La Retención del Talento

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado. 

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

 

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. Seguramente el talento, es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

 “El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Autor: Daniel Blanco

 

 

El Concepto de Stakeholders

El Concepto de Stakeholders

La idea o concepto de Stakeholder (grupo de interés) fue desarrollada por R. E. Freeman su libro de 1984 Strategic Management: An Stakeholders Approach y su premisa básica es la de que las organizaciones se gestionan de un modo más eficiente a nivel estratégico si se tienen en cuenta las necesidades y opiniones de algunos de sus grupos de interés.

Freeman definió Stakeholder* como cualquier individuo o grupo que puede afectar o verse afectado por las actividades de la organización. Este concepto conlleva una visión muy amplia de los grupos de interés de la empresa asumiendo a los competidores y la sociedad donde la entidad desarrolla sus actividades como parte integrante de los mismos, asumiendo que las compañías “se insertan” en una comunidad su correcta gestión puede beneficiar la vida de la misma.

Observación*. Freeman posteriormente indicó que definió a los grupos de interés como stakeholders en contraposición con stockholder (accionistas).

La consideración de los grupos de interés traspasó su carácter académico a lo largo de los años ´80 “fraguando” en 1994 en los llamados Principios de Caux donde se determinó el primer Código Internacional de Ética Empresarial. En este punto un grupo de empresarios occidentales reconoció que las grandes compañías tenían la responsabilidad global de reducir las amenazas sociales y económicas en aras de estabilidad de la sociedad.

Por otro lado y como continuación de lo anterior durante los últimos años del pasado siglo y principios del presente se efectuó un proyecto en red que cristalizó en el libro Redefining the Corporation (2002) donde James E. Proust, Lee. E. Preston y Sybille Sachs delimitaron a la organización y a sus grupos de interés como una única entidad y definen a la organización como una colaboración* de múltiples y variados actores e intereses los cuales son conocidos como stakeholders.

Nota*. El concepto japonés de Kyosei (trabajar juntos por el bien común) concuerda ampliamente con el punto de vista stakeholder de la organización y la consideración de contar con los grupos de interés en nuestro beneficio ya se encontraba referida en el "Arte de la Guerra".

El Concepto de Stakeholders II

Tener en cuenta a los stakeholders dentro de la estrategia de la organización también ha “empapado” el espíritu de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 ya que la consideración del análisis de sus necesidades por parte de la Dirección se ha convertido en uno de los nuevos requisitos a tener en cuenta. Hace años que la calidad “empuja” a situar la opinión del clientes (la experiencia del cliente se va convirtiendo en un valor añadido) como lugar central de su estrategia y a progresar hacia una mayor integración con sus proveedores estratégicos de modo que el beneficio de la organización se traduce en el beneficio del proveedor. Por otro lado la consideración de los trabajadores, sus opiniones y la consideración de los recursos que necesitan para el desarrollo de su trabajo también se han convertido de actuaciones relevantes.

La relación entre los grupos de interés va más allá de la organización, siendo dicha interdependencia el núcleo de la generación (o destrucción) de la “riqueza de la empresa” y de este modo de los principales objetivos y procesos de la entidad. En este punto se destacan dos conclusiones:

-      El beneficio mutuo es vital para el éxito empresarial (especialmente en situaciones de cambio constante).

-      El propósito de la organización es la creación de riqueza pero su “legitimidad” depende de ser capaz de cubrir las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.

Por otro lado el proyecto Redifining the Corporation delimitó siete principios del management de stakeholders:

1.    La necesidad de reconocimiento y estudio por parte de la Dirección de las inquietudes de las partes interesadas legítimas y su consideración a la hora de gestionar la organización.

2.    La implicación de la Dirección de una entidad en la escucha abierta de las preocupaciones y contribuciones de los grupos de interés así como de los riesgos que asumen al integrarse en la organización.

3.    La gestión de los procesos de la empresa por parte de sus líderes de modo que tengan en cuenta los intereses y capacidades de los diversos stakeholders.

4.  El reconocimiento por parte de la Dirección de la interdependencia de esfuerzos y recompensas entre los diferentes grupos de interés y la necesidad de lograr una distribución justa de beneficios y obligaciones en la actividad de la organización considerando en todo momento sus respectivos riesgos y debilidades.

5.   La necesidad de trabajar, por parte de la Dirección de la entidad, con otras empresas o entidades de un modo cooperativo (tanto privadas como públicas) de modo que se puedan neutralizar o minimizar los riesgos que resulten de las actividades empresariales.

6.    La necesidad de realizar un trabajo con ética evitando actuaciones que pongan en peligro los derechos humanos inalienables (p. ej. el derecho a la vida) o tengan como resultado final la elevación de los riesgos para los grupos de interés.

7.    La Dirección debe tomar conciencia de los potenciales conflictos entre su propia actuación como stakeholder y sus responsabilidades éticas y legales sobre los intereses del resto de partes interesadas así como de la necesidad de la gestión de estas situaciones (los consultores que llevamos algún tiempo en esto sabemos la relevancia de este punto).

La “redefinición” de una empresa y principalmente de una entidad importante viene ligada a su tamaño pues dichas organizaciones alteran el entorno social, físico y político donde opera generando impactos dentro de sus procesos de trabajo que pueden entrar en conflicto con otros grupos de interés como consecuencia de actuaciones no deseadas o perjudiciales.

El Concepto de Stakeholders III

Se suelen considerar tres tipos de grupos de interés: los que implementan los recursos básicos a la entidad, aquellos cuyo bienestar se encuentra ligado al destino de la organización y aquellos que tienen poder para incidir en su rendimiento (tanto de manera positiva como negativa). En todas las ocasiones se consideran como stakeholders a los empleados, accionistas, clientes, sindicatos, proveedores y subcontratistas, organismos reguladores, comunidades locales y ciudadanos así como a organizaciones privadas y gobiernos, siendo las ventajas o pérdidas entre estos grupos de interés y la empresa de doble sentido.

La revisión de “todas” las partes interesadas así como la investigación y la dotación de todo tipo de recursos para conocer y analizar sus necesidades, aparte de ser un requisito de en la Revisión del Sistema de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad, se va convirtiendo poco a poco en un factor de éxito y en una necesidad para garantizar la mejora continua de la organización. Al final los límites de la empresa se “difuminan” como consecuencia de su interrelación con el ambiente que la rodea.

“El carácter es como un árbol y la reputación como una sombra, la sombra es lo que pensamos de él, pero el árbol es la cosa real.”

Abraham Lincoln decimosexto presidente de los Estados Unidos.

Autor. J. Daniel Blanco

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler

Los cuatro principios del éxito duradero I

El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:

Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.

Diversificar la cartera

Los cuatro principios del éxito duradero II

En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).

Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.

Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.

“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “

Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.

Autor: J. Daniel Blanco