Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015

La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 ha representado una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas. Hasta esta versión, la norma de 2008 presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:

-     El contexto de la organización que viene a representar el “terreno de juego” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

o      Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.

o      Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas y buscando la innovación incremental en aras de la mejora continua.

-   Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en  como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.

Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización,  la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa* y garantizar la compatibilidad estratégica de los diferentes procesos que la componen.

Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario y preparar el terreno para futuros análisis de escenarios, incluso para efectuar una primera valoración de los llamados cisnes negros. Por otro lado la nueva versión de la norma "ha evolucionado" el ciclo de Deming hacia el blucle OODA de Boyd.

De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).

*Nota. Hablo de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.

Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la Gestión del Cambio  y las situaciones de transformación deberán ser consideradas en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora con el objeto final de elevar la resilencia de las empresas.

A nivel particular he tenido mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.

*Observación. Que nadie se alarme, en líneas generales y como consultor de estrategia soy un consumado defensor de la participación activa de la Dirección en los Sistemas de Gestión (especialmente los de calidad) y la integración en los mismos de parámetros financieros (y de otra índole) y objetivos generales de la empresa. Mis reservas en relación a este punto vienen por su aplicación “práctica” (entrevistas, reuniones, etc.) en la realización de Auditorías (principalmente externas) y su “metodología” para comprobar la implicación y liderazgo de la Dirección. Supongo que este punto se irá clarificando con por las entidades de certificación con el paso de los meses y tanto consultores como organizaciones nos iremos adaptando.

Desde mi experiencia como consultor (ya llevamos más 20 años esto) considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “farragoso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial. En mi opinión la nueva versión de la Norma puede ser un buen punto de partida para tal y como definen Hamel y Prahalad comenzar a "competir por el futuro" (y su gestión y planificación) y un modelo para mantener la coherencia de los Sistemas de Gestión y además dotarlos de una mayor agilidad (cohrencia vs agilidad), además de buscar, de un modo ordenado, nuevas ventajas competitivas y aprovechar aspectos de la estrategia que ya venían desarrollados en el "Arte de la Guerra" de Sun Tzu.

“El arte reside en la calidad de hacerlo, el proceso no es magia”

Charles Eames. Arquitecto y diseñador estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco