Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015

La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 ha representado una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas. Hasta esta versión, la norma de 2008 presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:

-     El contexto de la organización que viene a representar el “terreno de juego” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

o      Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.

o      Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas y buscando la innovación incremental en aras de la mejora continua.

-   Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en  como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.

Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización,  la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa* y garantizar la compatibilidad estratégica de los diferentes procesos que la componen.

Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario y preparar el terreno para futuros análisis de escenarios, incluso para efectuar una primera valoración de los llamados cisnes negros. Por otro lado la nueva versión de la norma "ha evolucionado" el ciclo de Deming hacia el blucle OODA de Boyd.

De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).

*Nota. Hablo de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.

Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la Gestión del Cambio  y las situaciones de transformación deberán ser consideradas en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora con el objeto final de elevar la resilencia de las empresas.

A nivel particular he tenido mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.

*Observación. Que nadie se alarme, en líneas generales y como consultor de estrategia soy un consumado defensor de la participación activa de la Dirección en los Sistemas de Gestión (especialmente los de calidad) y la integración en los mismos de parámetros financieros (y de otra índole) y objetivos generales de la empresa. Mis reservas en relación a este punto vienen por su aplicación “práctica” (entrevistas, reuniones, etc.) en la realización de Auditorías (principalmente externas) y su “metodología” para comprobar la implicación y liderazgo de la Dirección. Supongo que este punto se irá clarificando con por las entidades de certificación con el paso de los meses y tanto consultores como organizaciones nos iremos adaptando.

Desde mi experiencia como consultor (ya llevamos más 20 años esto) considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “farragoso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial. En mi opinión la nueva versión de la Norma puede ser un buen punto de partida para tal y como definen Hamel y Prahalad comenzar a "competir por el futuro" (y su gestión y planificación) y un modelo para mantener la coherencia de los Sistemas de Gestión y además dotarlos de una mayor agilidad (cohrencia vs agilidad), además de buscar, de un modo ordenado, nuevas ventajas competitivas y aprovechar aspectos de la estrategia que ya venían desarrollados en el "Arte de la Guerra" de Sun Tzu.

“El arte reside en la calidad de hacerlo, el proceso no es magia”

Charles Eames. Arquitecto y diseñador estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

Cómo desarrollar Líderes

Cómo desarrollar líderes I

John Adair, en su libro del mismo nombre que el presente artículo (2005), determinó el liderazgo como la pieza clave en la carrera hacia el triunfo de cualquier organización. Adair redefine el concepto de liderazgo y determina siete principios fundamentales para el desarrollo interno de líderes dentro de las propias empresas.

El liderazgo se aborda desde tres ámbitos principales:

-      El conjunto de cualidades individuales que debe poseer un líder. En este punto se asume que las “capacidades del liderazgo” pueden ser adquiridas en el tiempo con la experiencia y la formación. Adair considera que la confianza es la más importante de dichas capacidades y teniendo en cuenta al entusiasmo y la integridad/credibilidad como factores importantes en la condición del líder.

-     Su trabajo dentro de un grupo, área o empresa. En este caso son las necesidades y objetivos del grupo los que marcan el desarrollo de una personalidad característica del líder como apoyo a la estrategia del conjunto. En este punto cualidades en relación ser un buen planificador (metas y tareas a efectuar y un programa adecuado), buen comunicador (explicación de los objetivos –y su porqué-, asignación de tareas y determinación de parámetros mínimos de trabajo), buen controlador (control de tiempos, ajuste de metas y apoyo en las acciones), trabajo de apoyo (ayuda a las personas, aliento, disciplina, resolución de desacuerdos), buen informador (aclaración de tareas, asumir sugerencias y revisiones al plan) y buen evaluador (factibilidad de los planes efectuados, valorar las consecuencias de las soluciones efectuadas y evaluar el rendimiento del grupo)

-     El contexto social del líder como referente más amplio. Bajo este contexto se asumen los “parámetros” heredados de nuestra cultura clásica de consideración por parte del líder de la naturaleza humana de sus colaboradores con el fin de extraer lo mejor de cada persona.

De un modo práctico la experiencia y el “conocimiento de campo” son factores esenciales para el desarrollo de un liderazgo adecuado, en este punto Aldair asume tres líneas principales que son la inteligencia, la experiencia y la “bondad” (considerada como integridad, humildad y humor).

Cómo desarrollar Líderes II

Para el desarrollo interno de líderes en las organizaciones se determinan siete principios basados en premisas aceptadas como universales siendo importante como requisito fundamental los principios deben ser aplicados considerando las particularidades de cada empresa y el entorno de negocio donde actúa.

1.  Entrenamiento para el liderazgo. La formación adecuada a las funciones a desempeñar constituye el primer principio. La precipitación (la búsqueda de soluciones rápidas) y la falta de la adecuada planificación son dos de los errores más comunes (la falta de aceptación de los diversos niveles del liderazgo). Además la concepción del liderazgo como algo exclusivo de los altos directivos determina uno de los fallos fundamentales al no considerar el liderazgo dentro de todos los estamentos de la empresa (la jerarquía de la estrategia en tres niveles: estratégica, operativa y de equipo influye en esta perspectiva). Por último y en relación a la formación la premisa básica a seguir es nunca designar a un líder de un grupo sin antes haberle formado correctamente debiendo incluir el conjunto de cualidades y funciones que deben adquirir así como el entrenamiento adecuado.

2.    Selección de líderes. Adair determina las “cuatro vías” por las cuales los integrantes de una empresa se pueden convertir en líderes: emergente (es el propio grupo el que lo eleva a dirigirlo), designación (efectuada por determinación jerárquica), elección (el propio grupo determina “democráticamente” a su guía) y hereditario (muy vinculado a entidades familiares donde uno de los herederos pasa a dirigir el negocio familiar). En líneas generales para determinar el potencial de una persona para desarrollar su liderazgo deben analizarse las siguientes competencias: iniciativa y trabajo en equipo (habilidad para conseguir que todo funciones en pos de un objetivo común), capacidad de toma de decisiones (especialmente en el diagnóstico y la resolución de problemas), habilidades comunicativas (se debe “comprender y hacerse comprender”), auto-organizativo (el planificarse a sí mismo y contar con aptitudes para aprender cosas nuevas) y las cualidades personales (atributos con la confianza, la integridad, el entusiasmo, la adaptabilidad, la resistencia para trabajar bajo presión y cierto "contexto creativo" entre otras son características relevantes en el trabajo como líder).

3.  El mentor como maestro de líderes. Este punto plantea la cuestión de que cualquier persona puede aprender a ser líder bajo la tutela de un “maestro” que lo sea. Un buen líder por su propia naturaleza debe ser un buen mentor de líderes y el modo más natural de aprender el liderazgo en cualquier organización es ir “absorbiendo” como aprendiz los fundamentos y características del liderazgo (como cualquier oficio o arte), no debiendo olvidar que los maestros siempre continúan siendo alumnos y deben escuchar para mejorar su actuación como mentores.

4.    Ofrecer oportunidades de liderar. La oportunidad para enfrentarse a desafíos para cualquier profesional de modo que sirva de “práctica” para el liderazgo es importante para el desarrollo de líderes en las empresas (una forma de "empowerment"). Los retos deben ser cada vez más complejos de modo que se gane en preparación, conocimiento y se acelere la llamada Curva de la Experiencia (se debe recordar que un desafío implica dificultades, amenazas y situaciones complejas ante las cuales el líder debe aplicar toda su creatividad).

5.    La educación para el Liderazgo es algo más que enseñar a dirigir. El entrenamiento de gerentes y líderes abarca el proceso por el cual se aprenden las técnicas de administración, finanzas, marketing, teorías organizativas, técnicas de planificación y control y actuaciones para motivar a empleados. Adair resume siete métodos por los cuales las personas somos capaces de aprender: enseñar (proceso guiado de tareas asignadas), entrenar (desarrollo sistemático del cuerpo o de la mente), educar (proceso de largo alcance y amplia escala), instruir (conlleva una enseñanza metódica o formal), tutoría (de forma individual y personalizada), coaching (entrenamiento intensivo), mentor (actuación como asesor o guía de confianza). El punto relevante es que las empresas se benefician con sistemas educativos que promueven el liderazgo por lo cual deberían interesarse por apoyar a las instituciones educativas al desarrollo de los mismos, la educación transmite el deseo de aprender, la capacidad de pensar con claridad y la estimulación para usar la creatividad.

6.    Una estrategia para el desarrollo del Liderazgo. Debemos considerar que la estrategia de una organización se fundamente en su enfoque a largo plazo, la mayor importancia de lo relevante en contraposición a lo urgente (recomiendo mi artículos de los Siete Hábitos de Stephen Covey, su "Liderazgo basado en Principios" y de las Siete Lecciones para Liderar de Bill George) y el llamado “multicomponente” pues la estrategia siempre tiene más de un elemento que conforma el bloque general. Bajo este prisma la “cristalización” de la estrategia de una empresa en sus diversos niveles precisa de tener líderes que apliquen, promuevan, motiven y controlen los objetivos planteados, si la entidad no tiene desarrollados estos líderes y situados en los puestos necesarios cualquier estrategia diseñada nace bastante “tocada”.

7.    El Director Ejecutivo como vehículo de formación. La alta dirección ejecutiva (CEO) de las empresas en la responsable de determinar y diseñar el proceso de formación con objeto de cubrir los requisitos humanos que la entidad precisa y en especial es determinante la selección y desarrollo de los líderes (tanto actuales como futuros) de la empresa. Varios son los puntos a considerar: liderar a través del ejemplo (fundamental), desarrollo de un trabajo de “guía” y asesor a sus líderes subordinados (fomentando las relaciones interpersonales las cuales sirven para enseñar y también aprender) y búsqueda constante de la oportunidad de mejorar el trabajo y el desarrollo del negocio en cualquier situación y ocasión (la mejora continua es, o debería ser, una constante en su trabajo).

Como resumen a este artículo indicar que el liderazgo puede ser desarrollado y que lleva implicado una alta capacidad de desarrollar un trabajo en equipo con gran carga de motivación y también de decisión para apostar por líneas de actuación, que en muchas ocasiones generan cambios profundos en las organizaciones, que mejoren tanto la eficiencia de la organización como el equipo humano y siempre considerando el largo plazo (compitiendo por el futuro) y evitando el llamado Efecto Halo. La apuesta formativa y la necesidad de formar y hacer de mentor y guía de otros líderes se encuentra implícita en el trabajo del líder. Los siete puntos mostrados arriba pueden parecer sencillos pero su aplicación práctica del día a día no está exenta de múltiples complicaciones, pruebas y obstáculos a superar.

“Liderazgo significa comprender y compartir un propósito común. Sin ello no puede haber liderazgo efectivo”. John Adair, académico británico experto en liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad)

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinvertarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado*. También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Nota*. La nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 también incide en la consideración del conjunto de factores internos y externos que pueden afectar a la empresa así como la opinión y evolución de las partes interesadas en la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas: la primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana. La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro* (aspectos tremendamente importantes en el desarrollo del liderazgo)

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuare mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia, alcanzando antes que nadie el llamado "punto crítico".

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio. La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible configurar) el futuro. Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

-       Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.

-    La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos externos” a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.

-     El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al “futuro posible”.

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades,  la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados. Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

-        La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.

-     Las actuaciones y cambios que debemos desarrollar y gestionar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.

-     El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto (un buen punto de partida es el quinteto desarrollado por Hamel en "Lo que Ahora Importa").

-     El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades y la búsqueda de cierto "contexto creativo" que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo*.

Nota*. Recomiendo mi artículo en relación a las Organizaciones Duales de Kotter.

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la “sabiduría colectiva” existente en la entidad (aspecto primordial en la nueva estrategia y como punto de partida para el desarrollo de las "Pequeñas Ideas"), la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa con el objetivo final de elevar su resilencia. 

Se debe: imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos, agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias, explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco), ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos, desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa, valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

La Eficiencia Empresarial

La Eficiencia Empresarial I

El modo en que las empresas gestionan y efectúan sus procesos puede considerarse como uno de los aspectos principales para la generación de productos o servicios valiosos.

La eficiencia corresponde con el mínimo conjunto de recursos (económicos, temporales, humanos, energéticos, etc.) que una organización “pone en juego” con el fin de generar un determinado valor, entendiéndose por éste un proyecto, una unidad fabricada, un encargo atendido, un servicio efectuado, una desviación resuelta*, etc.

Nota*. En Sistemas de Gestión de la Calidad la resolución de incidencias o no conformidades puede en muchas ocasiones efectuarse siguiendo diferentes vías correspondiendo a la empresa determinar el medio óptimo de resolver la desviación de modo que se garantice la eficacia de la acción pero también su eficiencia.

Todos aquellos que nos dedicamos al trabajo de consultoría y en especial al diseño de sistemas basados en la mejora continua, y bajo los parámetros de la calidad, no deberíamos perder de vista este principio de modo que la planificación y “renovación” de los sistemas de gestión organizativa (de calidad, ambientales, de prevención, de información, energéticos, etc.) de nuestros clientes se basen en la programación de acciones y desarrollo de objetivos que vayan enfocados en gran medida a la optimización de los procesos de la entidad y en la búsqueda de su mayor eficiencia, en muchas ocasiones aplicando la llamada innovación incremental.

Un punto de partida que puede ser considerado puede ser la llamada eficiencia en costes la cual tradicionalmente se ha delimitado como dependiente de los siguientes factores:

-   Las economías de escala. Tradicionalmente un fuente relevante de ventaja competitiva especialmente en organizaciones destinadas a la fabricación donde la producción de un elevado número de artículos (como consecuencia de la demanda de los mismos) compensa los llamados costes fijos de la entidad. El resumen es que a igual número de recursos la producción de un mayor número de unidades “hace descender” el coste mínimo por unidad fabricada.

-        Los costes de aprovisionamiento. Considerado como el “segundo caballo de batalla” para lograr una mayor eficiencia empresarial como consecuencia de que el precio de nuestras materias primas puede condicionar (y condiciona en un número elevado de sectores empresariales, especialmente en empresas intermediarias) el precio de venta al público de nuestros productos o servicios. En este punto la “interrelación” con nuestros proveedores así como el acceso a la información referente a nuestras materias primas es un factor fundamental que debe ser considerado en cualquier estrategia empresarial. Bien es verdad que esta “relación” se ha estado revisando en los últimos años imprimiendo muchas organizaciones una mayor participación y cooperación de los proveedores en aspectos importantes de las empresas.

-       El diseño del producto o servicio. Se puede considerar como uno de los factores olvidados por muchas compañías. Un correcto diseño puede facilitar la producción o servicio así como la distribución y el servicio post-venta prestados a nuestros clientes. Debe considerarse que en la mayoría de las ocasiones (esto lo sabemos bien los consultores) no se puede diseñar el producto o servicio desde el principio por lo cual debemos “desentrañar” sus procesos y relaciones correspondientes y determinar dónde podemos eliminar redundancias, tiempos muertos, etc.; siendo el sector servicios más “maleable”, por lo general, que el trabajo productivo.

-  La experiencia. Se sitúa como el último factor y en muchas ocasiones como el más determinante (John Maeda junto con la formación la considera como una de sus Leyes de la Simplicidad) como consecuencia de que muchos estudios en relación a cualquier segmento de mercado aseguran que los precios de los productos o servicios tienden a parecerse. La llamada Curva de la Experiencia determina que cualquier empresa que comienza una actividad aprende a realizarla de un modo más eficaz con el paso del tiempo como consecuencia de la elevación de las capacidades de sus recursos humanos*. Todos conocemos este hecho cuando efectuamos un trabajo novedoso inicialmente nos demanda un determinado tiempo y a medida que repetimos el trabajo (con sus correspondientes variantes) vamos optimizándolo y reduciendo el tiempo (y los errores) invertidos.

La Eficiencia Empresarial II

*Observación. Muchos de mis clientes se sorprenden inicialmente cuando uno de los indicadores de proceso que suelo plantear es la antigüedad media del personal (junto a otros valores relacionados y dependiendo del sector) pudiendo asegurar, desde mi experiencia, que dicho valor, salvo excepciones, se encuentra directamente relacionado con las desviaciones, reclamaciones y gestión de incidencias en general.

Además de estos cuatro factores básicos tomados de la eficacia en costes debemos considerar también los siguientes puntos:

-        Las características de la propia infraestructura de la organización, entendiendo por ésta todos los equipos, maquinaria, vehículos, instalaciones, aplicaciones informáticas, etc., que constituyen este tipo de recursos en la entidad. El conjunto de “medios disponibles” facilitan o “perjudican” la realización eficiente de los diferentes trabajos y procesos que conforman la empresa. Debemos recordar que todos en alguna ocasión hemos tenido que trabajar con medios insuficientes lo que condiciona enormemente el desarrollo efectivo de nuestro trabajo.

-        La estructura (y organigrama) de la organización. El propio diseño de la empresa “despliega” y condiciona la dinámica de responsabilidades de sus integrantes así como la metodología de la toma de decisiones lo cual condiciona en mayor o menor grado la adopción de la estrategia empresarial y su puesta en marcha en los niveles intermedios e inferiores de la empresa.

-      La gestión del conocimiento*. Aspecto que se ha convertido en fundamental para el desarrollo de cualquier entidad. El conjunto de activos intangibles de la organización y la gestión de la información (y el acceso a la misma) en tiempo, especialmente la relacionada con el cliente (acuerdos, pedidos, encargos, etc.) por parte de cualquier área de la empresa se ha convertido en un punto vital para el control de los procesos que conforman la entidad así como punto de apoyo para “responder” rápida y adecuadamente a cualquier requerimiento de nuestros clientes.

Nota*. Este conocimiento debe también considerar la información y análisis de los cambios que se avecinan como estrategia de consideración del escenario futuro donde va a desarrollarse nuestra organización.

La efectividad se convierte en una medida del valor (y un factor de éxito) que una organización puede generar con un número limitado de recursos (la aplicación del Principio de Pareto puede tener una relevancia crucial), encontrándose directamente relacionada con el nivel de adecuación de nuestros productos o servicios a las necesidades de los clientes (debemos recordar que uno de los parámetros básicos de un Sistema de Gestión de la Calidad es el satisfacer y superar las expectativas de los clientes) y teniendo en cuenta en todo momento nuestros recursos, fortalezas y competencias (especialmente el conjunto de nuestras competencias centrales) como condicionantes de nuestro trabajo con vistas a lograr una elevada compatibilidad estratégica de todos los procesos de la organización.

“Eficiencia significa hacer bien las cosas. Eficacia es hacer las cosas que hay que hacer.”

Peter F. Drucker. Escritor y consultor empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco