El Análisis de Escenarios

Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual y en especial en sectores o mercados con elevada situación de cambio (VUCA y Competencia al borde del caos) y que se sitúa un paso más allá de herramientas estratégicas tales como la Matriz de Boston o el Modelo Canvas.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.

La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones. Por otro lado "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu ya plantea 500 años antes de Cristo la necesidad de "revisar" nuestras diferentes opciones y considerar aspectos externos a nuestro "ejercito".

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.

En los últimos años y considerando los entornos VUCA donde nos movemos se están empleando para "observar" y anticipar posibles actuaciones provocadas por los llamados cisnes negros.

El modelo general consta de tres etapas:

-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar. (el empleo de metodologías tales como el ciclo de Deming o el bucle OODA son bastante utilizadas para esta dinámica) Este análisis en algunas ocasiones se apoya en una revisión de las líneas de negocio apoyado mediante Matrices de Boston o McKinsey.

-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.

-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).

Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.

El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar laincertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo, años después determinaría su concepto de estrategia.

Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.

-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).

-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.

-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.

-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.

Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles que pueden ser el punto de partida para diversos análisis de brechas y cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves y evitando la toma de decisiones similares a la llamada Falacia de McNamara.

“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico

Autor: José Daniel Blanco

Gestionando el futuro de la empresa

Gestionando el futuro

Se impone la necesidad de la llamada “sostenibilidad del negocio de la organización” centrándonos en todas las actuaciones que deben adoptarse para alargar con éxito la vida de la empresa. 

Los líderes de la entidad deben atisbar y analizar todos los factores externos a la entidad (sociales, económicos, ambientales, etc.) y deben incluirlos en el correspondiente análisis estratégico de la empresa, especialmente en los llamados entornos VUCA. Por otro lado la consideración de las opiniones de las partes interesadas: proveedores, accionistas y trabajadores son factores vitales, siendo de especial mención actuaciones empresariales para garantizar la atracción y retención de los empleados.

La consideración de la organización en el largo plazo frente a actuaciones a corto y medio plazo es un requisito indispensable para garantizar el futuro de la organización pudiendo considerarse ciertas “actuaciones” que apoyan esta visión empresarial:

Mantener una Visión dual

Referido a mantener un equilibrio entre las actuaciones y objetivos a corto y medio plazo y la dirección estratégica definida a largo plazo. Este tipo “visión” permite a la organización centrarse por una parte en las necesidades actuales de sus clientes con una calidad en su trato y servicio y asegurar por otro lado su competitividad en el futuro teniendo en cuenta los diversos desafíos y oportunidades que se vayan generando.

En este punto el diseño de organizaciones duales defendido por Kotter se postula como un escenario a tener en cuenta al desarrollar y permitir dos “sistemas” de trabajo dentro de la organización. El organigrama convencional y la estructura (lo más horizontal posibles) trabajan en la mejora de la eficiencia de los diversos procesos de la entidad y por otro lado se permite una “redarquía” que permite relaciones de trabajo entre trabajadores de diferente departamentos fuera de la estructura jerárquica del organigrama propiciando actuaciones e iniciativas mucho más dinámicas e innovadoras, generalmente bajo la gestión de proyectos.

Efectuar una Triple planificación

Este punto tiene en cuenta la planificación y determinación de los objetivos de la organización considerando tres escenarios: el corto, el medio y el largo plazo.

El primero se centra en objetivos o actuaciones a un año vista y orientados en la mejora de nuestros procesos de trabajo y en asegurar y mejorar la excelencia en nuestro trato al cliente. La relaciones entre departamentos y los “puntos límite” entre ellos son aspectos a tener en cuenta para un correcto desarrollo y optimización de los procesos.

En el medio plazo se situarían las metas a alcanzar con un límite entre tres y cinco años y que abarca proyectos laterales a nuestro negocio principal o mejoras profundas de la entidad aprovechando nuevos desarrollos o tecnologías. Un buen ejemplo de este particular es cuando las empresas informatizan sus procesos con el fin de agilizarlos y optimizar sus recursos.

El largo plazo, que generalmente considera la imagen de la organización dentro de 10 años, obliga a sus líderes a estar al tanto de tendencias y novedades así como invertir en conceptos que puedan desarrollarse en un futuro y aspectos relacionados con la innovación disruptiva*.

Nota*. Muchos de estos conceptos “futuros” pueden considerarse “ciencia ficción” sin embargo su estudio y análisis progresivo sitúa a la organización en una posición inmejorable de “salida”.

Trabajar en la Reputación de la Empresa

Se basa en varios factores como el atractivo emocional, la “calidad” de los productos y servicios de la entidad, el atractivo del entorno laboral, el rendimiento económico, su visión y liderazgo así como aspectos relacionados con la responsabilidad social.

Aunque se consideran todos como importantes, muchas entidades destacan como más relevante la percepción de los clientes y grupos de interés de los productos y servicios de la organización. En orden de relevancia muchas entidades consideran como segundo factor la visión y el liderazgo siendo un punto muy valorado por las partes interesadas ya que una visión clara y enfocada suele ser muestra de seriedad y de buena gestión.

El siguiente factor considerado suele ser el entorno laboral pues el trato correcto y el desarrollo de oportunidades para los trabajadores y la consideración de sus puntos de vista suele ser muestra de la preocupación por parte de la Dirección. Este punto redunda en la “fama” de la entidad convirtiéndola en un objetivo deseado de posibles candidatos.

Gestionando el futuro

En el cuarto punto se sitúa el rendimiento económico de la entidad en muchas ocasiones comparado con nuestra competencia directo y en no pocas ocasiones valorado como su evolución y expectativa en el medio y largo plazo.

Tras estos puntos los aspectos como el atractivo emocional el cual “acerca” y fideliza a los clientes de la organización (así como otros grupos de interés, siempre se intenta colaborar con una entidad que nos atrae), actuaciones en responsabilidad social (cada vez más valoradas por los clientes) y la apuesta por actuaciones de innovación que defiende la generación de nuevas ideas a medio y largo plazo.

Mantener el Entusiasmo del Cliente

Es innegable que trabajar con clientes que ya nos conocen es más sencillo que la búsqueda de clientes nuevos. La lealtad de los clientes es una misión primordial de cualquier entidad y su fidelización, ganada por nuestra credibilidad y el acorde de nuestra misión empresarial con sus requisitos, debe traducirse en el “Santo Grial” de cualquier entidad. La confianza de nuestros clientes conlleva a conseguir relaciones continuas con ellos así como unos grandes (y comerciales*) defensores / de nuestra “marca”.

*Nota. Actualmente se ha puesto de moda más allá de tener clientes el tener “seguidores” o “apóstoles” de nuestro producto o servicio. El buen servicio y/o las buenas prestaciones de nuestros artículos (incluyendo toda la atención en el proceso de compra o servicio, sin descuidar la atención post-venta) siempre ha sido un aspecto muy relevante para ganar la confianza de los clientes, acciones como el "trazado de un Mapa de la Experiencia del Cliente" deberían considerarse por parte de todos los negocios.

La consideración de éstos cuatro pilares por parte de la Dirección de cualquier entidad constituye un punto muy importante para garantizar “el mantenimiento” de la empresa en el medio y largo plazo. Que la organización se constituya un referente de cliente y de sus propios trabajadores (en no pocas entidades esto se considera como mucho más relevante que el llamado posicionamiento en la mente del cliente) así como en resto de sus stakeholders y que sus líderes sean capaces de trabajar en varios “escenarios” temporales con vistas a programar actuaciones y objetivos estratégicos correctos son actitudes y “virtudes” que, en los momentos actuales donde el cambio, donde las empresas deben aprender a competir al borde del caos, se está convirtiendo en una constante, pueden garantizar la supervivencia y el trabajo futuro de las organizaciones.

“El management es hacer las cosas correctamente. El liderazgo es hacer las cosas correctas.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco