La Calidad y el Enfoque al Cliente

Desde la versión del año 2000, los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en los requisitos de la Norma 9001 demandan la inclusión del análisis de la valoración de los clientes.

Indudablemente el cliente se ha convertido desde finales del siglo XX en el centro de la estrategia empresarial. 

Cualquier empresa se crea y se mantiene con el objeto de satisfacer una demanda del mercado y por ende de un grupo de clientes. Siendo de vital importancia que nuestro producto o servicio se ajuste y encaje con sus necesidades y expectativas.

Por su lado, con la “irrupción” de la versión de 2015 y la incorporación del análisis basado en riesgos, las necesidades de los clientes deben ser consideradas y analizadas como parte interesada del Sistema de Gestión de la Calidad, siendo el punto punto de partida para el planteamiento posterior de sus objetivos y mejoras. Este enfoque ha supuesto una fuerte adaptación a todos los que nos dedicamos a la consultoría y a la formación.

Debemos considerar que las encuestas de satisfacción suele ser el proceso más empleado para obtener información de nuestros clientes. Juega a favor de este método su fácil diseño y programación, la ventaja en la cuantificación de los resultados para su análisis y la “conexión directa” que la empresa hace con sus clientes ya que este formato “abre” la puerta a la recogida de observaciones y/o mejoras en relación a nuestro trabajo.

El segundo "elemento" considerado prácticamente desde el comienzo de los Sistemas de Gestión de Calidad son las reclamaciones. Actualmente consideradas como un tipo "especial" de no conformidad y que aporta información relevante en relación a nuestros procesos operativos y los aspectos importantes que consideran nuestros clientes. En su análisis se sigue en muchos casos la metodología de Ishikawa para el análisis de causas siendo el análisis de los motivos la información más directa que considera la empresa.

El escenario se complementa en algunas ocasiones con información relativa a reuniones “directas” y abiertas de cargos de la organización con los clientes donde en muchas ocasiones el “factor comercial” es el más relevante. Otra información “lateral” que se considera es el resultado y la información recogida de las auditorías que nuestros clientes pueden llevar a cabo a nuestra organización donde se supervisan nuestros procesos de trabajo y nuestra dinámica de servicio para cubrir sus necesidades.

Por otro lado un buen Sistema de Calidad ofrece información “indirecta” en relación a nuestros clientes. Dentro de esta categoría tenemos los datos en relación a las ofertas aceptadas o pedidos realizados, en especial en negocios con clientes recurrentes. En este punto valores buenos en la aceptación de presupuestos ofrecen información, además del propio proceso comercial y de evolución de nuestra competencia, tanto de las necesidades de nuestros clientes como de nuestra “capacidad” para asumirlas.

Otro factor, no menos importante, son nuestros “empleados” o personal de primera línea: técnicos, administrativos, comerciales, directivos, etc., cuya relación con los clientes es prácticamente diaria. Sus opiniones y observaciones, generalmente más acertadas cuando más bajo en la estructura de la organización, son vitales para la detección de tendencias, necesidades no cubiertas, fallos en nuestros procesos, etc.

También la información de nuestros proveedores y colaboradores es un aspecto importante a tener en cuenta. Debemos considerar que su información y metodología de trabajo nos mantienen al día de las tendencias del mercado así como de las actuaciones que están llevando a cabo para "cubrirlas" pudiendo, nuestra empresa, aprovechar este conocimiento en la mejora del desempeño de sus actividades y procesos*.

Nota*. Este punto lo desarrollamos bastante los que nos dedicamos a la consultoría. Como cualquier buen profesional tenemos la obligación de mantenernos al día en nuestro negocio y “trasladar” estas mejoras a nuestros clientes.

Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad tienen la obligación de mantener el principio de enfoque al cliente como “piedra angular” del desarrollo de sus procesos y sus recursos deben estar orientados a satisfacer sus necesidades del modo más eficaz y eficiente posible. Para muchos los clientes junto con los empleados y el control del flujo de caja son los parámetros más importantes a controlar (Jack Welch) en la gestión de una organización. En los actuales tiempos de cambio cobra una mayor relevancia “mantener nuestra red de conexiones” donde recogemos información de nuestros clientes y datos sobre evolución y tendencias del mercado, de modo que podamos “esquivar” riesgos y “aprovechar” oportunidades de cara a la mejora continua de nuestras empresas y con el objetivo último de ofrecer nuestro mejor producto y/o servicio y transitar poco a poco por el "camino de la calidad".

 

“Si no sabes hacer la pregunta correcta, no descubres nada.” W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)

El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad. Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.

Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.

Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.

Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)

Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-      Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-     Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.

Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).

El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.

“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”

Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.

Autor: Daniel Blanco

La Evolución de la Gestión de Proveedores en los Sistemas de Calidad

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (I)

Considerados como una parte interesada de relevancia dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en los parámetros de la última versión de 2015, el control de los proveedores de nuestra empresa se ha convertido en una pieza clave en la gestión de nuestra organización.

Debemos tener en cuenta que ya desde las primeras versiones de la norma 9001, basadas en el aseguramiento de la calidad, el apartado de proveedores se ha considerado relevante quedando incluido generalmente detrás del proceso de contratos y de un modo previo a la prestación del servicio. 

Debe recordarse que el control de proveedores, en la norma de referencia, es anterior a la consideración de los clientes en los Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros UNE pues estos “entraron” en juego con la versión del año 2000 junto con el enfoque basado en procesos.

El tener en cuenta a los proveedores desde las primeras versiones de la norma de calidad viene condicionado porque éstas estaban más enfocadas a empresas de fabricación y la correcta gestión y control de las materias primas era una parte relevante de todo el proceso de producción, de un modo básico si fallaba el flujo de materia prima, como poco, quedaba resentido el proceso de fabricación/producción.

Actualmente y en líneas generales las empresas suelen dividir sus proveedores en tres grandes grupos teniendo en cuenta la “aportación” del proveedor al sistema de trabajo y organización:

-      Proveedores de materias primas, los cuales continúan siendo relevantes especialmente en las empresas de producción así como en instaladoras o suministradoras.  En este caso la estrecha relación de la entidad con sus proveedores es vital para mantener la producción y la correcta gestión de la cadena de suministro de modo que se puedan controlar adecuadamente los pedidos de clientes dentro de los plazos marcados con los clientes. En producción la calidad y los estándares mínimos de los productos adquiridos tienen su importancia siendo las revisiones y controles de la materia prima de entrada uno de los controles y sistemáticas más definidos en los Sistemas de Gestión de la Calidad de este tipo de organizaciones.

-   Subcontratistas, entendidos como proveedores de nuestra organización que llevan a cabo alguna de las actividades de nuestra prestación del servicio bien sea de un modo puntual (realización de ciertos trabajos) o a los cuales se ha derivado la gestión de alguna parte del proceso de trabajo. En este punto empresas de transporte o distribución son dos ejemplos reseñables. Reseñarse que este tipo de proveedores suele analizarse dentro de los Sistema de Calidad dentro del proceso de prestación del servicio al influir directamente en la “cadena de trabajo” de la entidad.

-   Empresas de servicio y/o colaboradores. Dentro de este punto estamos los consultores, entidades de formación, empresas de mantenimiento de equipos y sistemas, prevención de riesgos laborales, marketing, desarrollo web, etc. Este tipo de organizaciones nos situamos dentro de los procesos de apoyo de la organización, abarcando en muchos casos los llamados trabajadores del conocimiento.

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (II)

En pleno siglo XXI y con la definición de las empresas cada vez más como organizaciones trébol donde el núcleo operativo de la entidad se dedica y enfoca en el trabajo que supone su corazón del negocio desarrollando sus competencias centrales y donde se deja a los colaboradores el desarrollo del trabajo en cada vez más procesos de apoyo, la gestión de proveedores se ha convertido en una pieza vital en la gestión y la estrategia empresarial demandando por parte de las organizaciones una mayor supervisión y control de las actuaciones de sus proveedores de cara a prestar un buen servicio a sus clientes.

En los Sistemas de Gestión actuales su control comienza con su consideración por parte de la organización como parte interesada teniendo la organización que efectuar un análisis de sus requisitos, como punto de entrada al análisis de riesgos, de modo que puedan ser considerados en el Sistema de Gestión. Por otro lado y dentro de la operativa los sistemas actuales de calidad mantienen la sistemática de control de las operaciones de proveedores (tan variadas como los tipos de proveedores y colaboradores de la organización): pedidos, subcontrataciones, entregas, etc. así como las dinámicas de evaluación inicial y proceso de reevaluación periódica de los mismos los cuales ya no son únicamente postestad del área de compras ya que prácticamente todos los departamentos de la organización cuentan con proveedores relevantes que deben controlar y evaluar periódicamente.

Debe tenerse en cuenta que, en relación al control de proveedores, dentro de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO de 2015 los proveedores deben estar informados de nuestra metodología de reevaluación (aspecto que suele efectuarse durante la Revisión del Sistema) y seguimiento para con ellos. Por otro lado muchas organizaciones mantienen dentro de su metodología de control la realización de auditorías a sus proveedores relevantes con el fin de controlar su metodología de trabajo, como parte de su proceso de reevaluación y con el fin de valorar sus debilidades y fortalezas.

En definitiva la gestión de proveedores siempre ha sido una parte fundamental de la gestión de cualquier entidad sin embargo, y como consecuencia de la evolución de la estructura empresarial en los últimos años y la externalización de muchas de sus actividades de apoyo la integración de los trabajos y servicios de proveedores en los procesos de la organización se ha convertido en un elemento vital para el buen desarrollo del trabajo de cara a sus clientes y con el fin de integrar sus conocimientos y recursos en la estrategia de la organización.

"La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad"

John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo.

Autor: J. Daniel Blanco

La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

La Gestión de la Cadena de Suministro I

Aspecto relevante en todas las organizaciones y por tanto vinculado a su estructura como organización así como a su gestión. 

En resumen la llamada cadena de suministro se compone del conjunto de enlaces físicos así como de información entre los proveedores y la empresa por una parte y los clientes y la entidad por otra. 

La vinculación ordenada y controlada de “ambas partes” es un factor imprescindible para desarrollo del trabajo efectuado.

La cadena de suministro tienen dos características principales una es su dinamismo al encontrarnos ante un flujo continuado de información desde proveedores a clientes y su amplitud pues implica varias etapas del flujo de procesos de la entidad incluyendo proveedores y colaboradores. Ambos puntos demandan la necesidad de sincronización de las diversas etapas así como la existencia de cierta agilidad y flexibilidad en la entidad para gestionar todo el trabajo.

La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management – SCM en inglés) conlleva la planificación de la producción o del desarrollo del servicio a prestar al cliente, la gestión de compras y el manejo de materiales o materias primas necesarias así como el control y programación de las actividades subcontratadas que sean necesarias. También entra de lleno en la gestión de la llamada “logística” incluyendo el transporte y el almacenamiento de los diferentes productos o materias primas o elaboradas.

Debe tenerse en cuenta que en este “triángulo”: los proveedores, la empresa y los clientes cobran especial relevancia dos aspectos relevantes, por un lado la comunicación que es un requisito básico y necesario para que las operaciones se vayan llevando a cabo según lo programado y la tecnología cada vez más importante para optimizar los trabajos llevados a cabo y agilizar los flujos de información.

Desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad todos los apartados se configuran como procesos del Sistema delimitando los vínculos y conexiones entre todos ellos y marcando el vínculo final entre los requisitos del cliente y nuestras necesidades “proveedores”, delimitando, generalmente, en el centro del diagrama de procesos las actividades correspondientes a la prestación del servicio por parte de la entidad*.

Observación*. Dentro de los aspectos a considerar en la versión de 2015 se encuentra la necesidad de considerar a todas las partes interesadas en nuestra organización lo que ha conllevado a integrar o al menos valorar, en los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad demandas y requerimientos de los llamados “stakeholders”.

Históricamente las empresas han considerado el suministro (proveedores) y la demanda (clientes) como dos apartados diferentes siendo la primera (también llamada cadena de proveedores) la que preocupaba a la Dirección como consecuencia de situaciones de demanda estable donde prevalecía la necesidad de no desabastecer los puntos de venta o desarrollar correctamente el servicio en el cliente.

 

La Gestión de la Cadena de Suministro II

Actualmente este concepto, en líneas generales, ha sido superado considerándose como un flujo y proceso continuo. A ello han ayudado dinámicas como el “just in time” y el trabajo de conversión a nuestros proveedores en socios estratégicos**. También han sido relevantes los cambios en los mercados provocados por competidores y la ausencia estable de demanda lo que ha conllevado, junto con la valoración económica de los productos almacenados (capital inactivo), a la necesidad de optimizar y mejorar continuamente nuestros procesos de trabajo así como abrir “puertas” a su adaptación e innovación.

**Nota. Las organizaciones están desterrando las viejas actuaciones de valorar a sus proveedores únicamente en función del precio, entrando el proceso de reevaluación otros factores que comienzan a considerarse más relevantes.

En líneas generales la cadena de suministro ha considerado tres puntos relevantes:

·       El suministro considerado como la parte correspondiente a la gestión de las materias primas con las que la organización trabaja y donde la calidad del material y los plazos de entrega en los puntos determinados son los factores de mayor peso para la valoración de proveedores.

·    La etapa de fabricación o desarrollo del trabajo (empresas de servicio) que conlleva la fabricación o elaboración del producto a entregar al cliente a partir de actividades de prestación de servicio que “moldean” el conjunto de materias primas necesarias. En este punto el control de errores, la formación del personal y el control de la infraestructura de la organización son los factores relevantes.

·   La distribución por la cual el producto se traslada al cliente mediante el transporte correspondiente con objeto de su entrega en tiempo y forma al cliente. La gestión de rutas y tiempos de entrega, así como el correcto mantenimiento de los vehículos se sitúan como aspectos más relevantes. Con los años y especialmente las empresas de fabricación tienen en la mayor parte de las ocasiones subcontratado esta parte de la cadena de suministro.

La Gestión de la Cadena de Suministro III

La diferente “amplitud” de estos tres apartados confieren un marco distinto dependiendo el trabajo desarrollado por la organización. De este modo tenemos las empresas industriales donde las tres etapas quedan claramente definidas y siendo la logística un aspecto relevante a considerar (reseñar que este tipo de organizaciones fueron el punto de partida -la industria del automóvil- de la gestión de la cadena de suministro), las empresas de servicio donde el desarrollo del trabajo y la distribución se solapan y el llamado factor humano cobra una especial relevancia y por último las llamadas empresas comercializadoras donde se mantiene como punto relevante el control de la logística como aspecto diferenciador (“engarce” entre los pedidos de clientes y nuestras solicitudes a proveedores) y “desaparece” el punto de fabricación. En el mercado las empresas de servicio se convierten en colaboradores de empresas industriales y comercializadoras (externalización) y éstas a su vez suelen ser proveedores o distribuidores de las empresas industriales.

Los enlaces de la cadena de suministro presentan muchas similitudes con la cadena de valor de Porter por lo que la optimización de su gestión conlleva una reducción de su coste. En muchos aspectos y como conclusión lógica la subcontratación de ciertos procesos suele ser el último paso para garantizar la eficiencia del proceso pues actividades como el transporte, ciertos tipos especiales de trabajo, labores de asesoría o consultoría se ponen en manos de colaboradores especializados (siendo la opción efectuar estas funciones internamente en la empresa en la mayoría de los casos antieconómica e ineficiente)***.

***Nota. Debemos tener en cuenta que la subcontratación de un proceso permite también a la organización acceder al “saber hacer” o conocimiento del proveedor lo que también es fuente de ventaja competitiva.

Un punto a tener en cuenta es la diferencia entre la cadena de suministro y la logística, esta última conlleva el planteamiento y seguimiento del conjunto de actividades que están relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de productos y servicios de una organización siendo una parte de la Cadena de Suministro. La logística depende del conjunto de medio (infraestructura y recursos) y procesos con los que cuenta una entidad de modo que se puedan cubrir las necesidades de los clientes del modo más óptimo: la eficiencia del transporte y almacenamiento y la gestión de la preparación de pedidos son puntos relevantes que considera la logística.

La correcta gestión de la cadena de suministro forma parte del management y  la estrategia de cualquier entidad. La necesidad de entregar productos y servicios correctamente y en los plazos acordados con los clientes, el trabajo en la optimización de los tiempos de trabajo y distribución, la minorización de mermas o pérdidas (incluyendo tiempos de trabajo) a lo largo del todo el proceso, la correcta gestión de almacenes así como la coordinación de la comunicación e información entre proveedores, empresa y clientes se sitúa siempre como su objetivo final y dentro de la consecución de la excelencia empresarial.

El descenso de errores y pérdidas en los procesos conllevan a la elevación de rentabilidad del negocio y la disminución de fallos o demoras en las entregas o en los servicios prestados elevan la fidelización de clientes entrando en el círculo de la Mejora Continua y a un mayor y mejor control de todos los procesos de la organización.

“La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas- Philip Kotler”.

Autor: J. Daniel Blanco

El Concepto de Stakeholders

El Concepto de Stakeholders

La idea o concepto de Stakeholder (grupo de interés) fue desarrollada por R. E. Freeman su libro de 1984 Strategic Management: An Stakeholders Approach y su premisa básica es la de que las organizaciones se gestionan de un modo más eficiente a nivel estratégico si se tienen en cuenta las necesidades y opiniones de algunos de sus grupos de interés.

Freeman definió Stakeholder* como cualquier individuo o grupo que puede afectar o verse afectado por las actividades de la organización. Este concepto conlleva una visión muy amplia de los grupos de interés de la empresa asumiendo a los competidores y la sociedad donde la entidad desarrolla sus actividades como parte integrante de los mismos, asumiendo que las compañías “se insertan” en una comunidad su correcta gestión puede beneficiar la vida de la misma.

Observación*. Freeman posteriormente indicó que definió a los grupos de interés como stakeholders en contraposición con stockholder (accionistas).

La consideración de los grupos de interés traspasó su carácter académico a lo largo de los años ´80 “fraguando” en 1994 en los llamados Principios de Caux donde se determinó el primer Código Internacional de Ética Empresarial. En este punto un grupo de empresarios occidentales reconoció que las grandes compañías tenían la responsabilidad global de reducir las amenazas sociales y económicas en aras de estabilidad de la sociedad.

Por otro lado y como continuación de lo anterior durante los últimos años del pasado siglo y principios del presente se efectuó un proyecto en red que cristalizó en el libro Redefining the Corporation (2002) donde James E. Proust, Lee. E. Preston y Sybille Sachs delimitaron a la organización y a sus grupos de interés como una única entidad y definen a la organización como una colaboración* de múltiples y variados actores e intereses los cuales son conocidos como stakeholders.

Nota*. El concepto japonés de Kyosei (trabajar juntos por el bien común) concuerda ampliamente con el punto de vista stakeholder de la organización y la consideración de contar con los grupos de interés en nuestro beneficio ya se encontraba referida en el "Arte de la Guerra".

El Concepto de Stakeholders II

Tener en cuenta a los stakeholders dentro de la estrategia de la organización también ha “empapado” el espíritu de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 ya que la consideración del análisis de sus necesidades por parte de la Dirección se ha convertido en uno de los nuevos requisitos a tener en cuenta. Hace años que la calidad “empuja” a situar la opinión del clientes (la experiencia del cliente se va convirtiendo en un valor añadido) como lugar central de su estrategia y a progresar hacia una mayor integración con sus proveedores estratégicos de modo que el beneficio de la organización se traduce en el beneficio del proveedor. Por otro lado la consideración de los trabajadores, sus opiniones y la consideración de los recursos que necesitan para el desarrollo de su trabajo también se han convertido de actuaciones relevantes.

La relación entre los grupos de interés va más allá de la organización, siendo dicha interdependencia el núcleo de la generación (o destrucción) de la “riqueza de la empresa” y de este modo de los principales objetivos y procesos de la entidad. En este punto se destacan dos conclusiones:

-      El beneficio mutuo es vital para el éxito empresarial (especialmente en situaciones de cambio constante).

-      El propósito de la organización es la creación de riqueza pero su “legitimidad” depende de ser capaz de cubrir las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.

Por otro lado el proyecto Redifining the Corporation delimitó siete principios del management de stakeholders:

1.    La necesidad de reconocimiento y estudio por parte de la Dirección de las inquietudes de las partes interesadas legítimas y su consideración a la hora de gestionar la organización.

2.    La implicación de la Dirección de una entidad en la escucha abierta de las preocupaciones y contribuciones de los grupos de interés así como de los riesgos que asumen al integrarse en la organización.

3.    La gestión de los procesos de la empresa por parte de sus líderes de modo que tengan en cuenta los intereses y capacidades de los diversos stakeholders.

4.  El reconocimiento por parte de la Dirección de la interdependencia de esfuerzos y recompensas entre los diferentes grupos de interés y la necesidad de lograr una distribución justa de beneficios y obligaciones en la actividad de la organización considerando en todo momento sus respectivos riesgos y debilidades.

5.   La necesidad de trabajar, por parte de la Dirección de la entidad, con otras empresas o entidades de un modo cooperativo (tanto privadas como públicas) de modo que se puedan neutralizar o minimizar los riesgos que resulten de las actividades empresariales.

6.    La necesidad de realizar un trabajo con ética evitando actuaciones que pongan en peligro los derechos humanos inalienables (p. ej. el derecho a la vida) o tengan como resultado final la elevación de los riesgos para los grupos de interés.

7.    La Dirección debe tomar conciencia de los potenciales conflictos entre su propia actuación como stakeholder y sus responsabilidades éticas y legales sobre los intereses del resto de partes interesadas así como de la necesidad de la gestión de estas situaciones (los consultores que llevamos algún tiempo en esto sabemos la relevancia de este punto).

La “redefinición” de una empresa y principalmente de una entidad importante viene ligada a su tamaño pues dichas organizaciones alteran el entorno social, físico y político donde opera generando impactos dentro de sus procesos de trabajo que pueden entrar en conflicto con otros grupos de interés como consecuencia de actuaciones no deseadas o perjudiciales.

El Concepto de Stakeholders III

Se suelen considerar tres tipos de grupos de interés: los que implementan los recursos básicos a la entidad, aquellos cuyo bienestar se encuentra ligado al destino de la organización y aquellos que tienen poder para incidir en su rendimiento (tanto de manera positiva como negativa). En todas las ocasiones se consideran como stakeholders a los empleados, accionistas, clientes, sindicatos, proveedores y subcontratistas, organismos reguladores, comunidades locales y ciudadanos así como a organizaciones privadas y gobiernos, siendo las ventajas o pérdidas entre estos grupos de interés y la empresa de doble sentido.

La revisión de “todas” las partes interesadas así como la investigación y la dotación de todo tipo de recursos para conocer y analizar sus necesidades, aparte de ser un requisito de en la Revisión del Sistema de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad, se va convirtiendo poco a poco en un factor de éxito y en una necesidad para garantizar la mejora continua de la organización. Al final los límites de la empresa se “difuminan” como consecuencia de su interrelación con el ambiente que la rodea.

“El carácter es como un árbol y la reputación como una sombra, la sombra es lo que pensamos de él, pero el árbol es la cosa real.”

Abraham Lincoln decimosexto presidente de los Estados Unidos.

Autor. J. Daniel Blanco