Estrategia de Crecimiento 2026-2027: Salir de la Zona de Confort aplicando la Calidad

Hay una escena que, como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, me encuentro con una frecuencia que asusta. Entro en una empresa que ha crecido de 12 a 45 empleados en cinco años. Tienen su certificado ISO 9001 en la pared, todo impecable. Pero al hablar con la Dirección, la frase es siempre la misma: "La ISO nos ha ayudado a ordenarnos, pero ahora siento que voy en un transatlántico cuando necesito una lancha rápida. Las decisiones se eternizan y mis mandos intermedios están más tiempo rellenando Hojas de Excel que gestionando a su gente".

Bienvenido a la trampa de la mediana empresa. Has construido un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) robusto para controlar el caos inicial, pero ahora ese sistema, que era tu aliado, se ha convertido en un freno estratégico. En el umbral de la nueva ISO 9001:2026, este es el momento de preguntarte: ¿tu sistema de calidad te impulsa hacia el futuro o te ancla en la burocracia del pasado?

 

1.   ¿Por qué un sistema de éxito se vuelve un lastre?

El problema rara vez es la norma ISO 9001 en sí misma, sino la interpretación que hemos hecho de ella durante la fase de crecimiento. Es como si, al pasar de un piso de soltero a una casa familiar, siguieras usando las mismas cajas de cartón para almacenar toda tu vida. Al principio servía, pero ahora es un laberinto ineficiente.

En el contexto de la pequeña y mediana empresa, la burocracia excesiva suele nacer de dos fuentes principales:

-      El "por si acaso" y el miedo a la auditoría: A medida que la empresa crece, el responsable de calidad (a menudo el propio gerente o una persona con múltiples funciones) va añadiendo registros, formatos y firmas "por si el auditor lo pide". Se crea una documentación que nadie usa para gestionar, sino solo para demostrar que se gestiona. Esto es lo que en la consultoría llamamos "engordar el sistema".

 

-      La desalineación con la estrategia real: El sistema de calidad se diseñó cuando la empresa hacía una cosa. Ahora hace tres. El contexto ha cambiado, pero el SGC sigue anclado en el pasado. Como veremos más adelante, aquí fallamos en algo tan básico como la Cláusula 4.1 de la norma: la comprensión de la organización y su contexto.

El resultado es una "zona de confort" tóxica: el sistema está tan engrasado en su propia burocracia que la organización se vuelve rígida, lenta y, lo que es peor, cara. El coste de oportunidad es brutal: cada hora que un jefe de equipo dedica a rellenar un formato inútil es una hora que no dedica a pensar en cómo mejorar el proceso, cómo motivar a su equipo o cómo vender más.

2.   La lupa estratégica de la ISO 9001: Contexto, Riesgos y Oportunidades (Cláusulas 4.1 y 6.1)

Aquí es donde muchos empresarios se sorprenden. La ISO 9001 no es el enemigo; es, precisamente, la herramienta para salir del atolladero. No se trata de "saltarse la norma", sino de aplicarla con criterio estratégico. La nueva revisión de la ISO 9001:2026, prevista para septiembre de este año, viene a reforzar esta idea.

Cláusula 4.1: Comprensión de la organización y su contexto

Este requisito es el más estratégico de toda la norma. Te obliga a analizar las cuestiones internas y externas que afectan a tu capacidad para lograr los resultados previstos de tu SGC. Traducido al lenguaje de la pyme: ¿Sigue teniendo sentido lo que hago?

·    Contexto Externo: ¿Han cambiado las necesidades de tus clientes? ¿La competencia se ha digitalizado y tú no? ¿La nueva ISO 9001:2026 te pide ahora que consideres la ética, la sostenibilidad y la transformación digital en tu gestión?

 

·   Contexto Interno: ¿Tus procesos de hoy son los de hace 5 años? ¿Tu equipo tiene las competencias para los retos que vienen o solo para los del pasado?

La revisión periódica de este contexto es una obligación de la norma, pero, bien usada, es tu mejor excusa para adelgazar. Si algo ya no es pertinente para tu propósito y dirección estratégica, fuera.

Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Si la 4.1 es el diagnóstico, la 6.1 es el tratamiento. La ISO 9001:2026 va a separar de forma más clara los riesgos de las oportunidades. Y aquí está la clave: la mayor oportunidad para una pyme en crecimiento es, precisamente, simplificar su sistema de gestión.

Cuando analices tus riesgos, no pienses solo en que un proveedor te falle. Piensa en el riesgo de la parálisis por burocracia. Piensa en el riesgo de que tu mejor talento se vaya harto de hacer trabajo administrativo sin valor. Esa es una amenaza estratégica de primer orden que tu SGC debe ayudar a mitigar.

3.  El Decálogo del "Adelgazamiento Estratégico": Cómo auditar tu sistema hacia la simplicidad

No se trata de hacer una revolución, sino de aplicar una cirugía de mínima invasión. Aquí tienes un plan de acción práctico, directamente desde la consultora, para usar las herramientas de la ISO 9001 en favor de tu agilidad:

 

1. Haz la "prueba del cajón": Revisa cada formato y registro de tu sistema. Pregúntate: "¿Cuándo fue la última vez que alguien tomó una decisión de negocio basándose en este dato?". Si la respuesta es "nunca" o "solo para la auditoría", elimínalo o simplifícalo drásticamente.

 

2. Reúnete con tu equipo y pregunta "¿qué te estorba?": Nadie conoce mejor la burocracia inútil que quien la sufre a diario. Haz una reunión de 30 minutos con un café y una pizarra. Anota todo lo que les hace perder el tiempo.

 

3. Actualiza tu DAFO (o FODA) con la ISO 9001:2026 en mente: Incluye factores como la digitalización, el cambio climático y la cultura ética como elementos de tu contexto. Esto te dará argumentos de peso ante cualquier auditor para justificar los cambios.

 

4. Digitaliza con cabeza, no con locura: La digitalización no es escanear un formato en papel para rellenarlo en PDF. Es usar herramientas (muchas de ellas gratuitas o de bajo coste) para automatizar la recogida de datos clave (encuestas de satisfacción, control de proveedores, etc.) y liberar a las personas.

 

5. Convierte la Revisión por la Dirección en un sprint estratégico: No esperes al informe anual de 50 páginas. Haz una reunión mensual de 45 minutos con tus mandos intermedios para revisar un solo KPI estratégico y las trabas burocráticas que impiden mejorarlo.

 

6. Aplica la "regla 80/20" a tus procesos: Identifica el 20% de tus procesos que generan el 80% del valor para tu cliente. Pon el foco de la documentación y el control ahí. Para el resto, sé flexible.

 

7. Unifica y simplifica el lenguaje: En muchas pymes, los procedimientos los escribe un consultor y los lee un operario. Asegúrate de que tus documentos internos usen el lenguaje de la empresa, no el de la norma. Un procedimiento debe ser un "manual de instrucciones", no un texto legal.

 

8. Empodera a los mandos intermedios: El mayor activo contra la burocracia es un mando intermedio con autonomía para decidir. Enséñales a pensar en términos de eficacia, no de cumplimiento de checklist. El liderazgo, como refuerza la nueva norma, es clave en esta transformación cultural.

 

9. Replantea tus indicadores (KPIs): ¿Mides el número de no conformidades o el tiempo que tardas en resolverlas? ¿Mides la satisfacción del cliente con encuestas eternas o con llamadas de seguimiento de 5 minutos? Mide lo que realmente impacta en la estrategia.

 

10. Planifica la transición a la ISO 9001:2026 como una oportunidad: Usa la llegada de la nueva versión de la norma como el argumento perfecto para "resetear" el sistema. Comunica al equipo que "vamos a actualizarnos a la nueva ISO" y aprovecha para hacer la limpieza que tu empresa necesita. Tienes un período de transición de unos 3 años, pero cuanto antes empieces, antes liberarás recursos.

4.   Conclusión: La agilidad es la nueva conformidad

En el entorno actual, la velocidad de reacción es tan importante como la calidad del producto. Un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001 no puede ser el enemigo de la agilidad; debe ser su principal catalizador.

Para la pequeña y mediana empresa que mira a 2027, el reto no es "cumplir la norma", sino hacer que la norma trabaje para su estrategia. Salir de la zona de confort de la burocracia es el primer paso para no morir de éxito. Como digo siempre en este blog: "Transformando tu negocio desde dentro: la excelencia es una elección, no una casualidad". La elección hoy es clara: ¿quieres un sistema que te controle o un sistema que te impulse? Toca hacer limpieza.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto." Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor. Daniel Blanco

 

La Metodología Lean y su Integración en los Sistemas de Gestión de Calidad

La metodología Lean, originada en los sistemas de producción de Toyota, ha revolucionado la forma en que las organizaciones abordan la gestión de sus procesos. Al centrarse en la eliminación de desperdicios y la maximización del valor para el cliente, Lean ha demostrado ser una herramienta poderosa para mejorar la eficiencia, la calidad y la competitividad de las organizaciones.

Los principios fundamentales, o su “filosofía”, del Lean son los siguientes:

-      Identificación del valor: El valor queda definido desde la perspectiva del cliente, considerando el producto o servicio que está dispuesto a adquirir. Al identificar claramente el valor, las empresas pueden enfocar sus esfuerzos en las actividades que realmente aportan valor y, más importante, eliminar aquellas que no lo hacen.

-      Generación del mapa de flujo de valor: Mediante herramientas como Value Stream Mapping (VSM), se visualiza el flujo de materiales e información a lo largo de todo el proceso de creación de un producto o servicio. Esta revisión permite identificar cuellos de botella, desperdicios y oportunidades de mejora.

-   Generación de flujo: El objetivo es lograr un flujo continuo de materiales y información, eliminando las interrupciones y los tiempos de espera. La implementación de un sistema de producción "pull", donde la producción se inicia en respuesta a la demanda del cliente, es fundamental para crear flujo.

-       Establecimiento de un sistema de producción "pull": Vinculado al punto anterior, a diferencia del sistema "push", donde los productos se empujan a través del proceso sin considerar la demanda real, el sistema "pull" asegura que solo se produce lo que se necesita, cuando se necesita.

-      Búsqueda de la perfección: La mejora continua, o Kaizen, es un principio fundamental de Lean. Se trata de identificar y eliminar ineficiencias de manera constante e implementar mejoras progresivas, con el objetivo de acercarse a la perfección.

 

Lean y la gestión de la calidad comparten un objetivo común: satisfacer las necesidades del cliente. La norma ISO 9001 proporciona un marco de referencia para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad, mientras que Lean ofrece herramientas y técnicas específicas para mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos.

Algunas de las herramientas Lean más utilizadas en la gestión de la calidad incluyen:

 

·    5S: Un método para organizar el lugar de trabajo, eliminando lo innecesario y creando un ambiente limpio y seguro.

 

·      Poka-Yoke: Técnicas para evitar errores humanos y garantizar la calidad del producto o servicio.

 

·     Control estadístico de procesos (CEP): Un conjunto de herramientas estadísticas utilizadas para monitorear y controlar los procesos de producción.

Con la integración de dinámicas Lean en sistemas de gestión de calidad, las organizaciones pueden obtener varios beneficios como: la reducción de costos al eliminar desperdicios y optimizar actividades, la mejora de la calidad al prevenir defectos, elevación de la productividad al conseguir mejorar la eficiencia y los flujos de trabajo y el incremento de la satisfacción de los clientes al entregar productos o servicios de mayor calidad.

En un futuro próximo la metodología Lean junto con la gestión de la Calidad se encaminarán hacia:

1.   Lean Digital y Automatización: vía integración de las tecnologías por su combinación con la Inteligencia Artificial (IA), el Internet de las Cosas (IoT) y la automatización de procesos robóticos (RPA) que permitirá una mayor optimización de los procesos. También el uso del Big Data y herramientas de análisis avanzadas permitirá identificar patrones y tomar mejores decisiones. Por último la transformación digital de los procesos será una realidad total.

 

2.    Lean y Sostenibilidad: en este punto la contribución a la reducción de la huella ambiental y la alienación de la metodología Lean con objetivos de sostenibilidad y mayor eficiencia de recursos será una realidad junto con su participación en la economía circular al ayudar a cerrar ciclos de producción.

3.    Lean y Experiencia del Cliente: considerando el “mapeo de su experiencia“ (Customer Journey Mapping) que será integrado con el objetivo de eliminar puntos de fricción y mejora de su satisfacción. También en este punto el Lean colaborará con la prestación de servicio u ofrecimiento de productos altamente personalizados.

4.   Lean y Desarrollo de Productos/Servicios: mediante el uso de herramientas como el Lean Startup y su validación de ideas más rápidas y con un menor riesgo. En este punto herramientas como Scrum y Kanban permiten acelerar el tiempo de salida al mercado y adaptación a cambios.

5.    Lean y Gestión del Talento: mediante la participación de los trabajadores en las dinámicas de la mejora continua y la generación de una cultura de innovación así como en su participación en el desarrollo de competencias vía formación y capacitación.

6.  Lean y Resilencia: teniendo en cuenta su participación para el desarrollo de planes de contingencia y la mejora de la capacidad de las organizaciones ante situaciones inesperadas fomentando entornos de trabajo ágiles para el trabajo en entornos volátiles.

La metodología Lean en la actualidad prevé un futuro interesante. Su integración con otras disciplinas y tecnologías permitirá a las organizaciones abordar los desafíos actuales y futuros de manera más efectiva, incrementando la competitividad de las organizaciones, elevando la satisfacción de los clientes, contribuyendo a un futuro más sostenible e incrementado la cultura de la innovación. Esta herramienta continuará siendo fundamental para las empresas en su búsqueda de la experiencia operativa y su mejora a medio y largo plazo.

 “El peor de todos los problemas, es no tener problemas”. Taiichi Ohno, Ingeniero industrial japonés. Es conocido por diseñar el sistema de producción Toyota, Just In Time (S. XX)

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

 

La Revisión del Sistema en Calidad

Constituye uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma 9001. Recogido en el apartado 9 de la norma de referencia conlleva la necesidad de revisar una serie de aspectos del sistema de un modo obligado. Sin embargo y como consecuencia lógica de la necesidad de llevar a cabo un análisis empresarial la Revisión del Sistema (o Comité de Calidad para los que ya llevamos años en esto) incluye el control y valoración de más elementos de entrada que los básicos requeridos.

Debe tenerse en cuenta que para muchas organizaciones la Revisión (anual) del Sistema se ha convertido en una herramienta estratégica pues sus elementos de entrada, el análisis efectuado y las conclusiones recogidas determinan el conjunto de objetivos y mejoras que la empresa plantea, generalmente, para el siguiente periodo anual*.

*Nota. Pueden plantearse (y de hecho así se hace en no pocas ocasiones) actuaciones para más allá de un año, sin embargo siempre deben “ser revisadas” a la conclusión del año pudiendo llevar a una “redefinición” de las mismas.

Reseñarse que la Revisión del Sistema suele efectuarse a principios de año con una cadencia anual. Esto viene dado tanto como consecuencia de ser un requisito de la norma de calidad como por la necesidad de lógica empresarial de efectuar un análisis de datos anual así como el planteamiento de actuaciones estratégicas para el siguiente periodo anual.

Como guía de desarrollo de cualquier Revisión pueden considerarse los siguientes puntos: revisión general de indicadores, datos en relación a la evolución de los procesos del sistema, datos de información de clientes, resultados de auditorías, evolución de acciones, evolución de mejoras y objetivos, análisis del contexto, requisitos de partes interesadas y determinación de riesgos y oportunidades quedando como parte final el planteamiento de mejoras y objetivos para el siguiente periodo anual.

1.    Revisión General de Indicadores

Como punto de partida en la Revisión del Sistema se suele comprobar la evolución de los indicadores (o KPIs) planteados por la organización en la anterior Revisión del Sistema. El análisis a efectuar dependerá de la frecuencia de las reuniones de calidad planteadas por el propio sistema de gestión (mensual, trimestral o cuatrimestral) efectuándose generalmente un primer análisis por excepción donde se valoran los “datos” fuera de rango.

2.    Evolución de los procesos

Este punto suele subdividirse en tantos apartados como procesos operativos haya definido la empresa. Su distribución depende de cada organización pero en líneas generales suelen analizarse: ofertas o pedidos de clientes, evolución de compras y comportamiento de proveedores, datos de prestación del servicio* (global y por línea de negocio), aspectos relacionados con recursos humanos y gestión de la infraestructura.

Observación*. Depende de cada entidad aunque generalmente se revisan los números de pedidos atendidos, horas desarrolladas, encargos fabricados, etc. También se analiza el trabajo de subcontratistas o colaboradores así como los valores asociados de evolución de facturación.

Reseñarse que cada proceso suele relacionarse con su indicador o indicadores correspondientes comprobando su evolución y que los datos comentados suelen compararse con periodos anuales precedentes de modo que pueda verse claramente la evolución en el tiempo de los valores analizados (tanto en valor absoluto como en relación a sus indicadores).

3.    Datos de Información de Clientes

Este punto, por regla general, suele dividirse en dos apartados: estudio de las reclamaciones de clientes y análisis de opiniones/encuestas de los clientes*.

Observación*. La opinión de los clientes en la mayoría de las ocasiones (99,9 %) suele recogerse mediante encuestas de satisfacción.

Ambos aspectos ofrecen información vital de entrada para la Revisión y su correcto análisis proporciona la visión general que nuestros clientes tienen de nuestra entidad.

4.    Resultados de Auditorías

Incluido en la versión de 2015 dentro del apartado de Evolución del Desempeño sin embargo se suele situar como información de entrada en la Revisión del Sistema. Los datos, tanto de las desviaciones como de las observaciones recogidas en los informes de auditoría llevadas a cabo durante el periodo analizado así como de los diversos Planes de Acciones Correctivas adoptados por la entidad, conforman una información valiosa a tener en cuenta en la mejora y evaluación de nuestro Sistema de Gestión.

La necesidad de su realización por personal independiente esta fuera de toda discusión pues los sistemas de calidad necesitan esta “visión” que se integra en los principios de auditoría.

5.    Evolución de No Conformidades y Acciones

Muchos Sistemas y en especial en organizaciones pequeñas y medianas, han desarrollado sus actuaciones correctivas correctivas como acciones para la gestión de sus no conformidades graves o recurrentes, como consecuencia de este particular este apartado se separa al ofrecer información de aspectos y “fallos” relevantes del Sistema de Calidad*.

Nota*. Muchas organizaciones mantiene la figura de la acción preventiva que ha evolucionado a acción de mejora y suele tener como origen el desarrollo de objetivos y mejoras planteados o el tratamiento de observaciones de clientes, partes interesadas o auditorías.

Por su parte el control de las no conformidades/desviaciones puede llevarse a cabo en este punto aunque yo particularmente las analizo en cada uno de los procesos analizados (punto 2) pues suelen estar vinculadas en muchas ocasiones a indicadores particulares. Parece lógico que si analizamos los datos de compras tengamos en cuenta los errores de proveedores como parte del proceso analizado.

6.    Evolución de Mejoras/Objetivos

Se revisa la evolución así como el grado de consecución tanto de los objetivos como de las mejoras planteadas en la anterior Revisión del Sistema efectuada. El análisis conlleva la delimitación de los motivos de la no ejecución de alguna de las actuaciones previstas y la no realización de alguna mejora o consecución de los objetivos. Lógicamente este apartado está relacionado con el resto de puntos del acta y en especial con el control de proceso (punto 2).

7.    Análisis del Contexto y Partes Interesadas

Constituye uno de los nuevos apartados de la versión de 2015. Normativamente no es de obligación en la Revisión del Sistema sin embargo, y debido a una secuencia lógica, los datos necesarios para este análisis provienen de la evolución de los procesos, la opinión de nuestros grupos de interés así como el impacto del “entorno” que rodea a nuestra organización. Para este último punto puede emplearse el análisis PEST de modo que se obtenga una imagen general de la “situación” de la empresa en su mercado.

La revisión de estos tres factores “concede” un punto de partida para el posterior análisis de riesgos y oportunidades ofreciendo el llamado contexto de la entidad.

8.    Determinación de Riesgos y Oportunidades

Continuación lógica del apartado anterior. La información que tanto los procesos como nuestras partes interesadas y nuestro entorno empresarial aportan a nuestro Sistema de Gestión “cristalizan”, vía análisis DAFO, en una serie de riesgos (aspectos negativos) y oportunidades (aspectos positivos).

La valoración de la relevancia de cada riesgo u oportunidad dependerá de la sistemática de puntuación delimitada por cada empresa, siendo una de las posibilidades la matriz de probabilidad del suceso por el impacto del mismo así como un “escalado” de las actuaciones a efectuar en función de la valoración final registrada.

9.    Planteamiento de Mejoras y Objetivos

Desarrolla el apartado final de los Comités de Calidad plasmando y planificando las líneas estratégicas a desarrollar por el Sistema de Gestión de Calidad para el siguiente periodo anual. Los objetivos deben “desplegarse” incluyendo los recursos necesarios y los responsables correspondientes de ejecución y control de las actuaciones así como el espacio temporal de desarrollo de sus metas o actuaciones relacionadas.

Su planteamiento y metodología deberías seguir la sistemática SMART y encontrarse en línea con la estrategia y visión de la organización.

10. Conclusiones

Lógicamente no constituye un apartado de norma pero generalmente lo informes de revisión suelen acabar con un resumen de los datos relevantes analizados así como de las principales actuaciones adoptadas*.

Nota*. También lo he incluido porqué queda mejor un decálogo que un artículo con nueve puntos.

Como consultores de calidad buena parte de nuestro trabajo en organizaciones, donde el Sistema de Gestión está fuertemente implementado, conlleva el apoyo en la sistemática de análisis de datos y apoyo al planteamiento de objetivos y mejoras así como participar en el control y seguimiento posterior de las actuaciones planteadas.

La Revisión del Sistema delimita la evaluación del desempeño del sistema de calidad en la organización y ofrece una “foto” de la empresa correspondiente a un periodo anual con sus logros y errores en dicho periodo siendo relevante hacer una comparación de esa “instantánea” con periodos precedentes con el fin de ampliar nuestro marco de referencia y contexto del análisis.

“En Dios creemos, los demás que traigan datos.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor. Daniel Blanco

La Evolución de la Gestión de Proveedores en los Sistemas de Calidad

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (I)

Considerados como una parte interesada de relevancia dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en los parámetros de la última versión de 2015, el control de los proveedores de nuestra empresa se ha convertido en una pieza clave en la gestión de nuestra organización.

Debemos tener en cuenta que ya desde las primeras versiones de la norma 9001, basadas en el aseguramiento de la calidad, el apartado de proveedores se ha considerado relevante quedando incluido generalmente detrás del proceso de contratos y de un modo previo a la prestación del servicio. 

Debe recordarse que el control de proveedores, en la norma de referencia, es anterior a la consideración de los clientes en los Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros UNE pues estos “entraron” en juego con la versión del año 2000 junto con el enfoque basado en procesos.

El tener en cuenta a los proveedores desde las primeras versiones de la norma de calidad viene condicionado porque éstas estaban más enfocadas a empresas de fabricación y la correcta gestión y control de las materias primas era una parte relevante de todo el proceso de producción, de un modo básico si fallaba el flujo de materia prima, como poco, quedaba resentido el proceso de fabricación/producción.

Actualmente y en líneas generales las empresas suelen dividir sus proveedores en tres grandes grupos teniendo en cuenta la “aportación” del proveedor al sistema de trabajo y organización:

-      Proveedores de materias primas, los cuales continúan siendo relevantes especialmente en las empresas de producción así como en instaladoras o suministradoras.  En este caso la estrecha relación de la entidad con sus proveedores es vital para mantener la producción y la correcta gestión de la cadena de suministro de modo que se puedan controlar adecuadamente los pedidos de clientes dentro de los plazos marcados con los clientes. En producción la calidad y los estándares mínimos de los productos adquiridos tienen su importancia siendo las revisiones y controles de la materia prima de entrada uno de los controles y sistemáticas más definidos en los Sistemas de Gestión de la Calidad de este tipo de organizaciones.

-   Subcontratistas, entendidos como proveedores de nuestra organización que llevan a cabo alguna de las actividades de nuestra prestación del servicio bien sea de un modo puntual (realización de ciertos trabajos) o a los cuales se ha derivado la gestión de alguna parte del proceso de trabajo. En este punto empresas de transporte o distribución son dos ejemplos reseñables. Reseñarse que este tipo de proveedores suele analizarse dentro de los Sistema de Calidad dentro del proceso de prestación del servicio al influir directamente en la “cadena de trabajo” de la entidad.

-   Empresas de servicio y/o colaboradores. Dentro de este punto estamos los consultores, entidades de formación, empresas de mantenimiento de equipos y sistemas, prevención de riesgos laborales, marketing, desarrollo web, etc. Este tipo de organizaciones nos situamos dentro de los procesos de apoyo de la organización, abarcando en muchos casos los llamados trabajadores del conocimiento.

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (II)

En pleno siglo XXI y con la definición de las empresas cada vez más como organizaciones trébol donde el núcleo operativo de la entidad se dedica y enfoca en el trabajo que supone su corazón del negocio desarrollando sus competencias centrales y donde se deja a los colaboradores el desarrollo del trabajo en cada vez más procesos de apoyo, la gestión de proveedores se ha convertido en una pieza vital en la gestión y la estrategia empresarial demandando por parte de las organizaciones una mayor supervisión y control de las actuaciones de sus proveedores de cara a prestar un buen servicio a sus clientes.

En los Sistemas de Gestión actuales su control comienza con su consideración por parte de la organización como parte interesada teniendo la organización que efectuar un análisis de sus requisitos, como punto de entrada al análisis de riesgos, de modo que puedan ser considerados en el Sistema de Gestión. Por otro lado y dentro de la operativa los sistemas actuales de calidad mantienen la sistemática de control de las operaciones de proveedores (tan variadas como los tipos de proveedores y colaboradores de la organización): pedidos, subcontrataciones, entregas, etc. así como las dinámicas de evaluación inicial y proceso de reevaluación periódica de los mismos los cuales ya no son únicamente postestad del área de compras ya que prácticamente todos los departamentos de la organización cuentan con proveedores relevantes que deben controlar y evaluar periódicamente.

Debe tenerse en cuenta que, en relación al control de proveedores, dentro de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO de 2015 los proveedores deben estar informados de nuestra metodología de reevaluación (aspecto que suele efectuarse durante la Revisión del Sistema) y seguimiento para con ellos. Por otro lado muchas organizaciones mantienen dentro de su metodología de control la realización de auditorías a sus proveedores relevantes con el fin de controlar su metodología de trabajo, como parte de su proceso de reevaluación y con el fin de valorar sus debilidades y fortalezas.

En definitiva la gestión de proveedores siempre ha sido una parte fundamental de la gestión de cualquier entidad sin embargo, y como consecuencia de la evolución de la estructura empresarial en los últimos años y la externalización de muchas de sus actividades de apoyo la integración de los trabajos y servicios de proveedores en los procesos de la organización se ha convertido en un elemento vital para el buen desarrollo del trabajo de cara a sus clientes y con el fin de integrar sus conocimientos y recursos en la estrategia de la organización.

"La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad"

John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo.

Autor: J. Daniel Blanco