aspectos relativos a su cultura de empresa y a su capital humano, así como su misión y visión, pues estos aspectos condicionan en gran parte las opciones de decisión posteriores.

Decisión (Decide). La tercera etapa consiste en determinar la línea de actuación se debe seguir por la empresa para obtener el mejor resultado, viene condicionado en gran medida por la etapa anterior donde se han considerado todos los factores existentes. Conlleva una responsabilidad como consecuencia del grado de incertidumbre que siempre tiene el futuro.

Acción (Act). Etapa final donde se lleva a la práctica y se desarrolla la decisión y actuación planteada en la fase anterior. Se trata de la etapa más visible en las organizaciones al efectuarse la implementación del análisis de las tres fases precedentes. La actuación será patente para los grupos de interés implicados: personal, proveedores, clientes, etc. y por lógica deberá ir alineada con la misión y los valores compartidos por la organización.

Se trata de un modelo cíclico que exige a los directivos y líderes de las organizaciones evaluar los resultados de la actuación emprendida, de modo que volvamos a tener nuevos datos repitiendo las fases del bucle y “replanteando” nuevas acciones hasta conseguir el mejor resultado*.

Nota*. Cualquier decisión adoptada se considera como la mejor estimación de lo que es más adecuado en un determinado momento con los datos que se tienen entonces. El bucle OODA nos lleva a ir “refinando” las decisiones iniciales según vamos teniendo más información.

 Reseñarse que se trata de un bucle dinámico (se autoalimenta de resultados y conlleva una revisión de las acciones), rápido (aspecto relativamente menos relevante en el mundo de la empresa aunque su consideración es importante en la adopción de actuaciones) y reactivo (las actuaciones se toman tras un análisis de la situación y revisando los datos que se tienen, no existe “anticipación al futuro”).

Dentro de las organizaciones las dos primeras etapas del bucle OODA se suelen apoyar en un análisis del contexto de la empresa así como de la evolución del mercado y competidores considerando también los recursos propios con los que cuenta la entidad. 

Se suelen emplear herramientas tales como el análisis PEST y la matriz DAFO para comprobar fortalezas y debilidades de nuestra organización y dar una primera orientación a la decisión o acciones que luego se desarrollarán.

Es de reseñar que el ciclo OODA da mucha relevancia a la intuición entendida como el conocimiento tácito que un individuo o en este caso una empresa desarrolla como resultado de sus experiencias pasadas así como del aprendizaje*. Este conocimiento se asienta en lo más profundo del subconsciente de la organización hasta que se necesita.

Observación*. Baste como ejemplo la actuación de muchas empresas para afrontar la actual crisis provocada por el COVID-19 que han considerado un escenario “parecido” al de la anterior crisis económica para la adopción de actuaciones.

Como nota al ciclo OODA los que nos dedicamos a la consultoría de calidad podemos compararlo con el ciclo de mejora continua o de Deming basado en las premisas de planificar, hacer, chequear/revisar y actuar. Su estructura es muy parecida aunque el bucle OODA remarca más el análisis preliminar e incide más en la metodología de toma de decisiones, aspectos que en la práctica el ciclo de Deming incluye dentro del proceso de planificación. Por otro lado ambos se retroalimentan y “llevan” la mejora continua en su ADN.

Se considera por muchos que el bucle OODA es la clave para las organizaciones más efectivas, tanto desde su nivel “táctico” como estratégico. Su relación directa con la gestión por objetivos  y con una elevada descentralización y mayor horizontalidad de las organizaciones “promueve” el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de su personal por lo que la empresa estaría mejor preparada para situaciones de cambio y demandando un elevado grado de confianza de todas las áreas y procesos de la entidad así como un conocimiento compartido*.

Nota*. Robert Greene escritor de estrategia defendió en su publicación “OODA and You, 2007) que el ciclo OODA era “profundamente relevante para cualquier tipo de entorno competitivo: negocios, política, deportes, etc., siendo la base de la lucha de los organismos para sobrevivir”.

 La conclusión es que la empresa que “se mueva” más rápidamente a través del bucle gana una gran ventaja competitiva sobre sus competidores reduciendo la capacidad de éstos de forma efectiva. La premisa del bucle OODA es que más relevante que el cambio es la velocidad del cambio.

“Las nuevas oportunidades surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia, la ciencia, la ingeniería y los negocios.”

John Boyd, piloto de combate, formador y teórico de estrategia estadounidense (s. XX).

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Revisión del Sistema en Calidad

Constituye uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma 9001. Recogido en el apartado 9 de la norma de referencia conlleva la necesidad de revisar una serie de aspectos del sistema de un modo obligado. Sin embargo y como consecuencia lógica de la necesidad de llevar a cabo un análisis empresarial la Revisión del Sistema (o Comité de Calidad para los que ya llevamos años en esto) incluye el control y valoración de más elementos de entrada que los básicos requeridos.

Debe tenerse en cuenta que para muchas organizaciones la Revisión (anual) del Sistema se ha convertido en una herramienta estratégica pues sus elementos de entrada, el análisis efectuado y las conclusiones recogidas determinan el conjunto de objetivos y mejoras que la empresa plantea, generalmente, para el siguiente periodo anual*.

*Nota. Pueden plantearse (y de hecho así se hace en no pocas ocasiones) actuaciones para más allá de un año, sin embargo siempre deben “ser revisadas” a la conclusión del año pudiendo llevar a una “redefinición” de las mismas.

Reseñarse que la Revisión del Sistema suele efectuarse a principios de año con una cadencia anual. Esto viene dado tanto como consecuencia de ser un requisito de la norma de calidad como por la necesidad de lógica empresarial de efectuar un análisis de datos anual así como el planteamiento de actuaciones estratégicas para el siguiente periodo anual.

Como guía de desarrollo de cualquier Revisión pueden considerarse los siguientes puntos: revisión general de indicadores, datos en relación a la evolución de los procesos del sistema, datos de información de clientes, resultados de auditorías, evolución de acciones, evolución de mejoras y objetivos, análisis del contexto, requisitos de partes interesadas y determinación de riesgos y oportunidades quedando como parte final el planteamiento de mejoras y objetivos para el siguiente periodo anual.

1.    Revisión General de Indicadores

Como punto de partida en la Revisión del Sistema se suele comprobar la evolución de los indicadores (o KPIs) planteados por la organización en la anterior Revisión del Sistema. El análisis a efectuar dependerá de la frecuencia de las reuniones de calidad planteadas por el propio sistema de gestión (mensual, trimestral o cuatrimestral) efectuándose generalmente un primer análisis por excepción donde se valoran los “datos” fuera de rango.

2.    Evolución de los procesos

Este punto suele subdividirse en tantos apartados como procesos operativos haya definido la empresa. Su distribución depende de cada organización pero en líneas generales suelen analizarse: ofertas o pedidos de clientes, evolución de compras y comportamiento de proveedores, datos de prestación del servicio* (global y por línea de negocio), aspectos relacionados con recursos humanos y gestión de la infraestructura.

Observación*. Depende de cada entidad aunque generalmente se revisan los números de pedidos atendidos, horas desarrolladas, encargos fabricados, etc. También se analiza el trabajo de subcontratistas o colaboradores así como los valores asociados de evolución de facturación.

Reseñarse que cada proceso suele relacionarse con su indicador o indicadores correspondientes comprobando su evolución y que los datos comentados suelen compararse con periodos anuales precedentes de modo que pueda verse claramente la evolución en el tiempo de los valores analizados (tanto en valor absoluto como en relación a sus indicadores).

3.    Datos de Información de Clientes

Este punto, por regla general, suele dividirse en dos apartados: estudio de las reclamaciones de clientes y análisis de opiniones/encuestas de los clientes*.

Observación*. La opinión de los clientes en la mayoría de las ocasiones (99,9 %) suele recogerse mediante encuestas de satisfacción.

Ambos aspectos ofrecen información vital de entrada para la Revisión y su correcto análisis proporciona la visión general que nuestros clientes tienen de nuestra entidad.

4.    Resultados de Auditorías

Incluido en la versión de 2015 dentro del apartado de Evolución del Desempeño sin embargo se suele situar como información de entrada en la Revisión del Sistema. Los datos, tanto de las desviaciones como de las observaciones recogidas en los informes de auditoría llevadas a cabo durante el periodo analizado así como de los diversos Planes de Acciones Correctivas adoptados por la entidad, conforman una información valiosa a tener en cuenta en la mejora y evaluación de nuestro Sistema de Gestión.

La necesidad de su realización por personal independiente esta fuera de toda discusión pues los sistemas de calidad necesitan esta “visión” que se integra en los principios de auditoría.

5.    Evolución de No Conformidades y Acciones

Muchos Sistemas y en especial en organizaciones pequeñas y medianas, han desarrollado sus actuaciones correctivas correctivas como acciones para la gestión de sus no conformidades graves o recurrentes, como consecuencia de este particular este apartado se separa al ofrecer información de aspectos y “fallos” relevantes del Sistema de Calidad*.

Nota*. Muchas organizaciones mantiene la figura de la acción preventiva que ha evolucionado a acción de mejora y suele tener como origen el desarrollo de objetivos y mejoras planteados o el tratamiento de observaciones de clientes, partes interesadas o auditorías.

Por su parte el control de las no conformidades/desviaciones puede llevarse a cabo en este punto aunque yo particularmente las analizo en cada uno de los procesos analizados (punto 2) pues suelen estar vinculadas en muchas ocasiones a indicadores particulares. Parece lógico que si analizamos los datos de compras tengamos en cuenta los errores de proveedores como parte del proceso analizado.

6.    Evolución de Mejoras/Objetivos

Se revisa la evolución así como el grado de consecución tanto de los objetivos como de las mejoras planteadas en la anterior Revisión del Sistema efectuada. El análisis conlleva la delimitación de los motivos de la no ejecución de alguna de las actuaciones previstas y la no realización de alguna mejora o consecución de los objetivos. Lógicamente este apartado está relacionado con el resto de puntos del acta y en especial con el control de proceso (punto 2).

7.    Análisis del Contexto y Partes Interesadas

Constituye uno de los nuevos apartados de la versión de 2015. Normativamente no es de obligación en la Revisión del Sistema sin embargo, y debido a una secuencia lógica, los datos necesarios para este análisis provienen de la evolución de los procesos, la opinión de nuestros grupos de interés así como el impacto del “entorno” que rodea a nuestra organización. Para este último punto puede emplearse el análisis PEST de modo que se obtenga una imagen general de la “situación” de la empresa en su mercado.

La revisión de estos tres factores “concede” un punto de partida para el posterior análisis de riesgos y oportunidades ofreciendo el llamado contexto de la entidad.

8.    Determinación de Riesgos y Oportunidades

Continuación lógica del apartado anterior. La información que tanto los procesos como nuestras partes interesadas y nuestro entorno empresarial aportan a nuestro Sistema de Gestión “cristalizan”, vía análisis DAFO, en una serie de riesgos (aspectos negativos) y oportunidades (aspectos positivos).

La valoración de la relevancia de cada riesgo u oportunidad dependerá de la sistemática de puntuación delimitada por cada empresa, siendo una de las posibilidades la matriz de probabilidad del suceso por el impacto del mismo así como un “escalado” de las actuaciones a efectuar en función de la valoración final registrada.

9.    Planteamiento de Mejoras y Objetivos

Desarrolla el apartado final de los Comités de Calidad plasmando y planificando las líneas estratégicas a desarrollar por el Sistema de Gestión de Calidad para el siguiente periodo anual. Los objetivos deben “desplegarse” incluyendo los recursos necesarios y los responsables correspondientes de ejecución y control de las actuaciones así como el espacio temporal de desarrollo de sus metas o actuaciones relacionadas.

Su planteamiento y metodología deberías seguir la sistemática SMART y encontrarse en línea con la estrategia y visión de la organización.

10. Conclusiones

Lógicamente no constituye un apartado de norma pero generalmente lo informes de revisión suelen acabar con un resumen de los datos relevantes analizados así como de las principales actuaciones adoptadas*.

Nota*. También lo he incluido porqué queda mejor un decálogo que un artículo con nueve puntos.

Como consultores de calidad buena parte de nuestro trabajo en organizaciones, donde el Sistema de Gestión está fuertemente implementado, conlleva el apoyo en la sistemática de análisis de datos y apoyo al planteamiento de objetivos y mejoras así como participar en el control y seguimiento posterior de las actuaciones planteadas.

La Revisión del Sistema delimita la evaluación del desempeño del sistema de calidad en la organización y ofrece una “foto” de la empresa correspondiente a un periodo anual con sus logros y errores en dicho periodo siendo relevante hacer una comparación de esa “instantánea” con periodos precedentes con el fin de ampliar nuestro marco de referencia y contexto del análisis.

“En Dios creemos, los demás que traigan datos.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor. Daniel Blanco

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)

El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad. Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.

Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.

Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.

Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)

Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-      Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-     Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.

Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).

El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.

“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”

Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.

Autor: Daniel Blanco

El Análisis de Escenarios

Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual y en especial en sectores o mercados con elevada situación de cambio (VUCA y Competencia al borde del caos) y que se sitúa un paso más allá de herramientas estratégicas tales como la Matriz de Boston o el Modelo Canvas.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.

La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones. Por otro lado "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu ya plantea 500 años antes de Cristo la necesidad de "revisar" nuestras diferentes opciones y considerar aspectos externos a nuestro "ejercito".

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.

En los últimos años y considerando los entornos VUCA donde nos movemos se están empleando para "observar" y anticipar posibles actuaciones provocadas por los llamados cisnes negros.

El modelo general consta de tres etapas:

-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar. (el empleo de metodologías tales como el ciclo de Deming o el bucle OODA son bastante utilizadas para esta dinámica) Este análisis en algunas ocasiones se apoya en una revisión de las líneas de negocio apoyado mediante Matrices de Boston o McKinsey.

-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.

-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).

Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.

El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar laincertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo, años después determinaría su concepto de estrategia.

Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.

-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).

-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.

-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.

-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.

Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles que pueden ser el punto de partida para diversos análisis de brechas y cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves y evitando la toma de decisiones similares a la llamada Falacia de McNamara.

“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico

Autor: José Daniel Blanco