Estrategia de Crecimiento 2026-2027: Salir de la Zona de Confort aplicando la Calidad

Hay una escena que, como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, me encuentro con una frecuencia que asusta. Entro en una empresa que ha crecido de 12 a 45 empleados en cinco años. Tienen su certificado ISO 9001 en la pared, todo impecable. Pero al hablar con la Dirección, la frase es siempre la misma: "La ISO nos ha ayudado a ordenarnos, pero ahora siento que voy en un transatlántico cuando necesito una lancha rápida. Las decisiones se eternizan y mis mandos intermedios están más tiempo rellenando Hojas de Excel que gestionando a su gente".

Bienvenido a la trampa de la mediana empresa. Has construido un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) robusto para controlar el caos inicial, pero ahora ese sistema, que era tu aliado, se ha convertido en un freno estratégico. En el umbral de la nueva ISO 9001:2026, este es el momento de preguntarte: ¿tu sistema de calidad te impulsa hacia el futuro o te ancla en la burocracia del pasado?

 

1.   ¿Por qué un sistema de éxito se vuelve un lastre?

El problema rara vez es la norma ISO 9001 en sí misma, sino la interpretación que hemos hecho de ella durante la fase de crecimiento. Es como si, al pasar de un piso de soltero a una casa familiar, siguieras usando las mismas cajas de cartón para almacenar toda tu vida. Al principio servía, pero ahora es un laberinto ineficiente.

En el contexto de la pequeña y mediana empresa, la burocracia excesiva suele nacer de dos fuentes principales:

-      El "por si acaso" y el miedo a la auditoría: A medida que la empresa crece, el responsable de calidad (a menudo el propio gerente o una persona con múltiples funciones) va añadiendo registros, formatos y firmas "por si el auditor lo pide". Se crea una documentación que nadie usa para gestionar, sino solo para demostrar que se gestiona. Esto es lo que en la consultoría llamamos "engordar el sistema".

 

-      La desalineación con la estrategia real: El sistema de calidad se diseñó cuando la empresa hacía una cosa. Ahora hace tres. El contexto ha cambiado, pero el SGC sigue anclado en el pasado. Como veremos más adelante, aquí fallamos en algo tan básico como la Cláusula 4.1 de la norma: la comprensión de la organización y su contexto.

El resultado es una "zona de confort" tóxica: el sistema está tan engrasado en su propia burocracia que la organización se vuelve rígida, lenta y, lo que es peor, cara. El coste de oportunidad es brutal: cada hora que un jefe de equipo dedica a rellenar un formato inútil es una hora que no dedica a pensar en cómo mejorar el proceso, cómo motivar a su equipo o cómo vender más.

2.   La lupa estratégica de la ISO 9001: Contexto, Riesgos y Oportunidades (Cláusulas 4.1 y 6.1)

Aquí es donde muchos empresarios se sorprenden. La ISO 9001 no es el enemigo; es, precisamente, la herramienta para salir del atolladero. No se trata de "saltarse la norma", sino de aplicarla con criterio estratégico. La nueva revisión de la ISO 9001:2026, prevista para septiembre de este año, viene a reforzar esta idea.

Cláusula 4.1: Comprensión de la organización y su contexto

Este requisito es el más estratégico de toda la norma. Te obliga a analizar las cuestiones internas y externas que afectan a tu capacidad para lograr los resultados previstos de tu SGC. Traducido al lenguaje de la pyme: ¿Sigue teniendo sentido lo que hago?

·    Contexto Externo: ¿Han cambiado las necesidades de tus clientes? ¿La competencia se ha digitalizado y tú no? ¿La nueva ISO 9001:2026 te pide ahora que consideres la ética, la sostenibilidad y la transformación digital en tu gestión?

 

·   Contexto Interno: ¿Tus procesos de hoy son los de hace 5 años? ¿Tu equipo tiene las competencias para los retos que vienen o solo para los del pasado?

La revisión periódica de este contexto es una obligación de la norma, pero, bien usada, es tu mejor excusa para adelgazar. Si algo ya no es pertinente para tu propósito y dirección estratégica, fuera.

Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Si la 4.1 es el diagnóstico, la 6.1 es el tratamiento. La ISO 9001:2026 va a separar de forma más clara los riesgos de las oportunidades. Y aquí está la clave: la mayor oportunidad para una pyme en crecimiento es, precisamente, simplificar su sistema de gestión.

Cuando analices tus riesgos, no pienses solo en que un proveedor te falle. Piensa en el riesgo de la parálisis por burocracia. Piensa en el riesgo de que tu mejor talento se vaya harto de hacer trabajo administrativo sin valor. Esa es una amenaza estratégica de primer orden que tu SGC debe ayudar a mitigar.

3.  El Decálogo del "Adelgazamiento Estratégico": Cómo auditar tu sistema hacia la simplicidad

No se trata de hacer una revolución, sino de aplicar una cirugía de mínima invasión. Aquí tienes un plan de acción práctico, directamente desde la consultora, para usar las herramientas de la ISO 9001 en favor de tu agilidad:

 

1. Haz la "prueba del cajón": Revisa cada formato y registro de tu sistema. Pregúntate: "¿Cuándo fue la última vez que alguien tomó una decisión de negocio basándose en este dato?". Si la respuesta es "nunca" o "solo para la auditoría", elimínalo o simplifícalo drásticamente.

 

2. Reúnete con tu equipo y pregunta "¿qué te estorba?": Nadie conoce mejor la burocracia inútil que quien la sufre a diario. Haz una reunión de 30 minutos con un café y una pizarra. Anota todo lo que les hace perder el tiempo.

 

3. Actualiza tu DAFO (o FODA) con la ISO 9001:2026 en mente: Incluye factores como la digitalización, el cambio climático y la cultura ética como elementos de tu contexto. Esto te dará argumentos de peso ante cualquier auditor para justificar los cambios.

 

4. Digitaliza con cabeza, no con locura: La digitalización no es escanear un formato en papel para rellenarlo en PDF. Es usar herramientas (muchas de ellas gratuitas o de bajo coste) para automatizar la recogida de datos clave (encuestas de satisfacción, control de proveedores, etc.) y liberar a las personas.

 

5. Convierte la Revisión por la Dirección en un sprint estratégico: No esperes al informe anual de 50 páginas. Haz una reunión mensual de 45 minutos con tus mandos intermedios para revisar un solo KPI estratégico y las trabas burocráticas que impiden mejorarlo.

 

6. Aplica la "regla 80/20" a tus procesos: Identifica el 20% de tus procesos que generan el 80% del valor para tu cliente. Pon el foco de la documentación y el control ahí. Para el resto, sé flexible.

 

7. Unifica y simplifica el lenguaje: En muchas pymes, los procedimientos los escribe un consultor y los lee un operario. Asegúrate de que tus documentos internos usen el lenguaje de la empresa, no el de la norma. Un procedimiento debe ser un "manual de instrucciones", no un texto legal.

 

8. Empodera a los mandos intermedios: El mayor activo contra la burocracia es un mando intermedio con autonomía para decidir. Enséñales a pensar en términos de eficacia, no de cumplimiento de checklist. El liderazgo, como refuerza la nueva norma, es clave en esta transformación cultural.

 

9. Replantea tus indicadores (KPIs): ¿Mides el número de no conformidades o el tiempo que tardas en resolverlas? ¿Mides la satisfacción del cliente con encuestas eternas o con llamadas de seguimiento de 5 minutos? Mide lo que realmente impacta en la estrategia.

 

10. Planifica la transición a la ISO 9001:2026 como una oportunidad: Usa la llegada de la nueva versión de la norma como el argumento perfecto para "resetear" el sistema. Comunica al equipo que "vamos a actualizarnos a la nueva ISO" y aprovecha para hacer la limpieza que tu empresa necesita. Tienes un período de transición de unos 3 años, pero cuanto antes empieces, antes liberarás recursos.

4.   Conclusión: La agilidad es la nueva conformidad

En el entorno actual, la velocidad de reacción es tan importante como la calidad del producto. Un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001 no puede ser el enemigo de la agilidad; debe ser su principal catalizador.

Para la pequeña y mediana empresa que mira a 2027, el reto no es "cumplir la norma", sino hacer que la norma trabaje para su estrategia. Salir de la zona de confort de la burocracia es el primer paso para no morir de éxito. Como digo siempre en este blog: "Transformando tu negocio desde dentro: la excelencia es una elección, no una casualidad". La elección hoy es clara: ¿quieres un sistema que te controle o un sistema que te impulse? Toca hacer limpieza.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto." Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor. Daniel Blanco

 

Navegando la Turbulencia: Retos Actuales en la Consultoría de Gestión de Calidad

El panorama empresarial actual se caracteriza por una volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad crecientes (VUCA). En este entorno dinámico, la consultoría de gestión de calidad se erige como un faro para las organizaciones que buscan optimizar sus procesos, asegurar la satisfacción de sus clientes y alcanzar la excelencia operativa. Sin embargo, esta disciplina no está exenta de desafíos significativos que los consultores deben abordar con perspicacia y adaptabilidad.

Los principales retos, desde mi punto de vista, a los que se enfrenta la consultoría en gestión de calidad en la actualidad son los siguientes:

La Imperativa Transformación Digital

La digitalización ha permeado todos los aspectos de los negocios, y la gestión de calidad no es una excepción. Los consultores se enfrentan al desafío de guiar a las organizaciones en la adopción de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial (IA), el Internet de las Cosas (IoT), el análisis de Big Data y la automatización de procesos. Saber integrar estas herramientas en los sistemas de gestión de calidad existentes requiere que los consultores tengamos conocimientos técnicos apropiados y capacidad de traducir los beneficios de estas tecnologías en resultados tangibles para nuestros clientes.

Además, la transformación digital implica una “remodelación” de los procesos tradicionales de gestión de calidad. Los consultores deben ayudar a las empresas a pasar de enfoques basados en papel a soluciones digitales que permitan una recopilación, análisis y presentación de datos más eficientes y en tiempo real. Dentro de este punto la implementación de software de gestión de calidad, el empleo de plataformas de colaboración en la nube y la incorporación de herramientas relacionadas con el Business Intelligence para la toma de decisiones basadas en datos se sitúan como aspectos a clave a considerar.

La Integración de la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Hoy en día, la calidad trasciende la mera conformidad con los requisitos del producto o servicio. Los clientes y las diferentes partes interesadas de las organizaciones esperan cada vez más que las organizaciones operen de manera sostenible y socialmente responsable. Los consultores de gestión de calidad se enfrentan al reto de integrar los principios de sostenibilidad y responsabilidad social en los sistemas de gestión existentes. Esto implica ayudar a las empresas a definir métricas de sostenibilidad, establecer objetivos de reducción de impacto ambiental, implementar prácticas de economía circular y asegurar el cumplimiento de los estándares de RSC.

La integración de la sostenibilidad y la RSC no es solo una cuestión ética, sino también un punto de ventaja competitiva. Las entidades que adoptan prácticas sostenibles pueden mejorar su reputación, atraer y retener talento, reducir costos operativos y acceder a nuevos mercados. Los consultores deben ser capaces de demostrar el valor estratégico de la sostenibilidad y la RSC, y ayudar a las organizaciones a alinear sus iniciativas de calidad con sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

La Gestión de la Complejidad de las Cadenas de Suministro Globales

En un mundo globalizado, las cadenas de suministro son cada vez más complejas y dispersas geográficamente. Esto plantea desafíos significativos para la gestión empresarial, ya que las organizaciones deben asegurar sus estándares de calidad a lo largo de toda la cadena, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales. Los consultores deben ayudar a las empresas a establecer sistemas de gestión robustos que abarquen a todos los eslabones de la cadena de suministro.

Esta dinámica conlleva la implementación de procesos de selección y evaluación de proveedores rigurosos, el establecimiento de acuerdos de nivel de servicio (SLA) claros, la realización de auditorías de calidad a lo largo de la cadena y el uso de tecnologías de trazabilidad para garantizar la transparencia y la rendición de cuentas. Los consultores deberíamos estar preparados para ayudar a las organizaciones a gestionar los riesgos asociados con las interrupciones de la cadena de suministro, como los eventos geopolíticos, los desastres naturales o las crisis sanitarias.

La Adaptación a las Normativas y Estándares en Evolución

El panorama regulatorio y de estándares de gestión se encuentra en constante evolución. Nuevas normativas, como las relacionadas con la protección de datos (GDPR), la ciberseguridad o la sostenibilidad, impactan directamente en los sistemas de gestión de las empresas. Los consultores debemos mantenernos al día con estos cambios y ayudar a nuestros clientes a adaptar sus sistemas para garantizar el cumplimiento normativo y evitar sanciones.

Además, los estándares de gestión de calidad, como las normas ISO 9001, 14001, 45001 o 27001 (entre otras), se actualizan periódicamente para reflejar las mejores prácticas y los nuevos desafíos empresariales. Nuestro trabajo implica tener un conocimiento profundo de estos estándares y guiar a las organizaciones en el proceso de implementación y certificación, asegurando que los sistemas de gestión sean adecuados y eficaces.

La Gestión del Cambio y la Resistencia Interna

La implementación de un sistema de gestión de calidad o la introducción de cambios significativos en los procesos existentes a menudo enfrenta resistencia interna por parte de los empleados. El miedo a lo desconocido, la falta de comprensión de los beneficios o la percepción de una carga de trabajo adicional pueden generar cierta reticencia al cambio. Los consultores demos postularnos como ser agentes activos y eficaces de dicho cambio, siendo capaces de comunicar claramente los beneficios de los sistemas de gestión de calidad, involucrar a los empleados en el proceso y abordar sus preocupaciones.

Estas actuaciones requieren habilidades de comunicación y capacidad de liderazgo. Debemos trabajar en estrecha colaboración con la dirección de la organización para crear una cultura de calidad, donde la mejora continua sea valorada y adoptada por todos los miembros del equipo.

La Medición del Retorno de la Inversión (ROI) de la Gestión de Calidad

A menudo, las organizaciones tienen dificultades para cuantificar el retorno de la inversión de sus iniciativas de gestión de calidad. Los consultores nos enfrentamos al reto de ayudar a nuestros clientes a definir métricas clave de rendimiento (indicadores o KPIs) relevantes, recopilar datos precisos y demostrar cómo la gestión de calidad contribuye a la mejora de la eficiencia, la reducción de costos, el aumento de la satisfacción de sus clientes, siendo garantes, en última instancia, del incremento de la rentabilidad de la organización.

Esto implica la capacidad de analizar datos financieros y operativos, identificar las áreas donde la gestión de calidad tiene un mayor impacto y comunicar estos resultados de manera clara  a  la Dirección. Los consultores deben ser capaces de traducir los beneficios cualitativos de la gestión de calidad en resultados cuantitativos tangibles.

La Necesidad de Consultores con Habilidades Multifacéticas

Los retos actuales de la consultoría de gestión de calidad exigen profesionales con un conjunto de habilidades diversas y multidisciplinario. Además de un profundo conocimiento de los principios y las herramientas de gestión, debemos poseer habilidades en las áreas citadas como retos en los apartados precedentes: la transformación digital, la sostenibilidad, la gestión de la cadena de suministro, el cumplimiento normativo, la gestión del cambio, el análisis de datos y la comunicación.

La capacidad de comprender el contexto específico de cada cliente, adaptar las soluciones a sus necesidades particulares y trabajar en colaboración con diversos equipos de trabajo es un requisito fundamental para el éxito de nuestro trabajo como consultores de calidad. Debemos ser “aprendices continuos” dispuestos a adquirir nuevas habilidades y conocimientos relevantes en un entorno empresarial en constante cambio.

La consultoría de gestión de calidad se encuentra en una encrucijada, enfrentando desafíos complejos pero también ofreciendo oportunidades significativas para ayudar a las organizaciones a prosperar en un entorno empresarial dinámico. Desde mi punto de vista si somos capaces de abordar los retos reseñados en los apartados anteriores, podemos, como consultores, seguir siendo socios estratégicos para aquellos clientes que busquen la excelencia operativa. La adaptabilidad, la innovación y un enfoque centrado en el valor para el cliente serán las claves para navegar con éxito la turbulencia actual y marcarán las claves para el desarrollo de la futura consultoría de calidad.

“La clave del éxito en consultoría reside siempre en ir más allá de lo esperado.” James O. McKinsey. Consultor de gestión y fundador de McKinsey & Company (s. XIX y XX)

 

Autor. Daniel Blanco.

 

Tras la Auditoría de Certificación en Calidad

Una vez concluido el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización y tras la correspondiente felicitación de todos, empresa y consultor (en el caso correspondiente) toca el proceso de asentar y mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa.

El principal punto a considerar es que cualquier sistema de gestión de calidad se basa en el principio de mejora continua y que su dinámica de “funcionamiento” y control demanda mantener una constante atención, de ahí la relevancia de continuar con el trabajo de llevado a cabo de modo que se garantice que el cambio de modelo instaurado en la empresa se convierte en permanente.

Los consultores solemos considerar, y siempre que la entidad continúe queriendo mantener nuestros servicios, como punto inicial a revisar el correspondiente informe de auditoría de la entidad certificadora ya que tanto las desviaciones (si las hubiese) como el conjunto de observaciones u oportunidades de mejora recogidas en dicho informe constituyen un elemento importante para comenzar a trabajar durante el “año 2”.

Debemos considerar que los procesos de implementación de cualquier sistema de gestión de calidad (u otros sistemas solos o combinados) tienen suelen tener como meta principal conseguir la certificación de la organización, bien debido a que la acreditación se sitúa como un requisito indispensable demandado por los clientes de la organización, bien como fuerte herramienta de marketing por la empresa o únicamente como consecuencia de un deseo de la organización de “poseer” un certificado que refrende el sistema de gestión implementado y pueda marcar la diferencia con sus competidores. Teniendo en cuenta estas premisas, y desde mi experiencia, las entidades suelen comenzar con un sistema de gestión “llamado de mínimos” de modo que los principales procesos hayan quedado perfilados, la situación general de la organización y su contexto se encuentren bastante aclarados y se hayan marcado las líneas principales de los diferentes departamentos de la entidad de cara al empleo y uso de los diferentes registros del sistema.

La propia “marcha” del trabajo de implementación de un sistema de gestión de calidad muestra a la organización los puntos débiles que tiene que corregir en un futuro próximo y el trabajo del consultor, en muchas ocasiones, debe hacer valor las fortalezas que la entidad demuestra. Siempre se detectan áreas que se pueden ir mejorando/ajustando, actuaciones formativas que han quedado pendientes o que precisan de una “segunda ronda”, procedimientos y/o instrucciones que pueden ser más perfiladas y ajustadas a la realidad de la organización, etc.

Al igual que durante el proceso de implementación del sistema de gestión en la organización, la implicación de la dirección y el liderazgo de los puestos clave de la entidad son claves durante el segundo año (y sucesivos) para integrar definitivamente la calidad dentro de la estrategia general de la empresa, donde los indicadores del sistema de gestión constituyan la base del correspondiente cuadro de mando de la organización.

Reseñarse que también la dinámica de planteamiento y gestión de objetivos se suele “fortalecer” el segundo año ya que generalmente se suele producir una mayor integración con las actuaciones generales de la organización. En relación a este punto la continuidad de las reuniones o comités del sistema de calidad también aporta una estabilidad a la entidad y mantiene el compromiso de los diferentes integrantes con el sistema de calidad. Desde mi punto de vista, y dependiendo de la organización, suelo plantear la necesidad de, al menos, efectuar reuniones trimestrales, más allá de la obligatoria Revisión del Sistema anual demandada por la norma de referencia. Estas reuniones tienen la ventaja de poder comprobar la evolución de la empresa en sus diferentes procesos así como la de integrar a diversos responsables de la organización en una visión más en conjunto de la entidad superando las barreras de los diferentes departamentos.

En más de una ocasión, nos encontramos que las empresas, tras la consecución de su certificado de calidad, quieren “darse un respiro”, lo que en muchas ocasiones conlleva el “estancamiento” (cuando no el retroceso) del sistema de calidad como consecuencia, como en todas las evoluciones, de la resistencia natural al cambio. El llamado “año 2” se coloca en el mejor escenario para “apuntalar” con éxito la cultura de la calidad por parte de las organizaciones, por ende, puede convertirse en una oportunidad fallida si no se efectúan los deberes, aparte de situar a la entidad en desventaja en relación a sus competidores.

Tras más de 20 años como consultor de sistemas y desde mi experiencia, el (buen) trabajo desarrollado por la empresa en el año posterior a su certificación marca la relación de la misma con la calidad consolidando su cultura y modo de hacer de un modo permanente y bajo un liderazgo efectivo o delimitando el sistema de calidad como una “carga necesaria” que hay que mantener por la necesidad comercial que lleva consigo. Tal y como decía Crosby: “la calidad no cuesta……..”ç

Phil Crosby: «La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis»

  

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 

 

 

 

Relación entre las Oportunidades, objetivos y procesos estratégicos (por Adriana Gómez Villoldo)

De forma periódica, habitualmente de forma anual, la Dirección de la empresa debe analizar en qué situación se encuentra analizando su gestión hasta el momento, además de conocer al detalle su contexto tanto interno como externo. Es decir, debe identificar y evaluar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. 

Como sabemos, en los días que vivimos, el contexto de la organización cambia constantemente, y por ese motivo la identificación, la evaluación y el análisis deben realizarse constantemente. 

Lo que parece en este mismo momento una buena oportunidad a medio plazo, puede resultar una ruina a largo plazo para la empresa. 

Por ese motivo, es muy importante, que para poder tomar las decisiones estratégicas empresariales, se realice un análisis exhaustivo antes, durante y después, apoyándonos en las herramientas de la calidad más utilizadas.

Pongamos un ejemplo sencillo, la Dirección de la empresa determina que es una buena oportunidad el comercializar su producto en otro país, estudia todas las necesidades y su viabilidad;  asume los costes y los recursos necesarios para realizarlo, con la finalidad que a medio plazo se pueda recuperar la inversión. Se realiza el seguimiento utilizando varias herramientas de gestión, como pueden ser los indicadores de rendimiento claves (KPI’s) hasta que el proceso se ha completado, y finalmente se consigue el objetivo marcado.

Una oportunidad que se hace efectiva se convierte en un objetivo estratégico.

En esta situación hemos logrado que la empresa disponga de otro proceso productivo, que es el de la comercialización de sus productos en otro país. Con ello, se ha logrado el propósito de aumentar el mercado y la producción de la empresa. Podemos decir, que el proceso se ha consolidado en la gestión de la empresa. Pero, ¿qué nos podemos encontrar a continuación?

Si no realizamos el seguimiento, nos podemos encontrar que no detectamos posibles incidencias y/o no conformidades, para poder aplicar acciones correctivas a tiempo, produciéndose grandes pérdidas para la empresa. 

Siguiendo con el ejemplo anterior, la anterior empresa se puede encontrar, entre otras cosas que en el país que está vendiendo sus productos realice un cambio de legislación que penaliza la comercialización de nuestro producto aumentando los aranceles o impuestos. Por lo tanto, el precio de nuestro producto tiene que aumentar para compensar el aumento de costes producidos en el producto. 

Si la empresa no se entera de este cambio de legislación y sigue la rueda, puede ser que se entere cuando ya dé pérdidas y que no las pueda asumir. Si ante el cambio de legislación, hubiera analizado el problema, habría determinado posibles soluciones y por lo tanto, podría haber minimizado o contrarrestado las pérdidas.

Por ese motivo es muy importante, que se considere un proceso más consolidado en la empresa y además se gestione, se mida, se evalúe y se analice como cualquier otro proceso productivo de la empresa mediante indicadores de rendimiento. Además de analizar en detalle su evolución y riesgos periódicamente constatándolo en las actas e informes de gestión de la empresa.

Por lo tanto, concluimos este artículo considerando que el cumplimiento del objetivo para hacer frente a la oportunidad se convierte en un proceso más de la empresa, que habrá que gestionar, medir y analizar.

El trabajo de muchos consultores que nos dedicamos a la gestión empresarial, como mi compañero Daniel Blanco y yo misma, es la de montar a las empresas un sistema de gestión que les permita de una manera sencilla disponer de varias herramientas que permitan identificar, gestionar y controlar cada uno de los procesos de la empresa, así como proporcionarles unas directrices claras de cómo deben analizar los numerosos datos que se pueden tener en la empresa, para que la toma de decisiones estratégicas sean lo más acertadas y controlables posibles.

Adriana Gómez Villoldo

Experta en sistemas de gestión empresarial con más de 16 años de experiencia. Licenciada en ciencias químicas y con tres Másteres de especialización ( Máster en experimentación química, Máster en gestión integrada de la calidad y, finalmente, Técnico Superior en Prevención de riesgos Laborales).

Página web/blog: http://asesordecalidad.blogspot.com/

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

  

El Bucle OODA de Boyd

Desarrollado por John Boyd como herramienta de toma de decisiones durante el combate aéreo, el bucle o ciclo OODA (Observación, Orientación, Decisión y Actuación) hace años que “atravesó” los límites militares para considerarse una herramienta estratégica en la gestión de las organizaciones que debe tenerse en cuenta a la hora del planteamiento de objetivos y toma de decisiones.

El modelo consta de cuatro partes o etapas diferenciadas:

Observación (Observe). Primera fase de recopilación de información de todas las fuentes posibles y siempre teniendo en cuenta que las decisiones posteriores que se determinen siempre estarán basadas en información “incompleta”. Se recogen datos especialmente de lo que sucede en nuestros grupos de interés teniendo en cuenta las áreas en las que la empresa puede “moverse” y se consideran escenarios que pueden influir en la entidad a medio o largo plazo.

Orientación (Orient). En esta etapa se delimita el significado de los datos. Suele emplearse una combinación de respuestas analíticas e intuitivas de modo que se facilite la comprensión del suceso y se mejore el análisis de datos recopilados. Se considera el “interior” de la propia organización y aspectos relativos a su cultura de empresa y a su capital humano, así como su misión y visión, pues estos aspectos condicionan en gran parte las opciones de decisión posteriores.

Decisión (Decide). La tercera etapa consiste en determinar la línea de actuación se debe seguir por la empresa para obtener el mejor resultado, viene condicionado en gran medida por la etapa anterior donde se han considerado todos los factores existentes. Conlleva una responsabilidad como consecuencia del grado de incertidumbre que siempre tiene el futuro.

Acción (Act). Etapa final donde se lleva a la práctica y se desarrolla la decisión y actuación planteada en la fase anterior. Se trata de la etapa más visible en las organizaciones al efectuarse la implementación del análisis de las tres fases precedentes. La actuación será patente para los grupos de interés implicados: personal, proveedores, clientes, etc. y por lógica deberá ir alineada con la misión y los valores compartidos por la organización.

Se trata de un modelo cíclico que exige a los directivos y líderes de las organizaciones evaluar los resultados de la actuación emprendida, de modo que volvamos a tener nuevos datos repitiendo las fases del bucle y “replanteando” nuevas acciones hasta conseguir el mejor resultado*.

Nota*. Cualquier decisión adoptada se considera como la mejor estimación de lo que es más adecuado en un determinado momento con los datos que se tienen entonces. El bucle OODA nos lleva a ir “refinando” las decisiones iniciales según vamos teniendo más información.

 Reseñarse que se trata de un bucle dinámico (se autoalimenta de resultados y conlleva una revisión de las acciones), rápido (aspecto relativamente menos relevante en el mundo de la empresa aunque su consideración es importante en la adopción de actuaciones) y reactivo (las actuaciones se toman tras un análisis de la situación y revisando los datos que se tienen, no existe “anticipación al futuro”).

Dentro de las organizaciones las dos primeras etapas del bucle OODA se suelen apoyar en un análisis del contexto de la empresa así como de la evolución del mercado y competidores considerando también los recursos propios con los que cuenta la entidad. 

Se suelen emplear herramientas tales como el análisis PEST y la matriz DAFO para comprobar fortalezas y debilidades de nuestra organización y dar una primera orientación a la decisión o acciones que luego se desarrollarán.

Es de reseñar que el ciclo OODA da mucha relevancia a la intuición entendida como el conocimiento tácito que un individuo o en este caso una empresa desarrolla como resultado de sus experiencias pasadas así como del aprendizaje*. Este conocimiento se asienta en lo más profundo del subconsciente de la organización hasta que se necesita.

Observación*. Baste como ejemplo la actuación de muchas empresas para afrontar la actual crisis provocada por el COVID-19 que han considerado un escenario “parecido” al de la anterior crisis económica para la adopción de actuaciones.

Como nota al ciclo OODA los que nos dedicamos a la consultoría de calidad podemos compararlo con el ciclo de mejora continua o de Deming basado en las premisas de planificar, hacer, chequear/revisar y actuar. Su estructura es muy parecida aunque el bucle OODA remarca más el análisis preliminar e incide más en la metodología de toma de decisiones, aspectos que en la práctica el ciclo de Deming incluye dentro del proceso de planificación. Por otro lado ambos se retroalimentan y “llevan” la mejora continua en su ADN.

Se considera por muchos que el bucle OODA es la clave para las organizaciones más efectivas, tanto desde su nivel “táctico” como estratégico. Su relación directa con la gestión por objetivos  y con una elevada descentralización y mayor horizontalidad de las organizaciones “promueve” el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de su personal por lo que la empresa estaría mejor preparada para situaciones de cambio y demandando un elevado grado de confianza de todas las áreas y procesos de la entidad así como un conocimiento compartido*.

Nota*. Robert Greene escritor de estrategia defendió en su publicación “OODA and You, 2007) que el ciclo OODA era “profundamente relevante para cualquier tipo de entorno competitivo: negocios, política, deportes, etc., siendo la base de la lucha de los organismos para sobrevivir”.

 La conclusión es que la empresa que “se mueva” más rápidamente a través del bucle gana una gran ventaja competitiva sobre sus competidores reduciendo la capacidad de éstos de forma efectiva. La premisa del bucle OODA es que más relevante que el cambio es la velocidad del cambio.

“Las nuevas oportunidades surgen de un desajuste entre la realidad y nuestras ideas al respecto, como lo ilustran los ejemplos de la historia, la ciencia, la ingeniería y los negocios.”

John Boyd, piloto de combate, formador y teórico de estrategia estadounidense (s. XX).

 

Autor. J. Daniel Blanco