Gary Hamel y la Estrategia Empresarial

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente. Todo ello se engloba dentro del llamado Pensamiento Sistémico.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

 

 

Siete frases de Michael Porter

Michael Porter es considerado uno de los grandes en asuntos de estrategia. El autor de conceptos tan relevantes como la cadena de valor o el modelo de las cinco fuerzas ha plasmado en muchas ocasiones su experiencia en algunas frases que conservan toda su vigencia. He aquí un resumen de algunas de ellas.

“Una buena estrategia comienza con tener un objetivo correcto”. Algunos lo pueden plantear como misión de la organización, aunque en cualquier caso, el planteamiento adecuado de una buena estrategia se basa en determinar claramente una  meta a alcanzar por parte de la entidad que sea realista y que lógicamente vaya en la dirección acertada considerando el mercado donde se “mueve” nuestra organización.

 

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer”. Se trata de una de mis frases favoritas, pues en muchas ocasiones las organizaciones no tienen enfocados sus objetivos e intentan efectuar múltiples actuaciones. Tanto en la programación de metas como en la metodología a seguir para lograr su consecución, la organización debe tener siempre en mente aquellas opciones en las cuales nunca va “a entrar” así como el modo de plantear sus actuaciones que nunca va “a seguir”. Generalmente cuando las empresas tienen claro lo que no van a hacer, se clarifica bastante cual va a ser el camino a seguir.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única”. La esencia de un buen trabajo suele ser la diferenciación. Las organizaciones deben mantener unos valores propios y realizar sus trabajos en línea con dichas “líneas maestras”. Su administración y la gestión de sus procesos deben encontrarse “en sintonía” con la misión y la visión empresarial de la organización. Su organización, su estructura, el modo de tratar a sus clientes y trabajadores, su esquema de procesos, etc. tiene que ser propio y diferente marcando la diferencia con sus competidores.

 

“La estrategia debe tener continuidad, no se puede estar constantemente reinventando”. Muy en línea con la sentencia anterior. Los objetivos generales de las empresas así como el “camino” decidido para su consecución deben ser claros y apoyados en todo momento por las actuaciones a corto y medio plazo de la organización. Su personal, sus recursos materiales, sus colaboradores, incluso sus clientes deben encontrase “en línea” con lo que la organización quiere llegar a ser. Lógicamente “las rutas” pueden ir adaptándose pero siempre considerando el final del camino al cual se quiere llegar. Las situaciones de cambio en las cuales las organizaciones están inmersas en el momento actual determinan en muchas ocasiones modificar, por parte de las organizaciones, “sus prioridades muy rápidamente”, lo cual supone un riesgo muy elevado en el esquema que trabajadores, proveedores y clientes tienen de la entidad.

 

“Hay una diferencia fundamental entre la estrategia y la eficacia operativa”. Se trata de aspectos que, en muchas ocasiones, las organizaciones han confundido. Los actuales sistemas de gestión, especialmente los sistemas de calidad, basan la programación y ejecución de sus tareas en una optimización en la operativa de los diferentes procesos que conforman la empresa. La estrategia por en sí misma delimita y marca hacia donde debería ir la organización por lo que es la organización de los procesos y recursos de la entidad la que está supeditada a los objetivos empresariales delineados.

 

“La estrategia debe poner límites a lo que estamos tratando de lograr”. Sentencia importante ya que la estrategia de la entidad debe ser realista, no quiere decir que no pueda ser ambiciosa, pero debe, en todo momento, considerar los recursos con los que cuenta la entidad (incluyendo aquellos que puede adquirir, dentro de sus posibilidades) así como el mercado (clientes y competidores) donde desarrolla su actividad nuestra empresa. Los correspondientes análisis de contexto junto a la determinación de análisis DAFO por parte de la alta dirección proporcionan un marco de las posibilidades reales de la organización así como de sus prioridades.

 

“La verdadera competencia consiste en crear valor, no en vencer a los rivales”. Toda una apuesta por desarrollar por parte de las organizaciones su potencial interno. Muy relacionada con la necesidad de diferenciarnos de nuestros competidores y marcar un modo de hacer las cosas diferente creando una propuesta de valor hacia nuestros clientes. Toda la organización de la empresa: su organigrama, su estructura, la arquitectura de sus procesos, su enfoque al cliente y el método de ejecutar el producto o prestar el servicio correspondiente debe encontrase alineado con la estrategia empresarial de modo que sea desarrollado toda su fuerza.

 

Las frases “revisadas” en este artículo son unas pocas de toda la bibliografía de Michael Porter. En mi opinión son el “reflejo” de un método totalmente en vigencia que se basa en marcar la diferencia para lograr una ventaja competitiva empleando los recursos de la organización y “colocando” toda su estructura en sintonía con los objetivos generales de la organización. Muchas tienen más de 30 años pero es impresionante la vigencia con que se mantienen en la segunda década del siglo XXI.

 

 

“La buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto.” Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Diamante de Porter

Dentro de las herramientas empleadas en el desarrollo de las estrategias empresariales se sitúa como relevante el llamado Diamante de Porter desarrollado en 1990 por Michael Porter y donde se vinculan una serie de factores como punto de partida para analizar la competitividad de una organización.

Desarrollado inicialmente por Porter para comparar la excelencia de los países, rápidamente se comprobó que su aplicación podría efectuarse a cualquier tipo de negocio, mercado y organización*.

Nota*. Apareció inicialmente en su libro “Las ventajas competitivas de las naciones”.

 

De un modo directo el modelo delimita los factores concretos, y su correspondiente vinculación, que en relación a cada región, sector u organización influyen directamente en la competitividad mediante la generación de las correspondientes ventajas competitivas con el objeto de que el país o la organización se sitúe dentro de los primeros puestos de su mercado. 

El modelo ayuda a las organizaciones a comprender su posición en el mercado en relación a su competencia.

Los cuatro factores (ampliados posteriormente a seis) o componentes son: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas, los sectores afines y auxiliares, el gobierno/la dirección y el azar (los cuatro primeros se consideran genéricos y los dos últimos se tratan como variables relacionadas o ambientales).

 

Condiciones de los factores

Este punto viene definido por los recursos de la organización y al nivel de eficacia de su gestión y aprovechamiento. En este punto se consideran como recursos los materiales, los humanos y los considerados recursos intangibles o conocimiento existente en la organización. Además se amplía su consideración a factores “externos” a la organización pero que determinan o influyen en la creación de un posición competitiva, como pueden ser la liquidez de los mercados, recursos naturales como el clima, etc. La productividad conseguida por las empresas influye directamente tanto en la creación de valor como actuaciones de innovación.

Condiciones de la demanda

Segundo factor considerado por Porter dentro del objetivo de generación de ventajas competitivas. Las características de los potenciales clientes mantienen influencia hacia las organizaciones que “suministran” en ese negocio. Desde este punto de vista “clientes” muy exigentes obligarán a las empresas a un mayor esfuerzo para conseguir ser los “elegidos” por el cliente y a las organizaciones a “anticiparse” a las demandas de sus clientes.

 

Estructura, estrategia y rivalidad entre empresas

La competencia “entra de lleno” como punto clave de este factor. La existencia de competidores en un determinado mercado nos obliga, como organizaciones, a la mejora continua tanto de nuestro producto o servicio como de los diversos procesos de nuestra entidad que en muchas ocasiones “redunda” en una revisión interna de nuestra estructura empresarial. Debemos tener en cuenta que el diseño de la estrategia viene condicionado, en muchas ocasiones, por “los movimientos” de nuestros competidores.

 

Sectores afines y auxiliares

Aspecto más relacionado con países o regiones. Defiende que el incremento de competitividad en un determinado sector o mercado tiene como “derivada” una elevación de los requisitos de los clientes y por ende a una mayor calidad de la oferta lo que al final conlleva que el país o la región tiene una mejor posición y ventaja para competir fuera de sus fronteras o límites.

Tradicionalmente este factor se ha trasladado a nivel de empresa bajo la dinámica de que la competitividad interna en un cierto departamento eleva su productividad lo que al final redunda en un beneficio de toda la organización.

Reseñarse su relación con el conjunto de proveedores y colaboradores relacionados en el mercado pues proveedores competitivos elevan al alza la innovación. Además la mejora de una organización tiene como consecuencia el beneficio de las organizaciones que colaboran con ella.

 

El Gobierno / la Dirección

Para el gobierno estaríamos hablando de los países, regiones o localidades en este caso sus políticas de inversión así como su dinámica fiscal influyen directamente en crear climas favorable para el desarrollo. Por su parte la Dirección se aplicaría en el ámbito de empresas siendo en este caso la correcta gestión de los recursos de la organización así como el planteamiento de estrategias ganadores muy importante de cara a la evolución de la empresa. En cualquiera de los dos casos el correcto liderazgo y planteamiento de las estrategias correctas incluyen de una manera decisiva en la generación de oportunidades y ventajas competitivas.

 

El azar (factores casuales)

Considerado como último factor en el diamante de Porter. Las situaciones imprevistas pueden conllevar situaciones de cambio que tienen la propiedad tanto de reducir posibles ventajas (incluso anularlas) o por otro lado incrementarlas. Situaciones no esperadas tipo “cisnes negros” derriban estrategias y replantean en muchas ocasiones posiciones en el mercado incluyendo en no pocas ocasiones cambios de organigramas y de estructuras empresariales. Lógicamente suelen estar “fuera del control” de la organización aunque al final se deben gestionar por parte de la organización: crisis financieras, pandemias, guerras, etc.

 

Para muchos el diamante de Porter es un gran “complemento” de su Cadena de Valor y de sus Cinco Fuerzas, al considerarse una poderosa herramienta estratégica con posibilidad de aplicación a cualquier sector empresarial y a prácticamente cualquier empresa independientemente de su tamaño. Sus componentes se analizan por separado pero como “diamante” todos los factores están relacionados. Con algo más de 30 años a sus “espaldas” continúa siendo un referente dentro del planteamiento de estrategias empresariales.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Fdo. Daniel Blanco

 

La Estrategia de Michael Porter

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente. Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.

En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.

En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.

El “pensamiento” de Porter, autor de su famoso "Diamante", nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad por lo que los que desarrollamos trabajos de consultoría deberíamos tenerlo presente.

“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco

El Análisis de Escenarios

Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual y en especial en sectores o mercados con elevada situación de cambio (VUCA y Competencia al borde del caos) y que se sitúa un paso más allá de herramientas estratégicas tales como la Matriz de Boston o el Modelo Canvas.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.

La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones. Por otro lado "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu ya plantea 500 años antes de Cristo la necesidad de "revisar" nuestras diferentes opciones y considerar aspectos externos a nuestro "ejercito".

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.

En los últimos años y considerando los entornos VUCA donde nos movemos se están empleando para "observar" y anticipar posibles actuaciones provocadas por los llamados cisnes negros.

El modelo general consta de tres etapas:

-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar. (el empleo de metodologías tales como el ciclo de Deming o el bucle OODA son bastante utilizadas para esta dinámica) Este análisis en algunas ocasiones se apoya en una revisión de las líneas de negocio apoyado mediante Matrices de Boston o McKinsey.

-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.

-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).

Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.

El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar laincertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo, años después determinaría su concepto de estrategia.

Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.

-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).

-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.

-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.

-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.

Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles que pueden ser el punto de partida para diversos análisis de brechas y cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves y evitando la toma de decisiones similares a la llamada Falacia de McNamara.

“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico

Autor: José Daniel Blanco

El Reloj Estratégico (Bowman)

Michel Porter en su libro Competitive Strategy (1980) destacó la importancia y relevancia de la determinación clara por parte de cualquier empresa en dar respuesta de un modo efectivo a las necesidades de los clientes. 

El planteamiento parte del principio de que las organizaciones lograrán una ventaja competitiva cuando dan a sus clientes lo que estos demandan o necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores y de un modo difícil de imitar.

Las estrategias básicas ofrecidas por Porter: liderazgo e costes y diferenciación son ampliadas por Johnson y Scholes adaptando el esquema propuesto por Cliff Bowman mediante el planteamiento del llamado “Reloj Estratégico” (también conocido como Matriz de Cliente) donde se plantea como posibilidad la no total exclusión del liderazgo en costes y el liderazgo en diferenciación*.

Nota*. El planteamiento final es que las organizaciones excelentes destacan por una buena relación calidad-precio.

El Reloj Estratégico va más allá de las tres opciones o Disciplinas de Valor presentadas por Treacy y Wiersema en 1995 basadas en la excelencia operacional, el liderazgo en producto y en el conocimiento del consumidor.

Considerando que los artículos o servicios de diferentes entidades se encuentren disponibles para los clientes y que éstos puedan elegir libremente, la adquisición se decantará como consecuencia de las siguientes posibilidades:

1. Como consecuencia de que el precio de nuestro producto o servicio es menor que el de la competencia.

2.    Nuestro producto o servicio es percibido por el cliente con un mayor “valor añadido” que el resto.

Teniendo en cuenta las diferentes opciones tomando en consideración ambas “variables” se determinó lo que se conoce como el “reloj estratégico” el cual ofrece ocho posibilidades de combinación de precio y valor añadido con el objetivo de determinar la estrategia de la empresa:

El Reloj Estratégico: Figura, elaboración Daniel Blanco

Estrategia sin “filigranas”

Combina precios reducidos, un bajo valor añadido percibido y un enfoque especialmente dirigido al segmento del mercado más sensible al precio.

Su viabilidad se basa en la existencia de una parte de los consumidores que reconocer la baja calidad del producto pero no puede (o no quiere) adquirir artículos o servicios de mayor calidad.

En muchas ocasiones también se plantea como opción de “entrada” en un determinado sector con objeto de generar cierto volumen de negocio y poder avanzar hacia otras estrategias.

En algunas circunstancias se utiliza como vía para competir en mercados donde la competencia principal sigue estrategias diferentes.

Estrategia de precio reducido

Se intenta conseguir que el producto o servicios tenga un menor precio que el de los competidores al mismo tiempo que se trata de ofrecer un artículo o servicio de igual valor.

Mediante esta estrategia puede buscarse un liderazgo en costes mediante economías de escala, poder de negociación con proveedores y el efecto de la llamada Curva de la Experiencia, curva de valor, etc.

En muchas ocasiones se trata de una estrategia fácil de imitar por los competidores.

Estrategia de Diferenciación

La organización ofrece productos o servicios únicos o distintos a los de la competencia en aquellas características que son valoradas por los clientes*.

Nota*. John Maeda en sus Leyes de la Simplicidad considera la diferenciación como uno de los diez principios a tener en cuenta y Seth Godin la tiene como única estrategia viable para la generación de su "vaca púrpura".

Se persigue una mayor cuota de mercado que la de los rivales (lo que a su vez puede propiciar una ventaja en costes) ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o con mayores márgenes marcando precios ligeramente superiores.

Deben tenerse productos únicos y mejorados (mayor fiabilidad, mayor vida útil, etc.), en muchas ocasiones se hace fuerza con el poder de la marca y las competencias centrales de únicas de la organización mediante servicios o artículos exclusivos y difíciles de imitar.

Estrategia Híbrida

Esta línea de actuación intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio que la competencia para nuestros productos y servicios.

Su éxito depende de la capacidad de entender el valor e incrementarlo en función de las necesidades de los clientes, al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios al mismo tiempo que se tienen los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación.

Se trata de una estrategia ventajosa si:

-     Se pueden ofrecer volúmenes mayores a los de los competidores manteniéndose al mismo tiempo márgenes atractivos mediante una estructura de costes bajos.

-      Si es posible tener claras cuales son las competencias centrales de la empresa sobre las cuales se puede crear una diferenciación reduciendo los costes en las demás actividades.

-        Ante la existencia de un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilite un planteamiento de precios reducidos.

-    Como estrategia de entrada (ver Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter) en mercados de la competencia, mediante la búsqueda de un “eslabón” perdido de la cartera empresarial de los competidores (un negocio mal gestionado, un área geográfica desatendida, etc.).

Estrategia de segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado con objeto de justificar un precio superior aplicándose a un determinado segmento del mercado. La entidad trata de desarrollar su fortaleza mediante la búsqueda de un determinado “nicho” en su sector donde su diferenciación y valor añadido sea muy estimado por sus clientes. Suele ser la estrategia seguida por muchas nuevas empresas con objeto de hacerse un nombre en su sector aunque tiene el inconveniente de que progresar posteriormente hacia otras estrategias puede ser difícil (los clientes no suelen “percibir” la posibilidad de la empresa de “ser buena” en otros sectores o nichos de mercado) y el paso a una estrategia de diferenciación puede ser complicado.

Como estrategia puede provocar conflictos entre los diferentes grupos de interés de la organización y obliga a mantener una fuerte vigilancia de la situación y evolución del mercado pues la diferenciación puede “desaparecer” con el tiempo lo que provoca que la organización se haga más vulnerable a las actuaciones de la competencia.

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

La estrategia 6 conlleva elevar el precio sin aumentar el valor que el consumidor obtiene del producto o servicio ofrecido. Suele ser una opción aplicada en situaciones de monopolios u organizaciones protegidas por la legislación o en mercados donde las barreras de entrada a la competencia son elevadas (los competidores rápidamente erosionarían la cuota de mercado).

Por su parte la estrategia 7 es todavía más desastrosa que la anterior pues propone una reducción del valor del artículo o servicio incrementando su precio.

La última estrategia (8) arriesga por reducir el valor al mismo tiempo que se mantiene el precio. Se trata de una opción muy peligrosa pues la competencia “entra” elevando rápidamente su cuota de mercado.

Además de las ocho estrategias reseñadas Porter definió una última posibilidad de fracaso: la llamada no estrategia (o falta de definición de la misma) que puede llevar a que la empresa quede “atrapada” en el medio (generalmente por intentar dos o más estrategias simultáneamente y no focalizar el esfuerzo de la organización*). La no adopción de ninguna estrategia clara por parte de la organización siempre es una receta condenada al fracaso.

Observación*. Porter definió en 1996 la estrategia como "la creación de una posición única y valiosa en el mercado".

  

En resumen la determinación por parte de una entidad de la estrategia más adecuada deberá tener en cuenta: los condicionantes y evolución del mercado, el conjunto de clientes a los que la empresa se dirige, la identificación de sus necesidades y las “bases” del valor añadido para el producto o servicio y la determinación clara de nuestra competencia y su estructura con objeto de delimitar las bases de su ventaja competitiva. Por último la estrategia debe plantearse en línea con los propósitos y aspiraciones de la organización (cultura).

“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos.” Michael E. Porter, consultor norteamericado de estrategia empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco